第十三章分銷渠道策劃

1、第十三章 分銷渠道策劃,導(dǎo)言,當(dāng)你在偏遠山村的小店喝到“娃哈哈”純凈水，當(dāng)你在逛街的時候從自動販賣機取出可口可樂，當(dāng)你在環(huán)游世界的時候坐在氣氛相同，快速便捷的麥當(dāng)勞餐廳，你會體會到分銷渠道的價值。沒有渠道，你要喝到“天堂水，龍井茶”得專程跑一趟杭州；沒有渠道，想喝一杯可口可樂，你得買一張前往美國的機票；沒有分銷渠道，你的錢再多，你也只能拎著錢袋到分布在世界各地的廠家采購你所想要的東西！,教學(xué)內(nèi)容,第一節(jié) 分銷渠道的概念及基本模式第

2、二節(jié) 分銷渠道策劃的誤區(qū) 第三節(jié) 分銷渠道設(shè)計策劃第四節(jié) 分銷渠道管理策劃,第一節(jié) 分銷渠道的概念及基本模式,企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品只有經(jīng)過一定的渠道才能到達消費者手中。明確分銷渠道的含義及基本模式是對渠道進行深入研究的前提。,一、分銷渠道的概念,美國著名的營銷學(xué)權(quán)威菲利普.科特勒認(rèn)為：分銷渠道是某種商品或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移時，取得這種商品或勞務(wù)的所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人。因此，分銷渠道主要包括商業(yè)（人）中

3、間商（他們?nèi)〉蒙唐坊騽趧?wù)的所有權(quán)）和功能（傭金）中間商（他們幫助轉(zhuǎn)移商品或勞務(wù)的所有權(quán)）。此外，分銷渠道還包括處于渠道的起點和終點的生產(chǎn)者和消費者。,案例13—1 經(jīng)銷商（人）﹑代理商（人）﹑經(jīng)紀(jì)商（人）的區(qū)別,經(jīng)銷商（人）屬于商業(yè)（或商人）中間商，是指從事商品交易業(yè)務(wù)，在商品買賣過程中擁有商品所有權(quán)的中間商（人）。代理商（人）和經(jīng)紀(jì)商（人）屬于功能（或傭金）中間商。其中，代理商（人）是指從事商品交易業(yè)務(wù)，接受生產(chǎn)者委托，但不具有商品

4、所有權(quán)的中間商（人）。而經(jīng)紀(jì)商（人）是指既無商品所有權(quán)，又無現(xiàn)貨，只為買賣雙方牽線搭橋，提供產(chǎn)品﹑價格及一般市場信息，為雙方洽談銷售業(yè)務(wù)起媒介作用，多見于食品﹑不動產(chǎn)﹑保險，以及證券業(yè)務(wù)。經(jīng)銷商（人）在商品交易中獲得利潤，代理商（人）和經(jīng)紀(jì)商（人）在商品交易中抽取傭金。,二、分銷渠道的基本模式,在龐大的社會產(chǎn)品流通網(wǎng)中，銷售渠道十分復(fù)雜繁多，下面根據(jù)產(chǎn)品的不同類型分別介紹。,1. 消費品分銷渠道模式圖,,消費品生產(chǎn)者,最終消費者,,,,

5、,,零售商,零售商,零售商,零售商,批發(fā)商,代理商,批發(fā)商,代理商,,,,,,,,,2. 工業(yè)品（生產(chǎn)資料）分銷渠道模式圖,,工業(yè)品（生產(chǎn)資料）生產(chǎn)者,工業(yè)（生產(chǎn)資料）用戶,,,,,經(jīng)銷商,經(jīng)銷商,代理商,代理商,,,,,第二節(jié) 分銷渠道策劃的誤區(qū),渠道是產(chǎn)品順利分銷的關(guān)鍵，也是許多營銷人員頭疼的一道營銷難題。由于缺乏理論上的梳理，企業(yè)在渠道策劃實踐中常常步入誤區(qū)。,誤區(qū)一：產(chǎn)品好，渠道無關(guān)緊要,很多企業(yè)認(rèn)為，只要有過硬的產(chǎn)品就一定有

6、好的銷路。在這種觀念的影響下，他們把更多的人力、物力和財力集中在對產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計等方面。其實，分銷渠道的功能并非可有可無，分銷渠道是連接企業(yè)與市場的橋梁，同時也是溝通產(chǎn)品與顧客的橋梁，許多優(yōu)秀的企業(yè)已把建立營銷渠道視為企業(yè)開拓和占領(lǐng)市場的關(guān)鍵。,案例13—2 佩珀公司的失誤,上世紀(jì)80年代初，“佩珀”已由25年前的一個小公司，發(fā)展成為美國非可樂飲料的第一名。至1982年，銷售收入5億元，公司連續(xù)27年盈利?！芭彗辍钡姆咒N渠道一直是廠家

