企業(yè)激勵機制與激勵技巧-講義

1、1,寄語,你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。——弗朗西斯（C. Francis）,2,,主講：李澤堯,企業(yè)激勵機制與激勵技巧,3,來者何人？——李澤堯清華大學(xué)、中國人民大學(xué)商學(xué)院及中山大學(xué)之頤園學(xué)院、高等繼續(xù)教育學(xué)院、中外管理研究中心：高級經(jīng)理工商管理碩士(MBA)研修班特聘教授中山大學(xué)教授經(jīng)理研

2、究會特約顧問原廣州亞加達miniMBA教育中心負責(zé)人、管理系教授、系主任、“在職經(jīng)理人MBA班”及“國際項目經(jīng)理文憑班”班《項目管理》、《管理學(xué)基礎(chǔ)》課程教授。 　華南輪胎、華強本邦電器、鑫興工貿(mào)等公司管理咨詢項目首席顧問（前二者年銷售均逾１０億）,4,來者何人？——李澤堯著作及成果——已經(jīng)出版：《跟單員工作手冊》 廣東經(jīng)濟出版社《跟單員培訓(xùn)金典》

3、 廣東經(jīng)濟出版社《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實例》 廣東經(jīng)濟出版社《企業(yè)自我診斷手冊》 廣東經(jīng)濟出版社《有效管理十八種技能》　　　　　　　廣東經(jīng)濟出版社《中國人生存謀略》 四川人民出版社《跨國公司員工的八個行為習(xí)慣》

4、 北京大學(xué)出版社《意識心理學(xué)》 西南交通大學(xué)教材《工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實例》 廣東經(jīng)濟,5,內(nèi)容提要１,第一單元：企業(yè)激勵機制與激勵技巧一、引子：解決要與不要——管理從心開始二、激勵理論三、激勵對象權(quán)變激勵——認識員工差異性四、企業(yè)激勵實務(wù)五、激勵機制的主線——目標(biāo)管理與績效考核六、企業(yè)激勵若干做法

5、七、高級管理人員的激勵六、領(lǐng)導(dǎo)激勵技巧九、中小民營企業(yè)激勵誤區(qū),6,內(nèi)容提要２,第二單元：企業(yè)激勵核心機制解決方案——目標(biāo)責(zé)任制考核一、企業(yè)管理的刀尖——目標(biāo)與績效二、績效管理的源頭——有效目標(biāo)分解與WBS運用三、績效管理與績效考核四、目標(biāo)責(zé)任制考核的指導(dǎo)思想與模型五、績效考核的實施策略六、實戰(zhàn)演練與輔導(dǎo)第三單元 小組討論與問題互動,7,第一單元：企業(yè)激勵機制與激勵技巧,一、引子：解決要與不要——管理從心開始二、

6、激勵理論三、激勵對象權(quán)變激勵——認識員工差異性四、企業(yè)激勵實務(wù)五、激勵機制的主線——目標(biāo)管理與績效考核六、企業(yè)激勵若干做法七、高級管理人員的激勵六、領(lǐng)導(dǎo)激勵技巧九、中小民營企業(yè)激勵誤區(qū),8,一、引子：解決要與不要——管理從心開始,9,,UnsatisfiedNeed未滿足的需求,,,,,Tension緊張,Drive驅(qū)動,SearchBehavior采取行動,satisfiedNeed需求滿足,,Red

7、uction OfTension緊張感減退,,資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,激勵作用的過程,10,第一種：合作、共同遠景——個人目標(biāo)達成的手段，也正是公司的目標(biāo)達成的手段第一種：買賣、——個人目標(biāo)達成的手段，正是公司要達成的目標(biāo),兩種途徑,11,激勵體系,依靠領(lǐng)導(dǎo)做出榜樣充分溝通善用表揚

8、真摯情感,給予機會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)參與管理,健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度,營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標(biāo)企業(yè)風(fēng)氣,12,目標(biāo)結(jié)合原則物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則外激和內(nèi)激相結(jié)合原則“任何人都不可能真正被他人激勵起來……這扇門是從里面反鎖上的；他們應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵……自我評價……和自信的氣氛中工作?！闭づc負激相結(jié)合原則按需激勵原則民主公正原則,激勵的原則,13,激勵形式——精神激勵,目標(biāo)激勵

