整合預(yù)算企業(yè)預(yù)算的新模式

1、麟避毋。t參四。煮塞燃。整臺預(yù)算：企業(yè)預(yù)算的新模式一，傳統(tǒng)預(yù)算模式的弊端王峰娟陳利花瓣傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系的構(gòu)建是基于企業(yè)固有的職能部門劃分而進行的。在保持作業(yè)流程不變和管理流程不變的情況下，將各職能部門的年度經(jīng)營計劃以貨幣或數(shù)量的形式表示出來即成為公司預(yù)算。進入20世紀90年代，企業(yè)所面師的經(jīng)營環(huán)境和管理模式發(fā)生了巨大的變化處于激烈的國際競爭和全球化經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境下的企業(yè)日益感覺到既有的預(yù)算管理實務(wù)不能滿足企業(yè)的需求。這種傳統(tǒng)的預(yù)算管理體

2、系的模式存在諸多弊端1、傳統(tǒng)預(yù)算目標傾向于集中實現(xiàn)短期的財務(wù)目標，不能很好地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標2、沒有全面、深人地考慮企業(yè)的價值驅(qū)動因素不夠注重價值的增加3。傳統(tǒng)預(yù)算模式將原本聯(lián)系緊密的作業(yè)流程人為地割裂開來眾多分布于不同部門卻相互聯(lián)系的作業(yè)因此而失去管理和控制導(dǎo)致作業(yè)流程與預(yù)算之間不協(xié)調(diào)，4傳統(tǒng)預(yù)算模式下，組織流程并非最優(yōu)，達不到合理配置企業(yè)資源和企業(yè)價值最大化的目標。二、整合預(yù)算框架分析整合預(yù)算與傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算和全面預(yù)算有著較大的

3、區(qū)別。整合預(yù)算把企業(yè)的一切行為統(tǒng)一到價值目標上來也就是只有創(chuàng)造價值的活動才能存在于企業(yè)，同時為了保證預(yù)算目標的實現(xiàn)也必然要求預(yù)算能夠切實地落實到每個主體以及主體所從事的每項作業(yè)上這必然要求對企業(yè)的組織崗位流程進行再造也必須對企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)進行標準化以尋找各項作業(yè)與價值之間的合理關(guān)系實現(xiàn)功能與價值之間的有效連接。顯然，如此系統(tǒng)整體的企業(yè)內(nèi)部整合就必須30日蚤#“鈾Ⅸ20074借助價值預(yù)算手段來完成。(一)整合預(yù)算的基礎(chǔ)：在進行整合預(yù)算之前

4、必須對企業(yè)內(nèi)的功能體系進行標準化。首先，要描述企業(yè)價值鏈確定價值鏈的具體價值活動構(gòu)成。企業(yè)價值鏈中每項活動對企業(yè)創(chuàng)造價值的貢獻大小不同價值鏈的各種活動的聯(lián)系是降低單個價值活動及最終成本的重要因素。根據(jù)邁克爾波特的價值鏈分析方法價值活動可以分為兩類基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動，任何企業(yè)，基本活動都可以劃分為內(nèi)部后勤，生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤市場銷售和服務(wù)五種基本類別。輔助活動是輔助基本活

5、動并通過提供外購?fù)栋恕⒓夹g(shù)人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭所涉及的各種輔助活動可以被分為采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)旋四種基本類型。在企業(yè)的基本活動和輔助活動中，應(yīng)該重點分析企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造價值的活動，找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，以厘創(chuàng)造利潤的新增長點，分析識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟活動列出各經(jīng)濟活動的威本驅(qū)動因素及相互關(guān)系從而可以在價值鏈系

6、統(tǒng)中尋找降低經(jīng)濟活動成本的信息機會和方法達到企業(yè)預(yù)算管理的目的要求。其次需要對崗位進行再造。企業(yè)內(nèi)構(gòu)成價值鏈條上的各項作業(yè)最終都必須靠人來完成，而企業(yè)中的人員都是安排在具體的崗位上的。所以作業(yè)只有被放到某一具體的崗位，并通過人的行為才能真正為顧客創(chuàng)造價值或為企業(yè)帶來價值。因此整合預(yù)算關(guān)鍵的就是要對企業(yè)內(nèi)的崗位進行重新設(shè)計。在進行崗位設(shè)計時，要考慮以下幾點一是必須把由萬方數(shù)據(jù)露露時專個才叫苦拮據(jù)咱墮臺要篝:e皿預(yù)爵的新醺茸主峰娟陳利花11

