集團2019年度人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、集團2019年度人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,2018年10月,1,組織架構設計與人力資源配置規(guī)劃,人力資源愿景、使命與總體管理規(guī)劃,人力資源基礎運營管理規(guī)劃,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)劃,人力資源績效管理工作規(guī)劃,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,企業(yè)文化與員工關系管理規(guī)劃,目錄,3,人力資源工作愿景與使命,人力資源規(guī)劃愿景、使命,4,,人力資源中心定位于定戰(zhàn)略、建體系、搭平臺、控風險,人力資源管理現(xiàn)實愿景概要描述,5,公司戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理六大模塊的基本

2、關系,建立 “組織一體化、流程精細化、分工專業(yè)化、執(zhí)行一致性”的集團化戰(zhàn)略管控型人力資源管理體系，保障人力資源各項制度、流程的貫徹落實，防范和化解用工風險，提高人力資源運營效率，改善員工職業(yè)化素養(yǎng)，創(chuàng)造靈活、規(guī)范、高效、協(xié)同的組織氛圍，通過服務、支持、共享與管控提升各業(yè)務版塊人力資源管理能力，為公司年度、中期、長期戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)提供有力支撐。,6,人力資源中心工作目標,7,,發(fā)展性執(zhí)行的原則,,,,繼承性發(fā)揚,創(chuàng)新性完善,,,,人力

3、資源部工作原則,人力資源中心工作的基本原則,8,,,推動授權體系建設,戰(zhàn)略管控型人力資源管控模式過渡階段,9,未來1-2年,2年以后,,轉變,,人力資源中心核心職能轉變,10,,,人力資源規(guī)劃,,生產版塊,,共享,支持,管控,,人力資源中心,營銷版塊,,服務,培育職業(yè)化,,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務指導,業(yè)務支持,方向指引,效果監(jiān)控,戰(zhàn)略管控型的人力資源管理系統(tǒng)示意圖,11,,人力資源中心健康度診斷（審計）工作方式,12,,構建未來人力資本管理

4、體系的優(yōu)化藍圖,13,,,員工,未來/戰(zhàn)略,現(xiàn)在/運作,流程,戰(zhàn)略伙伴,變革推動者,人事專家/顧問,員工激勵者,人力資源中心的管理角色,人力資源管控與服務“三支柱”模式,,主要,更多時間進行內部咨詢,更多時間進行方案設計,,,,,,,,,,,,,,,,,,,主要,主要,,,,,,,領域專家COE,,,共享服務中心SSC,,HR,,合作伙伴,,交付,,設計,,發(fā)現(xiàn),,到:,處理HR運營,,,,,從:,處理常規(guī)問題,,關注:運營有效,

5、關注:解決方案規(guī)劃改進,人才領導力組織氛圍績效能力,關注:客戶管理客戶親密,戰(zhàn)略參與流程優(yōu)化制度制定管理標準文化建設……,薪酬調整數(shù)據(jù)分析員工福利入離職辦理招聘配置……,制度落地業(yè)務支持員工溝通需求管理……,分工不分家，互相交融，互相協(xié)作（服務是最好的管控）,人力資源中心組織架構設計,15,公司組織架構設置基本方針：靈活、規(guī)范、高效、協(xié)同,管理中設置AB角，設置主負責人，確保人才梯隊建設,滿

6、足各業(yè)務版塊獨立核算的需求雙向匯報，人力資源與各版塊考核權重為二八原則,16,讓每位管理者都成為人力資源管理專家,打造全員人力資源管理理念,組織架構設計與人力資源配置規(guī)劃,人力資源愿景、使命與總體管理規(guī)劃,人力資源基礎運營管理規(guī)劃,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)劃,人力資源績效管理工作規(guī)劃,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,企業(yè)文化與員工關系管理規(guī)劃,目錄,組織架構設計與人力資源配置規(guī)劃,18,戰(zhàn)略匹配原則：組織架構設置和崗位配置必須能夠承接公司戰(zhàn)略