9、榮譽激勵興趣激勵參與激勵內(nèi)在激勵晉升激勵,榜樣激勵感情激勵表揚激勵,文化激勵形象激勵,14,1．馬斯洛五層次需求理論2．激勵——保健雙因素理論3．弗羅姆期望理論4．公平理論5．強化理論6．澤堯人生三度空間理論7．澤堯人格五坐標(biāo)模型,二、激勵理論,15,需要層次論,,,,,,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我實現(xiàn),16,雙因素理論,保健因素,激勵因素,防止職工產(chǎn)生不滿情緒,激勵職工的工作熱情

10、,工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系,工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就,17,,赫茲伯格的雙因素理論,18,期望理論,M = V×E,M——激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項

11、活動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,19,公平理論,OP——對自己報酬的感覺Oa——對別人所獲報酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺,20,強化理論,當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。,要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。 小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時給予強化。

12、 及時反饋。,原 則,21,澤堯理論：人類生存三度空間,22,澤堯理論：人格五坐標(biāo)模型——多元化價值,若你沒有悟性和創(chuàng)造，你就是你“他媽的”！,你不是你自己，而在于社會對你的評價,你說你行，你比誰行？,你別自以為是，心理學(xué)把你看得很清楚！,好人一生平安，上帝愛著你,23,澤堯理論：人格五坐標(biāo)模型全面透視人的價值與尊嚴(yán)指明了人格修煉的方向把日常矛盾、對立的價值判斷統(tǒng)一起來給予系統(tǒng)看待——“國民待遇”案例:誰是第三者?人怎么

13、能“接受自己”呢？“你太會自我保護了”,24,三、激勵對象權(quán)變激勵——認識員工差異性,25,四、企業(yè)激勵實務(wù),26,過程獎與結(jié)果獎及其平衡案例:技術(shù)部研究開發(fā)人員的獎金問題模仿——過程獎：任務(wù)完成獎——應(yīng)付創(chuàng)新——結(jié)果獎：新產(chǎn)品銷售額提成獎——朝思暮想,27,營運獎與目標(biāo)獎案例：分公司副總經(jīng)理維持與改善——營運獎創(chuàng)新與開拓——目標(biāo)獎：創(chuàng)造性發(fā)揮、事業(yè)空間無限,28,如何區(qū)分保健性獎金與激勵性獎,,３——７４

14、——６,29,短期目標(biāo)與長遠目標(biāo),短期目標(biāo)——財務(wù)指標(biāo)長遠目標(biāo)——團隊建設(shè)：離職率、教育訓(xùn)練、制度化規(guī)范化、安全。。。,30,五、激勵機制的主線——目標(biāo)管理與績效考核,31,目標(biāo)＋績效,相對來講，激勵機制的主線是目標(biāo)和績效其余則都是輔助性的,32,目標(biāo)與績效管理目標(biāo)導(dǎo)向的績效考核方法目標(biāo)導(dǎo)向的績效考核模板實例樣板：企業(yè)目標(biāo)分解體系與獎勵計劃操之在我——總經(jīng)理專項獎金,激勵機制的主線——目標(biāo)管理與績效考核,33,六、企業(yè)激

15、勵若干做法,34,,1、物質(zhì)激勵,,常用的激勵方法：,35,,常用的激勵方法：,2、培訓(xùn)激勵,36,,常用的激勵方法：,,3、精神激勵,37,,常用的激勵方法：,4、目標(biāo)激勵,38,,常用的激勵方法：,5、參與激勵,39,,常用的激勵方法：,,6、情感激勵,40,,常用的激勵方法：,,7、信任激勵,41,,常用的激勵方法：,8、晉升激勵,42,,常用的激勵方法：,,9、榮譽激勵,43,,常用的激勵方法：,,10、榜樣激勵,44,,常用的

