淺析百事企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營

1、淺析百事企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營淺析百事企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營百事公司歷史悠久，其前身為“百事可樂公司”，早期的百事可樂公司一直以生產(chǎn)碳酸飲料為主。但此時的碳酸飲料市場上，可口可樂一直是阻礙其發(fā)展的重要障礙，“先入為主”的觀念使得早于百事產(chǎn)生的可口可樂占據(jù)了人們的心，大多數(shù)人都習(xí)慣了喝可口可樂，顧客忠誠度很高，使得百事這一后起之秀根本無法與之抗衡，面對此種現(xiàn)狀，百事意識到要想生存下去，必須發(fā)展其他業(yè)務(wù)，實(shí)行多元化經(jīng)營，而此時的快餐行業(yè)則是不錯的選

2、擇，因此，從2019年代直到90年代中期，百事公司秉承這一策略，1965年，與休閑食品巨頭菲多利(fritolay)合并，正式更名為百事公司，從此將休閑食品業(yè)務(wù)納入公司核心業(yè)務(wù)。從1977年開始，百事公司進(jìn)軍快餐業(yè)，先后將必勝客(pizzahut)、tacobell和肯德基(kfc)收歸麾下，此后百事不僅擁有軟飲料、快餐、餐館三大主營業(yè)務(wù)，還擁有一家長途搬運(yùn)公司。二回歸核心業(yè)務(wù)百事公司以降低成本和簡化程序的便捷服務(wù)很快在快餐行業(yè)獲得了可

3、觀的收入，可是好景不長，它的飲食連鎖店影響了飲料行業(yè)的生意，百事的連鎖飯店不僅制約了它的競爭能力，還導(dǎo)致了資金困難。而一直致力于飲料的可口可樂此時的飲料銷量為其兩倍，此時身為百事戰(zhàn)略總規(guī)劃的盧英德認(rèn)識到此時應(yīng)重新回歸飲料和休閑食品，使其成為公司的主打業(yè)務(wù)，于是百事在1997年10月做出重大戰(zhàn)略調(diào)整，將擁有必勝客、tacobell和肯德基的餐廳業(yè)務(wù)從公司分公司致力于在原來的生產(chǎn)基礎(chǔ)上，延伸產(chǎn)品生產(chǎn)線，生產(chǎn)出健康低卡路里的食品，又回到實(shí)現(xiàn)相

4、關(guān)產(chǎn)品的多元化經(jīng)營。于是今天，人們看到“新百事”的業(yè)務(wù)線早已超越了碳酸飲料和薯片，包括果汁、瓶裝水、運(yùn)動飲料、茶飲料、咖啡，早餐食品和早餐飲料……越來越多的富含谷物、堅果和水果的產(chǎn)品。對于不同的市場，百事的市場開發(fā)戰(zhàn)略上也實(shí)現(xiàn)多元化，會根據(jù)其飲食習(xí)慣的特點(diǎn)，相繼開發(fā)出不同口味的新產(chǎn)品，如針對中國習(xí)慣以喝粥養(yǎng)生的特點(diǎn)，其“桂格”麥片推出“枸杞銀耳”口味和“紅棗牛奶”口味，在薯片上，在墨西哥市場推出“墨西哥烤肉味”等新品種，在其國際化的進(jìn)程

5、中，針對于不同的細(xì)分市場，其營銷戰(zhàn)略又會做出相應(yīng)調(diào)整，如在中國，百事從經(jīng)營模式，營銷策略，品牌發(fā)展，原材料采購和設(shè)備等多方面都實(shí)行本地化，以更好地適應(yīng)中國市場的需求。四適合多元化戰(zhàn)略的企業(yè)通過對百事多元化與專業(yè)化轉(zhuǎn)變的發(fā)展過程，結(jié)合多元化戰(zhàn)略的收益及風(fēng)險，我們可以總結(jié)出，在以下三種情況下，我們可以實(shí)行多元化戰(zhàn)略1企業(yè)自身在本行業(yè)短期內(nèi)很難塑造競爭力時。在自身的行業(yè)中，因為種種原因，已經(jīng)失去了競爭力時，企業(yè)應(yīng)該考慮發(fā)展多元化或者轉(zhuǎn)行。2企