7、 , 按照公司戰(zhàn)略發(fā)展目標要求適時調整和優(yōu)化，以獨立核算經(jīng)營體為基本前提。最優(yōu)結構原則：組織結構中高、中、低層級崗位不交叉設崗和重復設崗，不過度超前設置崗位（因業(yè)務需求戰(zhàn)略性儲備除外）。扁平化原則：如一級部門50人以下管理層級不超過2級，50人以上不超過3級。 高效精簡原則：崗位職責相近的部門或崗位盡量合并。管理幅度適中原則：管理者的管理幅度盡量不超過12人，不少于5人，嚴格執(zhí)行管理幅度，控制人員編制數(shù)量。因事設崗原則：不因人

8、設崗，責權利相符。崗位名稱統(tǒng)一原則：不同事業(yè)部工作職責相類似崗位名稱應統(tǒng)一命名。,公司各版塊組織架構設計基本原則,根據(jù)行業(yè)、公司性質、管理要求等有不同變化,組織架構設計與人力資源配置規(guī)劃,19,工作分析,工作說明書,工作的內容 工作的職責 與公司內部工作的關系 工作中的應知應會 經(jīng)驗、年齡、教育 技能的培養(yǎng) 工作環(huán)境條件……,工作識別事項 工作概要 需完成的具體工作 其它的特殊事項 智力條件

9、 身體條件 經(jīng)驗與知識技能……,工作分析與崗位職責,實操示例,組織架構設計與人力資源配置規(guī)劃,20,原有渠道營銷業(yè)務拓展的人員增量配置；渠道、產品裂變導致人員結構變化的增量配置適當專業(yè)管理、技能人才儲備配置。,增量因素,工藝改進與系統(tǒng)效率提升因素；業(yè)務調整的人員剝離和分流；內部人力資源整合等因素。后臺人員再無明顯工作職責增加的情況下，以優(yōu)化減少人員編制為主,減量因素,人員編制增減量配置因素說明,組織架構設置方法：常用人

10、員編制配置方法：1、成本預算控制法（效益評估法），適合銷售團隊，如人均銷售收入、人均利潤、人均增長率等評價指標2、崗位工作量評估法，適合職能類崗位3、勞動生產率方法：適合生產類崗位4、其它方法交叉使用：如任務目標分配法、生產工藝分析法、工作分析法、同行類比法、以項目完成時間和進度確定法、人員能力素質分析法、戰(zhàn)略規(guī)劃和組織架構確定法,組織架構設計與人力資源配置規(guī)劃,21,人均效益標桿目標****元（****年）或人均效益平均目標

11、： ****元2018年總控人數(shù)=2018年銷售目標/3年人均效益目標特別說明：公司總體人員數(shù)量不變的情況下，各部門人員編制規(guī)劃數(shù)量以優(yōu)先滿足銷售團隊人員編制數(shù)量為前提，除直接產生效益人員外，其它部門無特別原因不增加編制。,人員數(shù)量總體控制目標,實操示例,組織架構設計與人力資源配置規(guī)劃,22,銷售人員數(shù)量總體規(guī)劃目標,人均效益目標：2018年銷售人員規(guī)劃人數(shù)=2017年銷售目標/6年人均銷售收入+銷售規(guī)劃戰(zhàn)略性需求人數(shù)（戰(zhàn)略需求人

12、數(shù)即因新業(yè)務、新營銷模式發(fā)展所需求的銷售人員數(shù)量）,實操示例,組織架構設計與人力資源配置規(guī)劃,23,職能類崗位編制規(guī)劃方法,實操示例,組織架構設計與人力資源配置規(guī)劃,24,人才配置策略,配置方式：1、網(wǎng)絡渠道（獵聘網(wǎng)、智聯(lián)招聘、前程無憂等） 2、獵頭推薦（定向合作2-3家獵頭建立長期戰(zhàn)略合作關系，持 續(xù)提供關鍵人才供給）。