7、f布陪她l(..撾、品的S雪組:~秘魯.仿劊帽~i:!:I，t巒唱洞生鑼i3.t伺候I~.α:機叫~!，:止η‘傳統(tǒng)預(yù)算模式的弊端傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系的構(gòu)建是基于企業(yè)固有的職能部門劃分而進行的。在保持作業(yè)流程不變和管理~!ii程不變的情況節(jié)，將各職能部門的年度經(jīng)營計劃以貨幣或數(shù)量的形式表示出來即成為公司預(yù)算e進入20世紀90年代企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境和管理模式發(fā)生了巨大的變化處于激烈的國際競爭和全球化經(jīng)警戰(zhàn)略環(huán)境下的企業(yè)日益感覺到既有的預(yù)算

8、管理實務(wù)不能滿足企業(yè)的精求.這種傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系的模式存在諸多弊端1、傳統(tǒng)預(yù)算目標傾向于集申實現(xiàn)短期的財務(wù)目標，不能很好地支梅企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標沒有全面、深入地考慮企業(yè)的價值驅(qū)動因素不夠注重價值的增加3傳統(tǒng)預(yù)算模式將原本聯(lián)系緊密的作業(yè)流程人為地割裂開來眾多分布于不同部門卻相互聯(lián)系的作業(yè)因此而失去管理和控制I導(dǎo)致偉業(yè)章程與預(yù)算之間不協(xié)調(diào)4傳統(tǒng)預(yù)算模式下，組織流程并菲最優(yōu)l達不到合理配置企業(yè)資源和企業(yè)價值最大化的目標.二.整合預(yù)算框架分析整

9、合預(yù)算與傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算和全面預(yù)算有著較大的區(qū)別.整合預(yù)算把企業(yè)的切行為統(tǒng)到價值目標上來i也就是只有創(chuàng)造價值的活動才能存在于企業(yè)，同時為7保證預(yù)算目標的實現(xiàn)也必然要求預(yù)算能夠切實地落實到每個主體以及主體所從事的每項作業(yè)上l這必然要求對企業(yè)的組織、崗位流程進行再造『也必須對企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)進行標準化i以尋找各項件業(yè)與價值之間的合理關(guān)系，實現(xiàn)功能與價值之間的有效連接.顯然如此系統(tǒng)整體的企業(yè)內(nèi)部整合就必須30~毫堅合刊毀含‘2田74借助價值預(yù)算手

10、段來完成.(一)整合預(yù)算的基礎(chǔ)在進行整合預(yù)算之前!必須對企業(yè)內(nèi)的功能體系進行標準化。首先要描述企業(yè)價值鏈確定價值鏈的具體價值活動構(gòu)成。企業(yè)價值鏈中每項活動對企業(yè)創(chuàng)造價值的貢獻大小不同l價值鏈的各種活動的聯(lián)系是降低單個價值活動及最終成本的重要因素.根據(jù)邁克爾波特的價值鍵分析方法價值活動可以分為兩類基本活動和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動a任何企業(yè)基本活動都可以劃分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營嘈外部后勤

11、.市場銷售和服務(wù)五種基本類別.輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度爰夹g(shù)人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持I在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭所涉及的各種輔助活動可以被分為采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施四種基本類型.在企業(yè)的基本活動和輔助活動中，應(yīng)該重點分析企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造價值的活動找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢以及創(chuàng)造利潤的新增長點，分析識別戚本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快‘最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟活動。列出各經(jīng)濟活動

12、的成本驅(qū)動因素及相互關(guān)系從而可以在價值鏈系統(tǒng)中尋找降低經(jīng)濟活動成本的信息機會和方法達到企業(yè)預(yù)算管理的目的要求.其次需要對崗位進行再造。企業(yè)內(nèi)構(gòu)成價值鏈條上的各項作業(yè)最終都必須靠人來完成1而企業(yè)中的人員都是安排在具體的崗位上的，所以作業(yè)只有被放!tJ某具體的崗位，并通過人的行為才能真正為顧客創(chuàng)造價值或為企業(yè)帶來價值.因此I整合預(yù)算關(guān)鍵的就是要對企業(yè)內(nèi)的崗位進行重新設(shè)計。在進行崗位設(shè)計時，要考慮以下幾點是必須把由一個人完成更為有效的關(guān)聯(lián)作業(yè)