7、→瓶裝商→零售商→消費者，多年的苦心經(jīng)營，佩珀公司和500多家瓶裝商建立了良好關(guān)系。瓶裝廠商了解各地市場的情況和零售商的需要，還能幫助佩珀公司制定各地區(qū)的營銷方案。因此，佩珀飲料前階段的成功，確實離不開瓶裝廠商的作用。1982年以后，佩珀公司改變了依靠瓶裝廠商具體承擔(dān)產(chǎn)品銷售的作法…,誤區(qū)二：渠道越短，渠道成員越少，越好。,近幾年在化妝品行業(yè)、藥品行業(yè)、美容行業(yè)都有企業(yè)提出發(fā)展1萬家直營店的擴張計劃，家電廠商也掀起了自建網(wǎng)絡(luò)和購并網(wǎng)絡(luò)的

8、高潮。實際上，分銷通路常由多個成員組成，各司其職才能實現(xiàn)合理分工和社會資源的最佳組合。在產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家向消費者轉(zhuǎn)移的過程中，有些事情讓別人去干，往往會干得更好。,案例13—3 克羅克與荷蘭人的不同渠道思想,提起麥當(dāng)勞，可能是家喻戶曉。但是說到克羅克，知道的人可能就不多了。1937年，狄克·麥當(dāng)勞與兄弟邁克·麥當(dāng)勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由于他們制作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。雖然每個漢堡包只賣15美分，但

9、年營業(yè)額仍超過了25萬美元。這是相當(dāng)可觀的數(shù)目。1953年，麥當(dāng)勞兄弟開始出售麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)。當(dāng)年，從麥當(dāng)勞兄弟手里買下特許經(jīng)營權(quán)的除了克羅克之外，還有一個荷蘭人 …,誤區(qū)三：渠道建設(shè)可以一步到位，一勞永逸。,在渠道建設(shè)中，廠商常常具有延用自己傳統(tǒng)分銷通路的慣性，缺乏挖掘新通路的積極性。例如：大型超市出現(xiàn)了，而一些食品廠商仍以百貨商店及小副食店為主要通路；家電連鎖專業(yè)店發(fā)展了，一些家電廠商仍熱衷于自我投資建立分銷體系，或在大的百貨商

10、店分銷，對新型業(yè)態(tài)視而不見。正像美國西北大學(xué)營銷學(xué)教授W·Stern先生所言：“一個公司可以在短期內(nèi)變動產(chǎn)品價格、更換宣傳廣告、聘用或解雇市場調(diào)研機構(gòu)、修改促銷計劃或者改變產(chǎn)品生產(chǎn)線，但管理者一旦建立起營銷渠道系統(tǒng)，就很難、也不愿對其進行改動?！?案例13—4 從馬屁股的故事到中國留學(xué)生親身經(jīng)歷的渠道創(chuàng)新,在經(jīng)濟學(xué)中有一個故事，說美國鐵路鐵軌寬度之所以是4英尺又8.5英寸，因為是由英國鐵路設(shè)計師設(shè)計的，英國鐵路就是4英尺又8

11、.5英寸。為什么英國鐵路是這個數(shù)字？因為英國鐵路是由設(shè)計有軌電車鐵軌的人設(shè)計的，英國有軌電車的車軌就是4英尺又8.5英寸。為什么英國有軌電車是這個數(shù)字？這是由馬車的車輪距離決定。為什么馬車的車輪距離是4英尺又8.5英寸？因為古代戰(zhàn)車由兩匹馬拉動，而兩匹馬屁股就是4英尺又8.5英寸。誰也想不到，現(xiàn)代化鐵路的軌距居然是由古代馬屁股的寬度決定的！我們在分銷學(xué)中引用這個故事是想說明…,誤區(qū)四：中間商“利”字當(dāng)頭，與制造商不存在伙伴關(guān)系,為什么中

12、國企業(yè)做不大？為什么容易垮？因為中間商跟企業(yè)不是一條心！這與企業(yè)對待中間商的態(tài)度是分不開的。目前我國很多企業(yè)認(rèn)為，銷售渠道中中間商的存在完全是為了自身利益，它們是“金錢至上”的一個牟利組織，瓜分掉企業(yè)利潤的一分子，并非是企業(yè)生存與發(fā)展的重要力量。因此，很多企業(yè)對待中間商的做法通常是：只讓牛干活，不給牛吃草。,案例13—5 寶潔公司的助銷體系策略,中間商本身就是一個獨立的團體，他就是一家企業(yè)，他跟廠商一樣，也需要賣他值得賣的東西、能賺到