13、 3、員工推薦獎勵：如推薦經(jīng)理級獎勵***元、總監(jiān)及以上級別獎勵***元，試用期轉正兌現(xiàn)50%，工作滿6個月兌現(xiàn)30%，滿1年兌現(xiàn)20%。當評選當年最佳新人獎則額外再分別獎勵***元和***元。關注點： 1、人才配置開放性，山東省為主，優(yōu)秀人才跨區(qū)域引進 2、人才配置屬地化，引進我司業(yè)務版塊區(qū)域屬地化有渠道資源人才 3、人才引進匹配度：行業(yè)前5名為主（相關行業(yè)知名

14、企業(yè)如**、**等）目標：招聘進、留得住、用得好。建立新員工考核評估與人文關懷機制,組織架構設計與人力資源配置規(guī)劃,25,員工試用期管理,導師制：新員工入職報到后，用人部門負責人或專人負責新員工日常工作安排與部門內或跨部門工作協(xié)調輔導，確保新員工快速融入團隊。,總結與計劃：新員工月度工作總結與計劃提報，由部門負責人審核后提報人力資源部備案，作為考核轉正的參考依據(jù)。人力資源部每月與新員工、用人部門負責人和工作關聯(lián)人員溝通工作情況，并適時

15、給予輔導。,述職匯報：新員工入職2個月進行述職匯報，總結主要工作內容及未來工作開展規(guī)劃與工作推進計劃，用人部門和人力資源部給予引導與輔導，確保新員工適應崗位工作。,360度評估：通過上級、平級或關聯(lián)部門、下級問卷調查，梳理影響績效的關鍵行為，診斷新員工的綜合素養(yǎng)、技能、管理水平等，并由人力資源部出據(jù)新員工試用期評價報告，作為轉正的參考依據(jù)。,,實操示例,組織架構設計與人力資源配置規(guī)劃,人力資源愿景、使命與總體管理規(guī)劃,人力資源基礎運營管

16、理規(guī)劃,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)劃,人力資源績效管理工作規(guī)劃,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,企業(yè)文化與員工關系管理規(guī)劃,目錄,27,,人力資源中心,,,自上而下,自上而下,管控與分工策略,人力資源中心（COE和SSC)作為人力資源政策制訂與共享服務中心，對人力資源進行總體管控,各業(yè)務版塊HRBP執(zhí)行各項人事政策，對個性化人事方案向人力資源部報備審核,人力資源基礎運營規(guī)劃——管控與分工,28,,人力資源基礎運營規(guī)劃——團隊建設與管理,29,,主要

17、人力數(shù)據(jù)：人力成本總預算、人力資源費率（人力成本占銷售比）、人均銷售額、人均利潤、人均銷售與利潤增長率、人力成本同比與環(huán)比增長、人力總成本分類占比（工資、社保、公積金、福利及其它）、人員編制分析、定崗定編要求,讓數(shù)據(jù)分析為決策提供支持,人力資源數(shù)據(jù)分析模型,人力資源基礎運營規(guī)劃——人力資源數(shù)據(jù)分析,30,,實操示例,,,,人力資源基礎運營規(guī)劃——人力資源數(shù)據(jù)分析,31,實操示例,人力資源基礎運營規(guī)劃——模塊工作精細化思維導圖,32,實操

18、示例,人力資源基礎運營規(guī)劃——各業(yè)務版塊人力審計標準,33,實操示例,人力資源基礎運營規(guī)劃——各業(yè)務版塊人力審計標準,PAGE 34,通過“四化”管理，提升人力資源基礎運營能力，并通過PDCA原理持續(xù)改善，將人力資源管理流程盡最大可能細化，并建標準化操作手冊，，以保持日常人力資源管理體系化。,人力資源基礎運營規(guī)劃——制度流程建設,35,制度流程建設,實操示例,人力資源基礎運營——制度流程建設,人力資源基礎運營——系統(tǒng)化E-HR辦公平臺,

