深圳中航集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例分析

1、1深圳中航集團 深圳中航集團人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃案例分析 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃案例分析——————————————————案例： 案例：深圳中航集團（以下簡稱：深圳中航）是以投資實業(yè)為主體的戰(zhàn)略控股型公司，是中國航空工業(yè)系統(tǒng)內(nèi)非航空業(yè)務的主力軍和中航技總公司的實業(yè)平臺。自 1982 年成立以來，深圳中航依托航空工業(yè)雄厚的技術(shù)實力和人才優(yōu)勢，逐步發(fā)展成為集高科技制造、地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、酒店經(jīng)營、零售、高檔消費品、貿(mào)易、資源等核心業(yè)務為一體的

2、多元化企業(yè)。擁有深中航、中航地產(chǎn)、深天馬、飛亞達等四家境內(nèi)外上市公司及天虹、深南電路、中航資源、中航物業(yè)、中航商貿(mào)、中航酒店等一批具有影響力的知名企業(yè)。深圳中航人才理念 深圳中航人才理念——“人力資源是第一資源 人力資源是第一資源”深圳中航將集團的人才理念確定為“人力資源是第一資源”，將人力資源視為一切的中心和根本。始終將員工放在第一位，充分尊重員工的權(quán)利與需求，創(chuàng)設相應環(huán)境，給人才提供展示才華的舞臺和廣闊發(fā)展空間，重視對人的激勵，不斷

3、開發(fā)人的潛能，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。深圳中航人力資源戰(zhàn)略 深圳中航人力資源戰(zhàn)略——建立現(xiàn)代人力資源體系，實施戰(zhàn)略人力資源管理 建立現(xiàn)代人力資源體系，實施戰(zhàn)略人力資源管理作為一家戰(zhàn)略控股型公司，深圳中航將 HR 提升到了集團戰(zhàn)略的高度，將總部的HR 定位于集團戰(zhàn)略人力資源構(gòu)建和實施的推動者——從集團層面，明確制定人力資源戰(zhàn)略，推動戰(zhàn)略人力資源管理體系，有效支撐集團戰(zhàn)略的達成；同時利用集團的平臺，整合各個企業(yè)的共性需求，實現(xiàn)資源共享與價

4、值最大化。例如校園招聘、培訓等，均由集團牽頭共同實施。2005 年，深圳中航確定了到 2010 年實現(xiàn)經(jīng)營收入 305 億元、利潤總額 28 億元的宏偉戰(zhàn)略目標，并保證主要業(yè)務在細分市場居領先地位。培育一流的人才，打造一流的團隊，實施一流的管理，制造一流的產(chǎn)品，提供一流的服務，打造行業(yè)一流的企業(yè)成為深圳中航新的五年目標。圍繞集團的發(fā)展戰(zhàn)略，集團人力資源部確定了以部門戰(zhàn)略地圖為核心的各項戰(zhàn)略目標，如高管人員的選拔、培養(yǎng)、激勵、考核等系統(tǒng)管

5、理體系、深圳中航整體人才培養(yǎng)體系的推動與實施、以“深圳中航經(jīng)理學院為平臺”的集團培訓體系實施、以“校園招3為核心的人力資源制度。為確保集團新戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，人力資源部引入目標管理，確立以戰(zhàn)略目標為導向的績效管理體系，對集團戰(zhàn)略目標進行逐層分解，并通過深入的績效管理制度宣導，確保戰(zhàn)略目標的執(zhí)行。在績效管理中，各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，在 K3HR 系統(tǒng)中制定部門的考核指標，并且將指標分解到員工。在考核評估時，對員工、部門完成評分后，還需要進行

6、分數(shù)的匯總及統(tǒng)計分析?？己酥芷诮Y(jié)束后，上級可以直接在 K3HR 系統(tǒng)中對下屬的指標完成情況進行打分和評定績效等級。評估完成后，系統(tǒng)對評分和等級自動進行匯總統(tǒng)計，人力資源部只需要直接打開績效管理報表，就可以一目了然的查看到每個員工的績效評分和等級以及績效等級的分布情況。E-HR 系統(tǒng)的建立，企業(yè)實現(xiàn)了工作流驅(qū)動人事事務、輕松實現(xiàn)薪酬的計算與發(fā)放、促進 HR 管理流程標準化、即時掌控下屬機構(gòu) HR 狀況助您有效體現(xiàn)執(zhí)行價值。系統(tǒng)形成了以企業(yè)

7、 CEO、HR 經(jīng)理、業(yè)務經(jīng)理和每一個員工共同參與的戰(zhàn)略人力資源管理平臺。同時由于在不同的平臺上的不同員工獲得了對于信息的最大滿足，讓員工參與到人力資源管理中，普通員工、經(jīng)理、總經(jīng)理等不同角色，都可以通過 HR 工作臺，在人力資源系統(tǒng)中進行日常人事審批、績效考核評估等工作處理。對中航影響更大的是，通過變革將企業(yè)戰(zhàn)略目標傳遞給員工，讓員工參與到績效管理工作中，培養(yǎng)了員工的績效意識、危機意識，讓員工感到了“壓力“，增強了員工的科學創(chuàng)新意識，

8、也進一步加深了 HR 的戰(zhàn)略地位。 人本、進取、和諧的企業(yè)文化 人本、進取、和諧的企業(yè)文化深圳中航的管理層認為：企業(yè)最高層次的競爭不再是人、財

9、、物的競爭，而是文化的競爭；看不見摸不著的企業(yè)文化，就像神經(jīng)系統(tǒng)和免疫系統(tǒng)，成為企業(yè)內(nèi)在的生命線。“人本”觀念是深圳中航的核心價值觀之一，目前在集團推行平衡計分卡的工作中，各下屬企業(yè)把建設“以人為本”的企業(yè)文化提高到了戰(zhàn)略高度，通過平衡計分卡的分解，將建立“員工滿意度調(diào)查”納入集團的行動方案，并將“員工滿意度”正式納入企業(yè)考核的指標體系。參加過幾屆“最佳雇主”評選和調(diào)研報告后，深圳中航的人力資源部門意識到員工滿意度和敬業(yè)度是兩回事，沒有

10、敬業(yè)度對公司來說沒有任何成長，因此從 2007 年開始集團開始做員工敬業(yè)度調(diào)查，覆蓋全集團 30000 員工，抽樣 6000 份，交由獨立的第三方公司做出報告。針對員工敬業(yè)度，集團 CEO 提出對員工的人性化管理和企業(yè)社會責任。深圳中航認為，經(jīng)營企業(yè)的終極首要目的并非利潤和顧客，而是為了讓員工在企業(yè)里和企業(yè)共同成長實現(xiàn)個人價值。從評選中，集團也意識到自身在管理上存在的問題和不足，例如由于制定的高業(yè)績目標，溝通時間不足，員工對很多東西不了