13、設(shè)計在同一個崗位上以消除由于作業(yè)在不同崗位之間的分配不當而導(dǎo)致的不同崗位之間的扯皮和無人完成作業(yè)的現(xiàn)象二是每一個崗位的作業(yè)的數(shù)量和質(zhì)量必須有明確的要求，并能使完成作業(yè)的人員娃于滿負荷工作的狀態(tài)三是相互牽制的作業(yè)不得設(shè)計在同一個崗位上，以加強企業(yè)內(nèi)部控制。再次部門流程要標準化。部門流程設(shè)計必須以企業(yè)人、財物、信息技術(shù)等要素流轉(zhuǎn)的技術(shù)性(功能性】特征為基礎(chǔ)明確流程的起點和終點，以及應(yīng)該通過的環(huán)節(jié)每個環(huán)節(jié)應(yīng)該完成的基本作業(yè)及其應(yīng)該達到的目標標

14、準化后的部門流程之間要保持信息傳遞的暢通同時也要相互牽制。這種整臺后的流程在一定程度是對現(xiàn)有資源的重新分配和組合它同時將原本屬于不同部門的工作職責(zé)進行合并賦權(quán)一個責(zé)任單位或責(zé)任人完成一系列簡單任務(wù)而不是將這些任務(wù)分別交給幾個人這樣可以大大加快組織中的物流和信息流速度實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。(二)分析企業(yè)的價值體系，確定預(yù)算重點。首先，以企業(yè)的目標為前提，進行作業(yè)分析又稱價值鏈分析。價值鏈是由Porter1985》提出的。它描述了顧客價值是如

15、何通過一系列可以形成一個最終產(chǎn)品或服務(wù)的作業(yè)而形成的。企業(yè)內(nèi)的作業(yè)活動可以分為增值作業(yè)、保值作業(yè)和減值作業(yè)。增值作業(yè)是既能為顧客創(chuàng)造價值，又能為企業(yè)增加價值的作業(yè)，保值作業(yè)雖不能為企業(yè)和顧客創(chuàng)造價值，但是它能夠減少企業(yè)的直接損失減值作業(yè)是企業(yè)在進行增值作業(yè)的過程中發(fā)生的意外損失。價值鏈分析的目標就是要找出創(chuàng)造價值活動的鏈結(jié)它們能夠使企業(yè)降低成本或增加產(chǎn)品的差異化。這些鏈結(jié)可能存在于公司內(nèi)部或公司和供應(yīng)商，渠道及客戶之間。預(yù)算資金的安排應(yīng)

16、重點保證增值作業(yè)活動和保值作業(yè)活動的高效運作。對于減值作業(yè)活動則應(yīng)在預(yù)算安排上盡量加以限制，或安排預(yù)算資金用于消除減值活動從流程的角度優(yōu)化整個作業(yè)組合，使預(yù)算的編制基礎(chǔ)更為扎實合理。其次，對標準化的部門流程進行分析。通過流程分析，確定各價值活動問的相互關(guān)系在價值鏈系統(tǒng)中尋找降低價值活動成本的信息、機會和方法，判斷流程中有哪些控制點以及控制點的性質(zhì)即在這些控制點中哪些是可控的哪些是不可控的哪些是關(guān)鍵的控制點控制的方法怎樣從而確定流程改進的

17、重點、優(yōu)化企業(yè)流程。再次在價值分析的基礎(chǔ)上確定整合預(yù)算體系。在整合預(yù)算體系中預(yù)算制定的內(nèi)容更加豐富財務(wù)預(yù)算只是整個預(yù)算內(nèi)容的一部分更重要的在于對價值鏈的分析后的流程再造與優(yōu)化以及制定相關(guān)的計劃：預(yù)算控制的目標也更加多元化企業(yè)為實現(xiàn)其總體目標，應(yīng)當對整個系統(tǒng)進行最。。塞葶慧籬，。餐s奄。含討淵優(yōu)化的抉擇而不是對價值鏈中的某項活動進行最優(yōu)抉擇。非財務(wù)目標的確立應(yīng)著眼于生產(chǎn)經(jīng)營過程的綜臺改進和整體價值鏈的增值，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)整合預(yù)算

18、指標要重點依據(jù)價值鏈對預(yù)算影響的分析結(jié)果，靈活制定各項預(yù)算的指標，合理分配預(yù)算開支，編制可行的企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算等預(yù)算報表及擬定預(yù)算計劃書。同時要注意預(yù)算的彈性與剮性。三)按因果關(guān)系鏈構(gòu)建信息體系。按照因果關(guān)系鏈形成的信息體系采用并行化信息傳遞方式具有高度的集成性。整合預(yù)算是建立在通過分享信息和共同計劃使整體資源利用效率得到提高這一合作理念之上的預(yù)算制定過程是縱向和橫向信息的集成過程?？v向是指價值鏈由下游向上游的信息