19、36,,,招聘模塊人員需求提報費用需求審批內部招聘發(fā)布,組織人事模塊職位編制的定格管理人員信息錄入聘用入職審批調動離職審批職位/合同等信息維護系統(tǒng)化檔案管理,薪資模塊薪資計算福利計算報盤報表,系統(tǒng)化自助查詢個人信息查詢考勤信息查詢培訓信息查詢績效結果查詢薪資福利確認,時間模塊休假/銷假/加班審批缺勤錄入考勤報表,,,,,搭建HR/OA/F多套辦公系統(tǒng)集成平臺 實現(xiàn)全程

20、e化操作倡導全員參與實現(xiàn)流程管理加強過程監(jiān)控提供信息支撐,培訓/績效模塊培訓信息記錄績效結果職能部門績效結果,人力資源管理信息系統(tǒng)：建立基礎信息、共享服務、信息溝通（OA、郵件）、數(shù)據(jù)分析于一體的人力資源信息化管理系統(tǒng),組織架構設計與人力資源配置規(guī)劃,人力資源愿景、使命與總體管理規(guī)劃,人力資源基礎運營管理規(guī)劃,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)劃,人力資源績效管理工作規(guī)劃,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,企業(yè)文化與員工關系管理規(guī)劃,目錄,38

21、,,培訓管理將培訓與其他人力資源模塊緊密銜接，確保員工在合適的時間得到合適的培訓，以支持人員的發(fā)展和業(yè)績目標的達成；實現(xiàn)培訓的投入產出最大化。,,人力資源規(guī)劃,能力評估,職業(yè)生涯規(guī)劃,績效管理,培訓管理,公司戰(zhàn)略,依據(jù)績效考核結果確定培訓需求,依據(jù)人力規(guī)劃和能力要求確定培訓需求,依據(jù)能力差距分析確定培訓需求,依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展需要確定培訓需求,,職業(yè)生涯發(fā)展,崗位進入,能力評估,績效評估,崗位晉升,,培訓發(fā)展,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)劃,39

22、,諾泰大講堂——你講我學，創(chuàng)建自己的培訓與學習型組織 通過開發(fā)內、外部培訓資源，開展普及性的產品與運營管理知識培訓，通過講師授課積分制和學習積分制，并將積分運用于年度評估、晉升、薪酬晉級等方面，營造全員參與學習的氛圍，通過內部學習提升管理和專業(yè)技能，促進員工跟上公司發(fā)展的步伐。,,根據(jù)季節(jié)性工作安排特點，淡季每周、每月組織各類別的培訓學習，并通過積分制驅動激發(fā)培訓學習的主動性和自覺性，開展常態(tài)化的培訓學習,各部門負責人均

23、為專職講師，引導培養(yǎng)部門培訓講師，開設PPT制作課程和TTT課程，培訓內部兼職講師,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)劃,40,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)劃,41,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)劃,42,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)劃,43,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)劃,44,內部講師開發(fā)與管理，實現(xiàn)知識積累與沉淀,“四會講師”會做、會說、會講、會教,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)劃,45,年度培訓需求分類表（根據(jù)培訓需求問卷匯總）,年度培訓計劃實施將根據(jù)需求分類進行時間安排,培訓管理與人

24、才發(fā)展規(guī)劃,46,員工職業(yè)發(fā)展通道推廣,員工職業(yè)發(fā)展雙通道模型，即“Y”型通道，分為管理通道和非管理通道。通過雙通道職級體系建立，規(guī)范公開透明的員工升降級標準。,公開透明,建立以綜合能力評估為基礎的晉升激勵機制,實操示例,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)劃,47,人才盤點：每年底組織開展一次,1.1營銷類崗位能力勝任素質模型；1.2生產技術類能力素質模型。1.3 職能管理類人員素質模型,2.1 設計能力評估報告；2.2 自評和上級領導評估相結

