流程優(yōu)化步法目標(biāo)流程及配套方案設(shè)計(jì)

1、流程優(yōu)化六步法：目標(biāo)流程及配套方案設(shè)計(jì)流程優(yōu)化六步法：目標(biāo)流程及配套方案設(shè)計(jì)新流程設(shè)計(jì)新流程設(shè)計(jì)流程優(yōu)化的方法很多。我們這里把常用的集中都介紹一下。但這并不代表同一個(gè)項(xiàng)目你必須用到所有的方法，更不代表你必須“按部就班”地套用這些表格。在剛開始接觸ASME及ESEIA方法的時(shí)候，我們也像發(fā)現(xiàn)了萬能鑰匙一樣興奮。而且要求每個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)目組在新流程設(shè)計(jì)時(shí)必須運(yùn)用這些表格。后來，我們發(fā)現(xiàn)沒有一個(gè)項(xiàng)目完全按照這些方法去運(yùn)作項(xiàng)目。大致原因有:方法本

2、身不具備較強(qiáng)的通用性。比如ASME表格。你可以說它適用于所有行業(yè)，但實(shí)際上他更適合制造業(yè)很多流程本身不是嚴(yán)格線性的，放到ASME或ESEIA表格中并一定比流程圖分析更簡單并不是所有流程優(yōu)化項(xiàng)目都有必要把活動(dòng)細(xì)分到如吉爾布雷斯夫婦要求的細(xì)化程度，有時(shí)候籠統(tǒng)地以流程目標(biāo)為優(yōu)化對(duì)象，比以流程活動(dòng)為對(duì)象更加有效很多流程優(yōu)化項(xiàng)目(特別是BPI)并非是重新設(shè)計(jì)流程，而是對(duì)核心問題進(jìn)行整改。有時(shí)候甚至問題的整改方案是非常明確的，所以沒必要一切從頭開始

3、。所以，告訴你這些方法的目的只是強(qiáng)調(diào)：在流程優(yōu)化時(shí)有這么多種優(yōu)化的思考方向可以參考。具體如何使用、是否使用取決于項(xiàng)目的特性，比如時(shí)間要求、范圍等等。方法一：流程增值分析表ASME流程活動(dòng)增值分析表(ASME)說明：增值可以分為兩大類:一、客戶增值，判斷標(biāo)準(zhǔn)為1、該任務(wù)是否為產(chǎn)品服務(wù)提供了新的功能2、該任務(wù)具備競爭優(yōu)勢(shì)嗎(cheapfastquality)3、客戶愿意為此支付更高的價(jià)錢嗎二、業(yè)務(wù)增D.業(yè)務(wù)流程有多種多樣或者我們稱之為標(biāo)準(zhǔn)化

4、的結(jié)束。我們無須講解太多，看看生活中的案例吧。案例：我們?cè)诎偌殉?jí)市場發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的做法。他們?cè)诜泵r(shí)間段，專門為只購買3件以下商品的顧客設(shè)立了兩個(gè)綠色通道。而以往，這些顧客可能不得不和購買一車車商品的顧客排隊(duì)等候結(jié)賬。E.哪里最適合，就在哪里安排工作直接從一個(gè)案例開始。案例：如果你購買的是一款SONY筆記本。那么當(dāng)你需要維修服務(wù)時(shí)，你打算通過UPS聯(lián)合包裹服務(wù)公司郵寄到SONY公司。但結(jié)果會(huì)讓你意想不到，其實(shí)真正為你提供維修服務(wù)的是

5、UPS公司。雖然回寄的郵包上你看起來好像是從日本SONY公司寄送的。為什么是這樣呢其實(shí)你可以想象如果按照之前的邏輯，業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是這樣設(shè)計(jì)：顧客——UPS寄送給SONY——SONY維修好(繁瑣的內(nèi)部流程)——SONY公司通過UPS再寄送給你。其實(shí)這個(gè)流程的目的就是你的筆記本得到維修服務(wù)，至于如果寄送如果轉(zhuǎn)交都是圍繞著這個(gè)目的設(shè)置的，也就是說這些工作的增值性值得懷疑。這個(gè)流程目的的關(guān)鍵控制點(diǎn)其實(shí)就是由專業(yè)服務(wù)人員維修好。所以，最終UPS與

6、SONY展開深度合作，UPS成立維修公司，然后維修工程師需得到SONY公司的內(nèi)部資格認(rèn)證。這樣整個(gè)流程得到簡化的同時(shí)，流程的質(zhì)量和目標(biāo)也得到了保障?，F(xiàn)在的流程就是：顧客——UPS維修好并返還顧客。F.減少檢查和控制再造后的業(yè)務(wù)流程，最大限度地減少另外一種非增值工作，那就是檢查和控制。或者比較精確一些說，再找后的業(yè)務(wù)流程只是在具有經(jīng)濟(jì)意義的范圍內(nèi)才運(yùn)用控制。案例：我們接觸過一個(gè)公司的固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移流程。從申請(qǐng)者開始填寫轉(zhuǎn)移申請(qǐng)單后，一共經(jīng)過

7、8個(gè)環(huán)節(jié)的審批。我們最后針對(duì)某一個(gè)審批環(huán)節(jié)提出這樣的疑問：申請(qǐng)者當(dāng)初配置的電腦是由行政部門給調(diào)配的，現(xiàn)因?yàn)殡x職為何需要部門經(jīng)理審批才能轉(zhuǎn)移呢行政部門的答復(fù)是“他的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知道吧”。這是一個(gè)非常典型的案例。由于科層制帶給我們的慣性思維就是，我們所做得事需要領(lǐng)導(dǎo)的檢查和控制。其實(shí)，一般情況下，這完全沒必要。部門經(jīng)理的簽字在此流程中并沒有任何實(shí)際意義。G.最大限度地減少調(diào)整工作案例：幫寶適尿片作為一種一次性的尿片，它是一種大宗商品，同其他商品

8、比較，單價(jià)小，但其庫存需要占用的空間卻不小。沃爾瑪商店將這種商品的庫存設(shè)在它的配貨中心，當(dāng)配送中心的這種商品的庫存量開始偏低時(shí)，沃爾瑪商店就向其供應(yīng)商普羅克特甘布爾公司再次發(fā)出采購這種一次性尿片的購貨訂單。不過問題是，保持庫存量的的平衡是已經(jīng)非常難的。庫存量過少，會(huì)導(dǎo)致脫銷，顧客不滿意。庫存量過多會(huì)占用資金，還會(huì)增加倉庫的保管費(fèi)用。最后，沃爾瑪商店認(rèn)為普羅克特甘布爾公司因接受全國各地零售商的訂貨，掌握商品使用情況的信息，很可能比自己更了