16、激勵方法：,,11、挫折激勵,45,,常用的激勵方法：,,1２、權(quán)力激勵,46,1、年度目標(biāo)獎勵計劃激勵與年薪制2、干股的變通形式——后臺帳戶激勵員工持股計劃如何實施利潤分享計劃,七、高級管理人員的激勵,47,員工持股計劃的基本形式,——認股權(quán)計劃——員工股票購買計劃——期權(quán)計劃——業(yè)績股票計劃——贈予計劃——預(yù)留計劃,,,持股計劃,48,員工持股計劃的實施策略,49,員工持股計劃的三個難點,,如何考核分配,,全員/

17、部分持有,,立即/分期兌現(xiàn),,,,50,如何實施利潤分享計劃,利潤分享計劃是績效薪酬計劃的一種，它是按照事先規(guī)定的比例將公司超過目標(biāo)利潤的部分分配給員工。,51,１.現(xiàn)金計劃——現(xiàn)金形式按期發(fā)放：例如，日本很多企業(yè)的員工每隔半年即可得到一定數(shù)額的反映企業(yè)績效的紅利，總額通常相當(dāng)于雇員5~6個月的薪資。2. 延期計劃在某種委托監(jiān)管機制下，按預(yù)定比例把一部分利潤存入信托公司的雇員賬戶，員工在退休、終止合同或死亡時可以領(lǐng)取?！?/p>

18、—這類計劃使員工可以享受稅收優(yōu)惠。但在獎勵與目前工作績效的聯(lián)系可以會減弱。——大多數(shù)員工都有參與利潤分享計劃的權(quán)利，服務(wù)年限不同所分享的數(shù)額可能有差異。如兩年可以獲得20%，3年可以獲得30%，5年可以獲得50%，7年后可以分享100%等等。,52,3. 收益分享計劃針對下屬單位的經(jīng)營績效，如成本節(jié)約、勞動生產(chǎn)率提高等，實施某種收益分享計劃。這種收益分享計劃與上述利潤分享計劃比，對員工的激勵更直接、更具體，效果也更顯著一些。其

19、基本操作辦法是：（1）確定計劃的總體目標(biāo)。建立雇員支持和參與體制。（2）定義具體的績效測量指標(biāo)，如單位產(chǎn)品所耗工時或成本、小時資金流量、總成本、稅前利潤或投資回報等，并確定分配基金規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)。（3）決定采用何種方法、形式和周期在雇員內(nèi)部分配收益額。典型的方法是平均分配，或依據(jù)個人績效，也可以按照基本工資水平分配收益額。,53,案例參考一項半導(dǎo)體行業(yè)的研究表明，當(dāng)公司發(fā)放了一大筆利潤分享獎勵或者公司股價暴漲時，工程師們通常都將自己

20、的獲利兌成現(xiàn)金，然后辭職開力自己的生意。這個發(fā)現(xiàn)正好符合勞動經(jīng)濟學(xué)家得出的結(jié)論，員工發(fā)了橫財后，他們往往就不再勤奮工作了?！J為在實施利潤分享計劃時還會出現(xiàn)哪些問題，如何避免這些問題？,54,六、領(lǐng)導(dǎo)激勵技巧,55,營造一種“工作真好”的氣氛。捧腹大笑能刺激腦部產(chǎn)生內(nèi)啡肽。內(nèi)啡肽可以振作肢體、頭腦、情緒上的活力，帶動輕松、振作的感覺，以及積極的思考方式。投資一些玩笑——對工作要嚴(yán)肅，對自己則不必。,氣 氛,56,氣 氛

21、——方法,發(fā)泄區(qū)真心的對待：“驚喜點心會”意外的收獲，驚喜之樂節(jié)慶時，在大家料想不到的地方布置一下,57,凡事感謝,必須是真心誠意 必須明白、具體 必須是一種習(xí)慣——不只是特例,“增加同事的價值有一個重要方法，就是去欣賞他們。”,欣賞必須具備三大特色才行,58,尊重指的是要做到人與人相處時不必說出的五點要求,純粹傾聽，不帶批評 接納差異，不作指責(zé) 肯定別人獨特的品格 多往好的方向去看 以關(guān)懷之心告訴別人你的真正想法,尊