25、合；2.3 開展人才盤點會議，對人才的能力評估達成共識。2.4通過素質模型識別培訓需求,3.1 制定關鍵崗位繼任與師傅制管理制度和操作辦法；3.2制定關鍵崗位AB角繼任計劃；3.3審核各部門的繼任計劃；3.4各部門制定人才培養(yǎng)計劃。,4.1對盤點結果進行溝通、反饋；4.2設計人才發(fā)展方案；4.3 持續(xù)推進和開展人才培養(yǎng)活動。4.4將人才培養(yǎng)成為常態(tài)化培養(yǎng)機制,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)劃,48,,實操示例,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)

26、劃,49,,實操示例,,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)劃,50,,實操示例,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)劃,組織架構設計與人力資源配置規(guī)劃,人力資源愿景、使命與總體管理規(guī)劃,人力資源基礎運營管理規(guī)劃,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)劃,人力資源績效管理工作規(guī)劃,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,企業(yè)文化與員工關系管理規(guī)劃,目錄,52,績效管理是“一把手”工程：目標、責任、承諾、業(yè)績至上,績效管理原則戰(zhàn)略規(guī)劃導向原則目標層層分解原則壓力逐級傳遞原則全員與業(yè)績掛鉤原則

27、績效結果公開原則,人力資源績效管理工作規(guī)劃,53,,明確界定員工的工作,界定績效考核的考核指標,選擇和建立績效考核的方法,考核方法的溝通與培訓,實施績效考核,績效考核結果的反饋和應用,績效考核的步驟,人力資源績效管理工作規(guī)劃,54,績效管理的重點和難點：績效反饋與輔導,,G（ Goal)確認員工業(yè)績目標,O （Options）尋找解決方案,R(Reality)確認事實評估現(xiàn)狀尋找動因,W(4H)制訂行動計劃和評審時間,向

28、員工陳述溝通的目的,與員工一起商討行動計劃； 制訂下一次的評審時間； 感謝員工并表達你對他的信心。,詢問員工對問題的看法及解決方案； 通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考－還有沒有更好的做法？,描述發(fā)展的問題；要求員工分析原因（避免過早下結論）；設身處地的傾聽（必要時應做筆記）。,人力資源績效管理工作規(guī)劃,55,薪酬激勵晉升激勵榜樣激勵物質激勵感情激勵,激勵員工的常用方法,授權激勵表揚激勵榮譽激勵危機激勵考評激勵,薪酬激勵只

29、是多樣化激勵方式之一,根據(jù)不同方法制訂不同的激勵策略，如月度/季度優(yōu)秀員工評選等,人力資源績效管理工作規(guī)劃,績效管理的角色分工,56,人力資源績效管理工作規(guī)劃,57,年度績效管理實施計劃（根據(jù)公司財務考核年度確定時間節(jié)點）,,,,,,,,,1. 經(jīng)營目標確定2.績效指標溝通3.年度目標責任書簽訂、目標管理卡指標確定4、每月設置管理提升項指標：重大決議、工作重點與難點、制度流程改善修訂與建立等5、因流程、業(yè)務、管理成熟度因素每月評

30、估指標，對爭議指標進行溝通協(xié)調6、各類考核指標定量明確、定性清晰，考核明確。此項工作將成為持續(xù)性開展工作7、年度評選季度優(yōu)秀員工，以現(xiàn)金方式獎勵，大力宣傳、與高管合影、聚餐、旅游等，樹標桿立榜樣，大力宣傳。,,,,,11-12月,,,,,9-10月,,1-12月,人力資源績效管理工作規(guī)劃,58,會議決議考核管理：年月、季度、年度會議計劃,會議由主導部門負責組織召開，各相關部門參加，重要決議事項由人力資源部和相關聯(lián)部門共同負責推進，并