13、錢的東西。譬如都是一樣的洗發(fā)水，舒蕾批給中間商是0.2到0.28元，而寶潔是0.32到0.35元，有時候是0.4元，在這種利很薄的情況下，經(jīng)銷商為什么選擇銷售寶潔產(chǎn)品呢？這是由于在一般情況下，廠家?guī)椭?jīng)銷商的力度不夠，經(jīng)銷商就要自己掏錢去做一些事情。比如廣告、傳播、推廣，包括搞關(guān)系，全部都要自己去做，費用一加起來，利潤就降低。寶潔的分銷體系理念，一直以來就是不斷地去告誡所有的市場人員：幫助經(jīng)銷商成功是支撐寶潔分銷體系的一個核心內(nèi)容…,誤

14、區(qū)五：中間商越大越好,客戶的實力越大，分銷能力越強，他們對于企業(yè)的談判能力和經(jīng)銷的條件就越苛刻。如果企業(yè)不具備充分的實力，和大客戶合作會很累的。因為大客戶是以網(wǎng)絡(luò)為生存基礎(chǔ)，以網(wǎng)絡(luò)為核心競爭力的貿(mào)易型企業(yè)，廠家雖然可以借助于他們的通路快速占有終端，但是競爭對手的實力如果更強，經(jīng)銷條件如果更加優(yōu)越，大客戶將無可置疑地轉(zhuǎn)向?qū)κ帧Ｍ瑫r，和大客戶合作意味著企業(yè)失去或者部分失去對該區(qū)域市場的控制權(quán)、管理權(quán)。企業(yè)的營銷戰(zhàn)略、品牌規(guī)劃很難在大客戶的企

15、業(yè)中得到貫徹和實施。在合作中，企業(yè)和大客戶之間常常會因為爭奪渠道控制力而發(fā)生摩擦。,案例13—6 “國美”向中國“長虹”彩電的叫板,2000年夏天，北京國美電器有限公司向中國彩電行業(yè)的老大“長虹”叫板，把“長虹”彩電的價格降低到令人吃驚的地步。向來霸氣十足的“長虹”再也無法忍受“國美”的猖狂，出臺了一則措辭相當(dāng)激烈的聲明，矛頭直指向“國美”。世人料定“國美”不會繼續(xù)和“長虹”對抗，然而，“國美”全無反應(yīng)，降價仍在進行。于是彩電降價歷史

16、上從來沒有過的現(xiàn)象發(fā)生了。即一個中間商能在降價的過程中要挾廠家，而廠家卻沒有任何脾氣。價格戰(zhàn)過后的故事就越來越精彩了…,第三節(jié) 分銷渠道設(shè)計策劃,《列子·湯問》曾講述了一個愚公移山的寓言故事。盡管老愚公的精神可嘉，但決策愚蠢。因為他的目的無非是找一條出路，找一條出路不能憑感覺而要應(yīng)用科學(xué)的方法。在分銷通路設(shè)計和選擇過程中，我國也有諸多的企業(yè)決策者像愚公移山一樣缺乏理性…。,一、分銷渠道設(shè)計的制約因素,實戰(zhàn)要點：分銷渠道設(shè)計不

17、是“拍腦袋”的決策，一個系統(tǒng)和科學(xué)的分銷體系的設(shè)計受眾多市場因素和非市場因素影響。1．產(chǎn)品制約因素2．市場制約因素 3．競爭對手制約因素 4．制造商自身的制約因素,案例13—7 K品牌泡騰顆粒的渠道策略,張經(jīng)理是一位鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家，企業(yè)主打產(chǎn)品為一種叫K品牌的泡騰顆粒。K品牌的泡騰顆粒是一種小兒退熱產(chǎn)品，一直在J市周邊的縣市鄉(xiāng)鎮(zhèn)推廣。張經(jīng)理在農(nóng)村市場采取的是“藥店銷售”的渠道模式。直接在藥店銷售有渠道短，反應(yīng)迅速，促銷到位，控制有

