精華資料-十問平衡計分卡

1、十問平衡計分卡平衡計分卡恐怕是眼下最為時尚的管理話題之一。中國人歷來就很講究陰陽相濟、音聲相和、前后相隨等等；凡此種種，推崇的都是辯證平衡之道，而且往往是出于辯證，止于平衡，平衡復以平衡，遂成中庸。大概是應著這哲學觀念上的一致，平衡計分卡在今日中國之欣欣向榮的勢頭，確實令身在其中的人們不免躍躍欲試。不過，正因如此，現(xiàn)在也許到了給平衡計分卡潑點冷水的時候。雖然，國內的相關實踐還不足以讓我們對此進行全面的反思，但羅列一些實踐性的問題也許已經

2、可以讓我們少走幾段彎路。下面所要陳述的十個問題，你可以視它們?yōu)閷嵤┲械恼`區(qū)，因為確實在這些問題上我們已經犯了許多明顯的錯誤；你也可以視它們?yōu)閷嵤﹩栴}的探討，因為管理從來就沒有多少定論。不管你如何看待這些問題，它們都是在實踐中所不能回避的?？傊?，羅列的目的，不在于給予答案，而在于引發(fā)更多的關注和思考。關于是否應該實施平衡計分卡的五個問題：問題問題1：所有的企業(yè)都可以被平衡的嗎？：所有的企業(yè)都可以被平衡的嗎？平衡計分卡之所以可以平衡，是因為

3、它是建立在一個較為完整而明確的價值鏈基礎上，并通過價值鏈各個部分的影響傳遞來實現(xiàn)其功效的。然而，并非所有的企業(yè)都擁有這樣的基礎。至少有兩個例子可以說明問題。第一種例子是多元經營的集團公司或多事業(yè)部公司。曾有一家國內的民營集團企業(yè)希望應用平衡計分卡來分解集團戰(zhàn)略。可是由于其下屬各業(yè)務公司分屬不同的行業(yè)，經營方式大相徑庭，雖然幾經平衡，卻總也找不出一個既能將各個子公司業(yè)務兼收并蓄，又能清晰表述集團戰(zhàn)略的平衡方案來，最終只好退而求其次，為各個

4、子公司設計相對獨立的平衡計分卡。另一個例子是眾多的跨國公司在華合資的生產型企業(yè)。這些企業(yè)很多都不具備銷售、市場、研發(fā)等職能，甚至大多數(shù)都無法對供應鏈管理施加重要的影響，其主要的功能就是產品生產。這樣的企業(yè)其財務、客戶乃至某些重要的內部流程指標根本上都受制于控股公司，實施平衡計分卡的意義有多大就很值得思量了。問題問題2：股東的追求是平衡的嗎？：股東的追求是平衡的嗎？平衡計分卡的頂端是股東回報，這在目前的絕大多數(shù)情況下是無可爭議的。不過，股

5、東們可并不一定人人關心平衡。平衡計分卡的原意是平衡企業(yè)經營的長期和短期方面、內部和外部方面、領先指標與滯后指標、財務和非財務方面。不過這種理想的平衡只有在CEO們可以控制全局時才可能實現(xiàn)?？蛇@種情況其實很少存在，而且會越來越少。以國內股市為例，一方面上市公司一股獨大現(xiàn)象比比皆是，上市傀儡公司不在少數(shù)；另一方面，投資者投機心態(tài)嚴重，造成股市大起大落，嚴重影響企業(yè)進一步融資。在此種情況下，國內上市公司伎倆百出，貢獻于大股東，或不惜一切追求短

6、期的賬面財務指標，取悅于市場投資者，有時恐怕也是迫不得已。而平衡在這種局面下多半只能是一種粉飾太平的裝點。盡管如此，我所在的公司還是收到不少來自上市公司對平衡計分卡的咨詢需求，“慎重”也許是我們所能給出的第一個重要的咨詢建議。問題問題3：企業(yè)發(fā)展的任何階段都應追求平衡嗎？：企業(yè)發(fā)展的任何階段都應追求平衡嗎？會發(fā)現(xiàn)，它仍然沒有解決業(yè)績管理的一些常規(guī)問題，如：如何制定關鍵業(yè)績指標，如何設定目標等等（當然它也不是主要用來解決這些問題的），這使