31、識別考核項目以績效考核方式推進實施。,實操示例,人力資源績效管理工作規(guī)劃,,59,實操示例,人力資源績效管理工作規(guī)劃,60,實操示例,人力資源績效管理工作規(guī)劃,,61,實操示例,人力資源績效管理工作規(guī)劃,,62,實操示例,主要針對績效排名靠后的5%-10%，形成書面材料,人力資源績效管理工作規(guī)劃,,63,,360度評價示例,實操示例,人力資源績效管理工作規(guī)劃,組織架構設計與人力資源配置規(guī)劃,人力資源愿景、使命與總體管理規(guī)劃,人力資源基

32、礎運營管理規(guī)劃,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)劃,人力資源績效管理工作規(guī)劃,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,企業(yè)文化與員工關系管理規(guī)劃,目錄,65,薪酬管理體系：內部相對公平性與激勵性、外部競爭性,未來薪酬建議策略：薪酬水平與外部市場對接，核心崗位略高于市場薪酬，非核心崗位與市場持平，即保留和吸引優(yōu)秀人才，即薪酬微笑曲線策略。根據(jù)公司業(yè)績增長情況 ，公司薪酬增長與社會平均薪酬增長保持同步即7%-10%之間。合適的避稅籌劃：公積金基數(shù)調整、費用報銷

33、等薪酬策略考慮法律風險性，如薪酬結構設計最低工資標準、加班津貼、其它補貼等,,,薪酬增長兼顧業(yè)績增長與社會薪酬增長的平衡,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,66,年度薪酬管理策略,優(yōu)化寬帶薪酬基表與職等職級匹配薪酬體系建立區(qū)分職能類、銷售類、生產類建立以績效考核為基礎的年終獎金分配機制，保留人才薪酬水平與外部市場對接，吸引優(yōu)秀人才，薪酬水平通過人才購買薪酬 數(shù)據(jù)、招聘網(wǎng)站、日常招聘面試評估確定建立以公司業(yè)績和員工績效為導向的年度調薪機

34、制每月人力資源運營數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析,銷售團隊,非銷售團隊,崗位價值評估：業(yè)績與能力、工作重要程度、工作飽和度、同類崗位職責差異度、工作崗位可替代性、招聘難易程度、地理位置、工作環(huán)境等,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,外在薪酬在吸引員工方面產生重要作用,67,,外在的,吸引員工,激勵員工,保留員工,隨時隨地,“市場化”而非“平均化”,“績效化”而非“形式化”,“個性化”而非“統(tǒng)一化”,“及時化”而非“隨意化”,人力資源薪酬管理工作

35、規(guī)劃,內在薪酬在保留員工方面具有重要意義,68,,,,,,培訓,溝通,績效管理,工作環(huán)境,與職責相關定義成功所需技能有針對性的培訓,,,雙向溝通授權范圍明晰,與職位、薪酬、培訓相結合自上而下績效指標透明度,,,工作氛圍人際關系領導信任穩(wěn)定/挑戰(zhàn)的工作環(huán)境,,,,,內在的,“職責化”而非“職級化”,“互動化”而非“單向化”,“管理化”而非“考核化”,“人性化”而非“等級化”,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,69,,目標

36、激勵,特別獎勵,吸引保留,人性,“市場化、績效化”而非“平均化”,“差異化、及時化”而非“形式化”,“多樣化”而非“統(tǒng)一化”,“個性化”而非“隨意化”,經(jīng)濟性報酬,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,組織架構設計與人力資源配置規(guī)劃,人力資源愿景、使命與總體管理規(guī)劃,人力資源基礎運營管理規(guī)劃,培訓管理與人才發(fā)展規(guī)劃,人力資源績效管理工作規(guī)劃,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,企業(yè)文化與員工關系管理規(guī)劃,目錄,71,積分制：培養(yǎng)員工職業(yè)化好習慣