18、效的優(yōu)點，加上農(nóng)村存在看病難，怕進醫(yī)院的情況，有什么頭疼腦熱的，往往易受熟人或促銷推薦的影響，就近在小藥店購買，這種模式張經(jīng)理屢試不爽，很是推崇。第二年，張經(jīng)理開始實施他的“農(nóng)村包圍城市”的渠道擴張策略…,二、分銷渠道設(shè)計的總體原則,實戰(zhàn)要點：企業(yè)在分銷渠道的設(shè)計中，應(yīng)該遵循以下的設(shè)計原則： 1．接近消費者的分銷渠道設(shè)計原則。2．覆蓋市場的分銷渠道設(shè)計原則。 3．精耕細(xì)作的分銷渠道設(shè)計原則。 4．強攻的分銷渠道設(shè)計原則。 5．

19、攜手共進的分銷渠道設(shè)計原則。 6．不斷創(chuàng)新的分銷渠道設(shè)計原則。,1．接近消費者的分銷渠道設(shè)計原則,抓住終端，實際上就是和消費者面對面。因此，消費者在哪里，分銷渠道的觸須就必須伸到哪里，這是分銷渠道設(shè)計的基本原則。遠離消費者的終端，遠離消費者的分銷渠道是不切實際，不可能給企業(yè)帶來效應(yīng)的。麥當(dāng)勞、肯德雞的分銷渠道設(shè)計就是體現(xiàn)了這個原則。,2．合理覆蓋市場的分銷渠道設(shè)計原則,網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不是“大躍進”，沒有對市場的深入研究、沒有對企業(yè)資源的全面

20、規(guī)劃、沒有戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)，盲目布點、遍地撒網(wǎng)在初期可能紅火一時，但最終難逃失敗命運。三株、紅桃K的最終慘敗是其密集布點、全面覆蓋市場的必然結(jié)果。,3．精耕細(xì)作的分銷渠道設(shè)計原則,市場覆蓋面大了，如果缺乏管理，缺乏精耕細(xì)作，那么分銷渠道的危機是很顯然的?！扒爻亍钡奈C和失敗正是分銷渠道缺乏精耕細(xì)作的結(jié)果。因此，在競爭越來越競爭的今天，拋棄粗放經(jīng)營，實行精耕細(xì)作是很重要的，它保證了網(wǎng)絡(luò)的正常運轉(zhuǎn)，保證了網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展。在精耕細(xì)作的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計中

21、，所有的網(wǎng)絡(luò)管理工作必須做到定點、定時、定人、定路線、定效應(yīng)，推行細(xì)致化、個性化服務(wù)，及時準(zhǔn)確地反饋市場信息，全面監(jiān)控市場的動向。,4．強攻的分銷渠道設(shè)計原則,強攻是分銷突圍的重要手段，強攻給市場、消費者以及競爭品牌帶來的沖擊是巨大的，有力地占據(jù)了市場的戰(zhàn)略要害，在第一時間贏得消費者的認(rèn)同。因此，強攻是分銷渠道設(shè)計的核心。資源強大的企業(yè)可以全面強攻；資源單薄的企業(yè)可以局部強攻。,5．?dāng)y手共進的分銷渠道設(shè)計原則,這是企業(yè)對待分銷成員的思想

22、問題。企業(yè)看中經(jīng)銷商的是他們的區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營實力，而經(jīng)銷商選擇企業(yè)的依據(jù)也是看到了企業(yè)、產(chǎn)品將給自己帶來的利潤和市場空間，因此，和分銷成員攜手共進，共存共榮是必須體現(xiàn)在分銷渠道的設(shè)計中。只有這樣，分銷渠道才能健康成長，并逐步壯大。,6．不斷創(chuàng)新的分銷渠道設(shè)計原則,分銷渠道的設(shè)計也應(yīng)該注重求新、求變的原則。根據(jù)競爭和市場的發(fā)展，根據(jù)消費者的變化和個性化需求，不斷調(diào)整分銷渠道，讓分銷渠道和企業(yè)、產(chǎn)品、品牌共同進步。成都某袋裝喜糖A品牌，在批

23、發(fā)市場、商超等渠道同對手競爭之外，還將觸角伸向了經(jīng)常舉辦婚宴的賓館、酒樓及一些主力婚紗影樓。在這些消費受眾重疊度極高的場所，該品牌僅僅用了不到5個月就完成了一年的銷售計劃。,案例13—8 柯達、富士的渠道策略,就在眾多廠家殫精竭慮思考渠道應(yīng)該怎樣走、如何應(yīng)對終端攔截等難題之時，歷經(jīng)各種差異化努力后的絕大多數(shù)企業(yè)，卻仍然聚集在大家都進入的傳統(tǒng)渠道、大眾通路上與競爭對手相互“傾軋”。大眾渠道的慘烈競爭，令一些企業(yè)開始尋覓和拓展更為直面消費