19、集成，橫向指生產(chǎn)同類或類似產(chǎn)品的企業(yè)之間的信息共享。上游企業(yè)能夠通過信息集成平臺了解下游企業(yè)真實需求信息準時提供物資下游企業(yè)也可及時按整個價值鏈預(yù)算迭成的協(xié)議采購物資。變更預(yù)算的企業(yè)就可通過信息集成平臺及時傳遞變更信息，讓實時的經(jīng)營進度信息為合作方共享以利于關(guān)聯(lián)企業(yè)及時調(diào)整內(nèi)部預(yù)算實現(xiàn)鏈上企業(yè)預(yù)算的互動，上下游企業(yè)可以避免不必要的庫存靈活主動地安排生產(chǎn)和調(diào)撥物資使鏈上的各個節(jié)點緊密地銜接在一起，幫助鏈上各企業(yè)全面預(yù)算的編制更加及時可靠。

20、可以看出整臺預(yù)算高度集成的信息是沿著價值鏈不同節(jié)點方向傳遞的。一個節(jié)點經(jīng)營預(yù)算會受到其他節(jié)點預(yù)算的影響價值鏈上各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調(diào)一致使整條價值鏈價值最大化目標得以實現(xiàn)，同時摒除了傳統(tǒng)預(yù)算模式中部門間的障礙實現(xiàn)了工作協(xié)調(diào)和并行化經(jīng)營。三整合預(yù)算的優(yōu)越性整合預(yù)算從功能體系價值體系和信息體系三個方面構(gòu)建了企業(yè)預(yù)算的新模式彌補了傳統(tǒng)預(yù)算模式的不足整臺預(yù)算從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)具體分析預(yù)算期內(nèi)市場狀況、企業(yè)內(nèi)部狀況和競爭對手動態(tài)

21、等注重企業(yè)與供應(yīng)商和顧客之間的關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部價值鏈中各活動間的聯(lián)系，預(yù)算管理著眼點從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部使得預(yù)算具有全局性和全面性可以稱得上是戰(zhàn)略預(yù)算，因而突破了傳統(tǒng)預(yù)算容易引發(fā)短期行為的缺陷i整合預(yù)算對崗位和部門流程進行了再造從而強化了相互關(guān)聯(lián)的作業(yè)流程使得預(yù)算與作業(yè)流程具有高度的協(xié)調(diào)一致性此外整合預(yù)算充分優(yōu)化和整合了企業(yè)資源。麟(作者單位：北京工商大學(xué)會計學(xué)院)責(zé)任編輯張玉偉20074對每；，一臺‰31萬方數(shù)據(jù)個人完成更為有效的

22、關(guān)聯(lián)作業(yè)設(shè)計在同一個崗位上!以消除由于作業(yè)在不同崗位之間的分配不當而導(dǎo)致的不同崗位之間的扯皮和無人完成作業(yè)的現(xiàn)象二是每個崗位的作業(yè)的數(shù)量和質(zhì)量必須有明確的要求，并能使完成作業(yè)的人員處于滿負荷工作的狀態(tài)a三是相互牽制的作業(yè)不得設(shè)計在同一個崗位上v以加強企業(yè)內(nèi)部控制a再次!部門流程要標準化。部門流程設(shè)計必須以企業(yè)人、財.物、信息.技術(shù)等要素洗轉(zhuǎn)的技術(shù)性(功能性)特征為基礎(chǔ)I明確流程的起點和終點，以及應(yīng)該通過的環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)應(yīng)該完成的基本作業(yè)

23、及其應(yīng)該達到的目標標準化后的部門流程之間要保持信息傳遞的暢通同時也要相互牽制。這種整合后的流程在定程度是對現(xiàn)有資源的重新分配和組合它同時將原本屬于不同部門的工作職責(zé)進行合并I賦權(quán)一個責(zé)任單位或責(zé)任人完成系列簡單任務(wù)!而不是將這些任務(wù)分別交給幾個人I這樣可以太太加快組織中的物流和信息流速度實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。(二)分析企業(yè)的價值體系j確:預(yù)算重點a首先以企業(yè)的目標為前提進行休業(yè)分析又稱價值鏈分析。價值鏈是由PO門er19851提出的，它描

24、述7顧客價值是如何通過系列可以形成個最終產(chǎn)品或服務(wù)的作業(yè)而形成的。企業(yè)內(nèi)的作業(yè)活動可以分為增值作業(yè)。保值作業(yè)和減值作業(yè)。增值作業(yè)是既能為顧客創(chuàng)造價值又能為企業(yè)增加價值的作業(yè)!保值作業(yè)雖不能為企業(yè)和顧客創(chuàng)造價值!但是它能夠減少企業(yè)的直接損失『減值il業(yè)是企業(yè)在進行增值作業(yè)的過程中發(fā)生的意外損失。價值鏈分析的目標就是要找出創(chuàng)造價值活動的鏈結(jié)i它們能夠使企業(yè)降低成本或增加產(chǎn)品的差異化。這些鏈結(jié)可能存在于公司內(nèi)部或公司和供應(yīng)商、渠道及客戶之間。