7、我們不免有一些“他鄉(xiāng)遇債主”的尷尬，但債總是要還的。如果以為平衡計分卡給我們帶來了一個更簡潔易行的業(yè)績管理工具，那結果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡計分卡不僅如原有的業(yè)績管理模式一樣要求制定出明確的關鍵業(yè)績指標，而且更要求這些指標之間存在因果關聯(lián)。這可能意味著有些舊指標將被刪除，更多新指標要被發(fā)明。有時，甚至是要再發(fā)明一個四大平衡以外的新方面。一切麻煩都為了讓平衡計分卡能夠真正反映戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、檢測戰(zhàn)略，最終推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)。問題問

8、題7：人人平衡才是真正的平衡嗎？：人人平衡才是真正的平衡嗎？我聽過一堂演講，題目叫“如何制作人力資源職能的平衡計分卡”。令我印象最深的是，演講者說人力資源的財務指標包括工資成本、培訓成本等等。如果真是如此，那么按照因果遞進的關系，人力資源工作者促進自身發(fā)展、改善工作流程、增加客戶滿意的目的豈不成了節(jié)約（或提高）工資、培訓成本？更激進的說法是，每個員工都應該定一套平衡指標。這些說法看似合理，實際上卻是對平衡的誤解。前面已經提到，平衡計分卡

9、是基于一個較為完整的價值鏈所建立起來的戰(zhàn)略和業(yè)績管理工具。某些功能過于單一的企業(yè)尚且不一定適用，一個部門或個人又怎能生硬地尋求平衡呢？一個企業(yè)所制定的平衡計分卡，應當由不同的職能來著重承擔不同方面的不同指標，通過局部的側重來建立整體的平衡。形式主義地死搬硬套，是永遠平衡不了的。問題問題8：一定要將分解進行到底嗎？：一定要將分解進行到底嗎？平衡計分卡是戰(zhàn)略分解工具，不分解自然是沒意義的，不過分解到何種程度就值得推敲了?？ㄆ仗m先生在上海開講

10、前的招待晚宴上，有一家咨詢公司問：“我們把客戶的企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解，但是越分越多，越分越復雜，這個問題如何解決？”由于時間和場合關系，卡普蘭先生并未就此做詳細的答復。不過，我個人比較傾向于將分解過程止于中間層級，甚至建議多數(shù)國有和民營企業(yè)還要再少分幾級。理由有兩條。第一，國內企業(yè)普遍缺乏較成熟的戰(zhàn)略管理方法和經驗，所面臨的市場和政策環(huán)境變化也較多，導致戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，需要不斷調整；如果耗費大量精力用平衡計分卡分解戰(zhàn)略，顯然有背于靈活調整戰(zhàn)

11、略的客觀要求。第二，戰(zhàn)略分解層級越多，就會使分解邏輯越復雜，底層指標與頂層指標的關聯(lián)也越模糊；國內企業(yè)的員工素質似乎還不足以支持過于復雜的戰(zhàn)略分解。如果員工根本就不理解自己所承擔的指標對于上面幾個層級的工作意味著什么，那就失去了平衡計分卡的戰(zhàn)略溝通的作用。雖然“將分解進行到底”的倡導者認為若不如此，平衡計分卡就無法引導前線員工的日常工作，但相對這樣做所付出的代價以及帶來的風險而言，我仍然建議我們的企業(yè)不要過度分解戰(zhàn)略。更何況，這種觀點恐

12、怕也把企業(yè)管理者們想像得過于機械和簡單了。問題問題9：要用專門的溝通方案來配合平衡計分卡的實施嗎？：要用專門的溝通方案來配合平衡計分卡的實施嗎？如果平衡計分卡的實施就是將戰(zhàn)略逐層分解成各種指標，那也許只需要一群管理者加上一兩個顧問花上幾天功夫進行封閉式討論就可以解決了?？上?，一個不能讓所有指標承擔者理解的平衡計分卡，無論如何科學合理，也沒有任何價值。平衡計分卡本身就是一個溝通工具，它能夠幫助員工更切實地理解企業(yè)戰(zhàn)略，但這并不意味著只要發(fā)