22、重,59,高級主管做些什么才能讓員工覺得受到重視,與工作伙伴分享公司的成就和公司內(nèi)每一階層溝通授權(quán)拿自己打趣：主管地位的人輕松一些，員工就比較容易輕松得起來，工作的樂趣也就相對提高了。強調(diào)員工個人整體的價值讓員工知道你的關(guān)心,尊重,60,,尊重,所謂尊重員工，有一大部分是指信任員工會盡力做事，也會正確做完。最好采用漸進的方式，讓員工明了你真的信任他們。將生命的兩大部分合而為一——工作與家庭平衡,61,同情心就是你的痛苦在我

23、心中。,“對我們的同類所能犯下的最嚴(yán)重罪行，不是恨他們，而是不在乎他們：無情莫過乎如此。”——蕭伯納,同情心,62,熱情,提供振奮人心的教育訓(xùn)練課程（勵志演講）鼓勵社交、聯(lián)誼活動參加社區(qū)活動將每個星期五定為特別日子（綠色日、鬼怪游戲日、熱狗日、寶寶相片日、古怪帽子日、連環(huán)圖畫日、漫畫日、冰淇淋聯(lián)誼日、便餐日、“我要當(dāng)……”日、化妝舞會日……）成立公司合唱團或樂團為工作精神規(guī)劃遠景針對節(jié)慶規(guī)劃特別活動舉辦趣味競賽選一個公

24、司或部門的吉祥物每周玩些新花樣,63,１．愿景激勵２．對稱與非對稱管理激勵,64,1、如何避免“胃口越來越大”？2、如何避免短期行為和相互嫉妒、互相拆臺？3、。。。紅包？——主觀而非業(yè)績、信賴度受損私交？——用個人感情代替“原則和規(guī)則”惰性如何克服對策：業(yè)績掛鉤,九、中小民營企業(yè)激勵誤區(qū),65,第二單元：企業(yè)激勵核心機制解決方案——目標(biāo)責(zé)任制考核,一、企業(yè)管理的刀尖——目標(biāo)與績效二、績效管理的源頭——有效目標(biāo)分解與

25、WBS運用三、績效管理與績效考核四、目標(biāo)責(zé)任制考核的指導(dǎo)思想與模型五、績效考核的實施策略六、實戰(zhàn)演練與輔導(dǎo)第三單元 問題互動與討論,66,引子：激勵與薪酬體系設(shè)計,如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動”？,67,討論：“獎不如罰”還是“罰不如獎”？,賭博的故事,賭博的人贏了錢就會去大把大把的把錢亂花掉，因為那是意外之財。老板的獎金也很容易變成賭桌上贏錢者手上所贏的錢，并不會被其人所珍惜，相反，罰款——從他應(yīng)拿的部分中去

26、扣除，卻很容易讓他心痛。,68,“獎不如罰”還是“罰不如獎”？,什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心”,69,“獎不如罰”還是“罰不如獎”？,Y=700+0.02XY=1200+0.03X,,出貨數(shù)量,,底薪,70,Y（總工資）=b(基本)+kX（浮動）,b(基本)＝０時Y（總工資）=kX（浮動）拿傭金——為自己工作適于：代理性質(zhì)——結(jié)果測量方便、測量成本低,71,Y（總工資）=b(基本)+kX（浮動）,k＝０時Y（總工資）=

27、b(基本)拿基本工資——為老板打工適于：自理性質(zhì)——過程易監(jiān)控、監(jiān)控成本低,72,變動薪酬制,１。按件計酬(Piece-rate Pay Plans)２。利潤分享(Profit Sharing Plans)３。技能基準(zhǔn)薪酬(Skill-based Pay Plans),73,底薪是對一個人勞動時間付出的基本肯定，站在個人的立場，希望底薪越高越好；浮動工資則是在公司立場來說的，為了回避風(fēng)險，理論上講,公司總是趨向于薪資是全

28、由績效決定。,底薪和浮動工資構(gòu)成上的兩種立場,74,利益共同體理念,討論剩余價值與企業(yè)經(jīng)營者,用人的問題解決了，所有的問題也就解決了 企業(yè)規(guī)模與老板用人,開會吵架是怎么回事：績效考核是管理者手中的韁繩,高層人員——資金資本與人力資本,75,,76,業(yè)績廣義的錢:錢途+前途,77,一、企業(yè)管理的刀尖——目標(biāo)與績效,注：相關(guān)知識請參照李澤堯主編《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實例》一書,78,案例精華：摩托羅拉的觀點企業(yè)=產(chǎn)品+服

