麥肯錫用人之道

1、麥肯錫最重要的資產“麥肯錫最重要的資產“UPOUT”的用人之道”的用人之道“UPOUT”的用人機制正在為越來越多的世界一流企業(yè)所認可和應用?！敖艹龅娜瞬攀躯溈襄a惟一的，也是最重要的資產”，麥肯錫全球董事合伙人高旭說。在麥肯錫的眼中，誰是合適的新員工？談起麥肯錫的選才之道，高旭透露，除了專業(yè)知識和技能以外，麥肯錫更注重一個人在四個方面的素質：一是分析問題、解決問題的能力。案例成為麥肯錫挑選員工的必備武器，每一輪面試都會有案例來考察應聘者。

2、像大多數(shù)的商業(yè)問題一樣，所有的案例沒有所謂的標準答案，面試官看重的是應聘者在面對問題時有沒有好的思路與方法。曾有資料建議前去麥肯錫應聘的人：要想在案例面試中獲得成功，就把問題分解成若干部分，并且在必要的時候做出合乎情理的假設。例如，當你抽到了“美國有多少加油站？”這個乍看讓人有些摸不著頭腦的問題時，你可能要從問這個國家有多少小汽車入手。面試者也許會告訴你這個數(shù)字，但也有可能說：“我不知道，你來告訴我?！蹦敲矗銓ψ约赫f，美國的人口是2.

3、75億。你可以猜測，如果平均每個家庭（包括單身）的規(guī)模是2.5人，你的計算機會告訴你，共有1.1億個家庭。你回憶起在什么地方聽說過，平均每個家庭擁有1.8輛小汽車，那么美國大約會有1.98億輛小汽車。接著，只要你算出替1.98億輛小汽車服務需要多少加油站，你就把問題解決了?！爸匾牟皇羌佑驼镜臄?shù)字，而是你得出這個數(shù)字的方法。”二是溝通、交往的能力?！拔覀儾皇谴髮W，不是研究所，我們必須為客戶服務，因此不能與客戶進行良好溝通、彼此理解的人，

4、無法勝任咨詢顧問的工作。”高旭解釋說。三是領導的才能與潛力。麥肯錫希望培養(yǎng)的是具有領導意識和領導能力的人，而不是一個追隨者。因為公司要求員工主動尋找機遇，主動去解決問題。四是團隊精神。全球各地分公司的每一個咨詢人員都可通過麥肯錫知識管理當然，作為一個精英匯集的公司，離開公司的80%員工中大部分是主動離開的。選擇主動離開的原因主要有兩種，一是有更多的發(fā)展機會，因為憑借公司在商界獨特的地位和影響力，麥肯錫的員工一直是獵頭公司追逐的目標，經常

5、有一些員工被知名企業(yè)“挖”走。二是對于咨詢顧問這個特殊的行業(yè)來說，工作壓力大、工作時間長，并且經常出差在外，與家人離多聚少等情況，使一些非常優(yōu)秀但比較注重家庭觀念或者年齡偏大的員工“忍痛割愛”，選擇了另外的行業(yè)。很少有人會永遠呆在麥肯錫但是沒有人會真正地離開麥肯錫在UPOUT的機制下，麥肯錫里很少能見到五十歲人的身影。一方面年齡的增長往往使員工很難適應咨詢顧問的生活；另一方面公司需要給更年輕的員工提供上升的空間和施展才華的舞臺。所以在與

6、麥肯錫全球董事合伙人高旭的談話中，他也談到他和他的同事把在麥肯錫的工作當作一種經歷來看待，很少有人會認為可以在這里做到退休。很少有人會永遠呆在麥肯錫，但是沒有人會真正地離開麥肯錫。在麥肯錫的眼中，離職的員工不但不是“潑出去的水”，而且是一筆彌足珍貴的資源。幾十年來，麥肯錫一直通過組織“校友會”（McKinseyAlumni）搭建網(wǎng)絡交流平臺，通過校友通訊錄，舉辦校友聯(lián)誼會等方式，搭建其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡”（麥肯錫將員工離職視為“畢

7、業(yè)離校”）。高旭介紹說，麥肯錫從創(chuàng)始的第一天就吸收最好的員工，他們即便離開麥肯錫也能成為社會精英，通過校友會與大家保持很好的聯(lián)系，不僅僅是因為他們可能會發(fā)展成為公司的潛在客戶或向公司推薦客戶，同樣重要的是，他們會傳播麥肯錫品牌、推薦優(yōu)秀人才加盟麥肯錫。高旭本身就是一個例證。在1996年加入麥肯錫之前，他在另外一家咨詢公司就職，正是一個從麥肯錫離職的客戶熱心地舉薦他加盟麥肯錫。更有意思的是，高旭當時的兩個同事后來也成為他在麥肯錫的同事；而