25、預(yù)算資金的安排應(yīng)重點保證增值作業(yè)活動和保值作業(yè)活動的高效運作。對于減值作業(yè)活動則應(yīng)在預(yù)算安排上盡量加以限制j或安排預(yù)算資金用于消除減值活動!從流程的角度優(yōu)化整個作業(yè)組合，便預(yù)算的編制基礎(chǔ)更為扎實合理e其次對標準化的部門流程進行分析e通過流程分析，確定各價值活動間的相互關(guān)系i在價值鏈系統(tǒng)中尋找降低價值活動成本的信阜、機會和方法!判斷流程中有哪些控制點以及控制點的性質(zhì)即在這些控制點中哪些是可控的，哪些是不可控的1哪些是關(guān)鍵的控制點控制的方法

26、怎樣從而確定流程改進的重點、優(yōu)化企業(yè)流程。再次在價值分析的基礎(chǔ)上確定整合預(yù)算體系.在整合預(yù)算體系中預(yù)算制定的內(nèi)容更加幸富財務(wù)預(yù)算只是整個預(yù)算內(nèi)容的部分曠更重要的在于對價值鏈的分析后的流程再造與優(yōu)化以及制定相關(guān)的計劃預(yù)算控制的目標也更加多元化I企業(yè)為實現(xiàn)其總體目標!應(yīng)當對整個系統(tǒng)進行最FmaZ黯川件，啦翻優(yōu)化的抉擇!而不是對價值鏈中的某項活動進行最優(yōu)抉擇。非財務(wù)目標的確立應(yīng)著眼于生產(chǎn)經(jīng)營過程的綜合改進和整體價值鏈的增值有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的

27、實現(xiàn)整合預(yù)算指標要重點依據(jù)價值鏈對預(yù)算影響的分析結(jié)果，靈活制定各項預(yù)算的指標，合理分配預(yù)算開支!編制可行的企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算等預(yù)算報表及擬定預(yù)算計劃書同時要注意預(yù)算的彈性與剛性。l三)接因果關(guān)系鏈構(gòu)建信息體系，按照因果關(guān)系鏈形成的信息體系采用并行化信息傳遞方式具有高度的集成性。整合預(yù)算是建立在通過分享信息和共同計劃使整體資源利用效率得到提高這合作理念之上的，預(yù)算制定過程是縱向和橫向信息的集成過程?？v向是指價值鏈由下游

28、向上游的信息集成!橫向指生產(chǎn)罔類或類似產(chǎn)品的企業(yè)之間的信息共享。上游企業(yè)能夠通過信息集成平臺7解下游企業(yè)真實需求信息準時提供物資I下游企業(yè)也可及時接整個價值鏈預(yù)算達成的協(xié)議采購物資。變更預(yù)算的企業(yè)就可通過信息集成平臺及時傳遞變更信息，讓實時的經(jīng)營進度信息為合作方共享以利于關(guān)聯(lián)企業(yè)及時調(diào)整內(nèi)部預(yù)算實現(xiàn)鏈上企業(yè)預(yù)算的互動上下游企業(yè)可以避免不必要的庫存靈活主動地安排生產(chǎn)和調(diào)撥物資1使鏈上的各個節(jié)點緊密地銜接在一起，幫助鏈上各企業(yè)全面預(yù)算的編制

29、更加及時可靠?？梢钥闯稣项A(yù)算高度集成的信息是沿著價值鏈不同節(jié)點方向傳遞的。個節(jié)點經(jīng)營預(yù)算會受到其他節(jié)點預(yù)算的影響價值鏈土各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調(diào)致使整條價值鏈價值最大化目標得以實現(xiàn)同時摒除7傳統(tǒng)預(yù)算模式中部門間的障礙I實現(xiàn)了工作協(xié)調(diào)和并行化經(jīng)營。三.整合預(yù)算的優(yōu)越性整合預(yù)算從功能體系.價值體系和信息體系三個方面構(gòu)建了企業(yè)預(yù)算的新模式彌補了傳統(tǒng)預(yù)算模式的不足整合預(yù)算從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)具體分析預(yù)算期內(nèi)市場狀況、企業(yè)內(nèi)部狀況