29、務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理 注意：是績效管理（廣義），不是績效考核,79,有效管理之執(zhí)行力模型,——資料來源：李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋?執(zhí)行力=管理技能+領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),80,什么是績效,績效是結(jié)果績效不是過程績效不是態(tài)度績效不是能力績效是輸出,從客戶端思考問題交貨期品質(zhì)成本服務(wù)反推法：拿什么來回話需要我做什么我能得到什么？,81,‘你能測評的就是你能管理的.’‘如果你不能測量

30、它，你就無法管理它!’你如何管理部下？設(shè)定了什么樣的表格去測評？過程如何監(jiān)控、協(xié)助、改進？如何統(tǒng)計？,能管理＝能測評；能測評＝能管理,82,管理=自理+代理,83,廣義績效考核1。月報會議的數(shù)據(jù)檢討2。日常會議的表揚與批評3。明察秋毫、明鏡高懸4。賞罰分明——企業(yè)動力學(xué)理論：1。明察的管理高層，對于相對較大規(guī)模的企業(yè)甚至都不必一定要規(guī)范化的績效考核體系2。而如果企業(yè)文化不良，一個實行了績效考核體系的企業(yè)仍然可能

31、亂糟糟,84,目標(biāo)管理概述——企業(yè)目標(biāo)與部門目標(biāo)有效目標(biāo)分解方法ＫＰＩ、目標(biāo)分解與戰(zhàn)略策略ＷＢＳ技術(shù)案例：１)－ 怎樣把部門的財務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)換分解為屬員的ＫＰＩ？２)－ 參加廣交會的工作結(jié)構(gòu)分解（做到二級）,二、績效管理的源頭——有效目標(biāo)分解與WBS運用,85,從責(zé)任目標(biāo)到工作目標(biāo),®,86,測評與規(guī)范化,®,87,如何使目標(biāo)更有效,跨級支持和參與——上級要幫助下級：１。不是簡單的要結(jié)果，這里體現(xiàn)為：過程

32、控制、深入實際２。制定高一級目標(biāo)的人應(yīng)該有更開闊視野、在完整性上有優(yōu)勢３。智慧開發(fā)和反饋過程：上級參與才能調(diào)整、優(yōu)化原定的上一級目標(biāo),®,88,目標(biāo)分解工具之一——工作分解結(jié)構(gòu)（WBS，Work Breakdown Structure）,把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。,®,89,工作分解結(jié)構(gòu)圖以項目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以項目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下，由粗到

33、細進行。,,？？什么叫WBS,®,90,工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解,®,91,表示預(yù)算和責(zé)任的WBS編碼,,92,完整性,獨立性,MECE原則,,,有機體系達成上級目標(biāo)完善的工作策略具體化的下級目標(biāo),責(zé)任清楚模塊標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果導(dǎo)向可監(jiān)控,®,93,責(zé)任分配矩陣,注：▲負責(zé) ○審批 ●輔助 △承包 □通知,,,94,小組討論與發(fā)表企業(yè)參加廣交會，由你做項目主管，請寫出一級和

34、二級WBS結(jié)構(gòu),®,95,什么是企業(yè)績效？為什么要做績效管理？績效管理與績效考核企業(yè)績效考核常見誤區(qū)走出誤區(qū)——績效考核方案制定的方法與策略基于ISO9000體系的出發(fā)點、過程與結(jié)果基于供應(yīng)鏈理論的利益捆綁與結(jié)果導(dǎo)向KPI指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則案例：各部門主管不會做ＫＰＩ怎么辦？,三、績效管理與績效考核,96,什么是績效——區(qū)分三個概念,,97,績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值，崗位績效是小輸出、局部的輸出，