24、者的蹊徑?？逻_、富士就像可口可樂和百事可樂這對冤家對頭，雙方走到哪兒幾乎都是如影隨形。這幾年，他們斗得最厲害的一個領(lǐng)域是在連鎖擴張上…,第四節(jié) 分銷渠道管理策劃,分銷渠道如同人體的血管一樣，它的暢通與否，極大程度影響企業(yè)的成敗。為保證渠道暢通，廠家要在兩方面對分銷渠道進行管理：即對分銷渠道成員的激勵和對渠道沖突的治理。,一、分銷渠道的激勵,產(chǎn)品從生產(chǎn)者經(jīng)過代理商、批發(fā)商、零售終端、最終到達消費者手里這個流程中，得到中間商的支援愈多，產(chǎn)

25、品到達消費者手中的機會也就愈多。實際上，許多大公司對銷售通路上的中間商都不敢怠慢，在他們身上的促銷花費遠比人們想象的多。一些弱勢品牌更是如此。一般說來，廠家針對渠道成員的激勵措施有三種。,1．進貨激勵,進貨激勵主要采用批發(fā)回扣的形式，企業(yè)為爭取批發(fā)商或零售商多購進自己的產(chǎn)品，或原來不愿經(jīng)營自己產(chǎn)品的批發(fā)商或零售商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品，在某一時期內(nèi)可給予購買一定數(shù)量本企業(yè)產(chǎn)品的批發(fā)商或零售商一定的貨物回扣。當(dāng)然，也有企業(yè)采取其他形式。,案例13

26、—9 “加佳”大酬賓中間商促銷活動,加佳”洗滌用品系列，在1998年歲末針對二級批發(fā)商和零售商推出特別酬賓，具體活動內(nèi)容如下：（1）進一箱“加佳”洗衣粉即可得兌獎券1張，可參加抽獎（兌獎券數(shù)量為125萬張） （2）一次性購買“加佳”產(chǎn)品，每100箱，另贈不銹鋼湯盆1套（5件裝） （3）累積購買“加佳”產(chǎn)品滿2萬箱，另獎勵價值2000元的“奧林巴斯”照相機1臺。,2．推廣激勵,推廣激勵主要采用推廣津貼的形式，企業(yè)為促使中間商購進企

27、業(yè)產(chǎn)品，并幫助企業(yè)推銷產(chǎn)品，支付給中間商一定的推廣津貼，主要包括新產(chǎn)品津貼、清貨津貼、廣告津貼、單獨貨架津貼、大批展示津貼、減價津貼等。,3．銷售激勵,銷售激勵主要采用銷售競賽的形式，根據(jù)各個中間商銷售本企業(yè)產(chǎn)品的實績，分別給優(yōu)勝者以不同的獎勵，如現(xiàn)金獎、實物獎、免費旅游、度假獎等。這種競賽活動可以鼓勵中間商超額完成其銷售任務(wù)，從而使企業(yè)產(chǎn)品的銷量大增。,案例13—10 幾則與啤酒有關(guān)的銷售激勵案例,某品牌啤酒，對中間商的激勵采用的是

28、貨物折扣。批發(fā)商全年銷量達到10萬箱，并在年底結(jié)清貨款的基礎(chǔ)上，制造商給予實際銷量的3%作為獎勵；達到15萬箱并全部結(jié)清貨款，則給予4%的獎勵；不足10萬箱者不予獎勵。 “虎牌”和“萊克”啤酒對中間商的激勵采用的是獎品……對啤酒中間商的激勵除了這些實物形式的獎勵外，各廠商還提供豐富多彩的其他非實物獎勵品種……,二、分銷渠道治理,實戰(zhàn)要點：竄貨，即跨區(qū)銷售，是令所有渠道管理人員頭疼的問題，一旦發(fā)生竄貨，將導(dǎo)致企業(yè)的價格體系混亂，分銷商對分

29、銷的產(chǎn)品失去信心，甚至拒售。同時，由于竄貨導(dǎo)致的同一地區(qū)價格差異懸殊，使消費者對產(chǎn)品產(chǎn)生不信任感，對企業(yè)的品牌造成損害。因此，每個廠家都需要對分銷渠道進行有效治理。其操作的基本原則如下：1. 廠商結(jié)盟，規(guī)避風(fēng)險 2. 合理渠道，避免沖突。3. 采取措施，有效監(jiān)管 。4. 有獎有罰，注重治本 。,案例13—11 娃哈哈集團的營銷渠道控制,娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14