kpi的困境與谷歌用okr管理員工

1、閱讀指南：近日有新聞報道，一向以創(chuàng)新和自由著稱的谷歌，在內(nèi)部考核上居然十分嚴格，神秘的OKR制度也逐漸曝光。作為一種目標管理和績效管理工具，OKR克服了KPI在實操中可能出現(xiàn)的一些問題。相對于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目標管理工具。目標管理思想由來已久，在互聯(lián)網(wǎng)思想和扁平組織的推動下，目標管理這棵老樹開出了OKR這朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI兩者各有所長，誰都無法真正替代對方，根據(jù)自身企業(yè)特性找到最適合的績效管

2、理方法，才能有效激發(fā)員工為達成企業(yè)目標而共同努力。傳統(tǒng)KPI的管理困境傳統(tǒng)KPI在企業(yè)運用中往往遇到兩個問題：1、有些事情值得去做，但在計劃階段無法測量，因此無法制訂目標。于是，出現(xiàn)大量考核期末修改KPI甚至弄虛作假的現(xiàn)象，各項KPI都處于達成狀態(tài)，考核流于形式。2、過度追求目標值數(shù)字達成，背離數(shù)字目標背后不可測量的愿景。KPI要求將目標轉(zhuǎn)化為關鍵績效并以數(shù)字衡量，這對制定者提出了很高的要求。如：一家互聯(lián)網(wǎng)公司希望用戶喜歡他們的產(chǎn)品，K

3、PI制定者錯誤地以“頁面瀏覽量”來衡量“喜歡”，并下達了KPI。員工為了完成KPI，把用戶原本可以在一個頁面上完成的事情分到幾個頁面上完成。最終KPI達成了，用戶卻更討厭這個產(chǎn)品了。谷歌的OKR實踐OKR全稱是ObjectivesKeyResults（目標和關鍵結果），源于Intel為公司、團隊、個人量身定制的一套考核系統(tǒng)。1999年，Intel的VPJohnDoerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不僅僅是Intel和谷歌，其他大量

4、互聯(lián)網(wǎng)公司，甚至一些基金公司都曾經(jīng)全部或部分采用OKR系統(tǒng)。4季度和年度評估，用01分來對每一個關鍵結果打分。季度OKR保持一定剛性，年度OKR可以不斷修正。谷歌最佳的OKR分數(shù)在0.60.7之間，高分并不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進辦法。相較于KPI，OKR的優(yōu)勢OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關聯(lián)，強調(diào)KR（關鍵結果）的量

5、化而非O（目標）的量化，并且KR（關鍵結果）必須服從O（目標），可以將KR（關鍵結果）看做達成O（目標）的一系列手段。員工、團隊、公司可以在執(zhí)行過程中更改KR（關鍵結果），甚至鼓勵這樣的思考，以確保KR（關鍵結果）始終服務于O（目標）。這樣就有效避免了執(zhí)行過程與目標愿景的背離，也解決了KPI目標無法制定和測量的問題。與此同時，OKR定期促使員工、團隊、公司進行思考，排列目標和任務的優(yōu)先級。在公開透明的氛圍下，促進各層面溝通協(xié)同，使上下集

6、中精力為某幾件重要工作而努力，并且形成了目標完成過程的監(jiān)督和衡量。如果KPI起到了激勵員工努力工作的目的，那么OKR則進一步保證了員工工作方向的正確。01的評分大致相當于完成任務的百分比，不鼓勵100%完成，不與直接利益掛鉤，不涉及具體數(shù)字，并不會給員工很大壓力，也不會產(chǎn)生弄虛作假的現(xiàn)象。結束語：OKR雖好，還需慎用OKR和KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何更有效率的完成一個有野心的項目，是“監(jiān)控我要做的事”。而KPI則強調(diào)如何