35、公司的業(yè)績則是大輸出、整體的輸出。,什么是績效——目標(biāo)與績效,98,有效目標(biāo)分解,99,——加壓系統(tǒng),,施加壓力,,不舒服,,釋放潛能,,創(chuàng)造效益,,,,績效管理的作用,100,運用舉例：強制排名——每個人都給98分沒有營養(yǎng),啟示：技術(shù)（考核方法）的層面我們有搞清楚嗎？,,101,績效管理的作用——主管手上的“胡蘿卜加大棒”,適當(dāng)集中權(quán)力，把韁繩拽到手上來加強層級服從性——國營企業(yè)更好用結(jié)果導(dǎo)向公告——孤立少數(shù)：造勢是手段——不

36、是目的：可以先主管考核然后全方位考,102,績效管理的作用——幫助建立伙伴關(guān)系,尤其適于：項目式組織、創(chuàng)新工作崗位,103,,“世事洞明皆學(xué)問人情練達即文章”管理（通過他人）——人性領(lǐng)悟、理解人性——技術(shù)手段,心態(tài)——沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變,如何進行績效考核,啟示：人性的層面（推行方法）我們有了然于心嗎？,104,1.結(jié)果導(dǎo)向、部門銜接2.過程控制——結(jié)合流程3.工作策略、企業(yè)戰(zhàn)略傾向性——工貿(mào)公司直

37、線主管不會做怎么辦?各部門不配合怎么辦?,KPI指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則,績效考核制度改革方案,105,,1。領(lǐng)導(dǎo)打分，而不是客觀作業(yè)結(jié)果2。絕對公平，而不是效率原則3。脫離流程，變成人力資源部門的事情4。態(tài)度考核，而不是過程考察5。能力考核，而不是結(jié)果檢討,用績效考核解決人的問題——當(dāng)前企業(yè)績效考核的誤區(qū),106,如何推行績效考核,１。直線部門主管負責(zé)(他們不懂怎辦?)２。老板重視、人力資源部門是輔導(dǎo)和協(xié)助３。主管你要什么

38、？４。公司向主管們要什么？５。企業(yè)文化：上下級關(guān)系是工作關(guān)系嗎？６。功夫在詩外,107,啟示：我們對于考核的基本觀念正確嗎？（制度病毒）,推行要點——目標(biāo)考核里的結(jié)果導(dǎo)向,考核制造部時，供應(yīng)部的物料延期部分，要否扣除不算？,108,為什么跨部門的橫向溝通那么辛苦？,,考核到部門，還是考核到流程？——深度績效考核、制度化幫助你進入到流程,109,“賞罰分明”，要“分”才能“明”：幾個不同的概念目標(biāo)與績效：績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)

39、的輸出值目標(biāo)管理與目標(biāo)責(zé)任制考核出發(fā)點、過程與結(jié)果分析方法組合考核模型目標(biāo)考核制度的必須考慮的問題與對策正確看待績效考核的“公正”與利益捆綁走出績效考核的誤區(qū),四、目標(biāo)責(zé)任制考核的指導(dǎo)思想與模型,110,組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng),組織越小，一個人扮演的角色就常常會越多,這種工作鏈條的網(wǎng)就會越紊亂；組織大，分工細， 工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。,111,績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值,112,崗位是一個或

40、多個角色的組合,113,出發(fā)點、過程與結(jié)果,,114,過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點,,115,過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍,,116,組合考核模型,,財務(wù)數(shù)據(jù)考核,橫向考核,上司考核,,職能部門考核,,,,,,過程隨機稽查,綜合結(jié)果考核,環(huán)節(jié)結(jié)果考核,過程全程稽查,崗位,117,制定績效考核指標(biāo)體系的原則考核執(zhí)行中的誤區(qū)企業(yè)績效考核體系推行障礙突破運作型及項目型企業(yè)組織績效考核的特點績效面談的意義、方法、步驟,五、績

41、效考核的實施策略,118,六、實戰(zhàn)演練與輔導(dǎo),119,在職務(wù)分析擬定中應(yīng)注意以下幾點：1．   注意組織架構(gòu)的合理性2．   對每個崗位請安排相關(guān)崗位之上級主管進行完善和補充：提出書面意見3．   強調(diào)組織的“粘結(jié)性”4．   注意部門之間工作銜接的流程性5．   加強表格化管理6．   注重“管理控制點”