5控制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的控制

1、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的控制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的控制財務(wù)戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的使命或目標(biāo)而制定的，是一項長期的整體的計劃，財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)控制是密不可分的，它們是一個問題的兩個方面。為了形象地說明控制和計劃的關(guān)系，孔茨用剪刀的兩刃予以形容，他說：“可以把計劃工作與控制工作看成一把剪刀的兩刃；沒有任何一刃，剪刀也就沒有用了。沒有了目標(biāo)與計劃，也就不可能控制，這是因為必須要把業(yè)績同某些已規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)比較?！雹僖虼?，財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)控制是一個統(tǒng)一的整體。企

2、業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的控制基點是財權(quán)的合理配置，控制突破口是現(xiàn)金流控制，控制保障是與集團(tuán)特點相適應(yīng)的激勵約束機(jī)制，控制途徑是稅收籌劃?！翱刂啤币辉~最初來源于希臘語“掌舵術(shù)”，意指領(lǐng)航者通過發(fā)號施令將偏離航線的船只拉回到正常的軌道上來。所謂控制，就是要糾偏，按照計劃標(biāo)準(zhǔn)衡量所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)戰(zhàn)略為財務(wù)控制制定了標(biāo)準(zhǔn)，沒有財務(wù)戰(zhàn)略，控制就失去了標(biāo)準(zhǔn)；而財務(wù)控制的主要目的是實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略，并且在實施控制的同時

3、，財務(wù)控制也在為財務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整和發(fā)展提供了新的信息。因此兩者是相輔相成、互為作用的關(guān)系。5.15.1企業(yè)集團(tuán)財權(quán)的合理配置與財務(wù)體制構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財權(quán)的合理配置與財務(wù)體制構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)是以資本、契約為紐帶，以價值鏈、作業(yè)鏈為結(jié)合形式的企業(yè)群，其存在的意義在于通過企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢與便利的資金融通來達(dá)到節(jié)約交易費(fèi)用，提高核心競爭力，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益的目的。而要達(dá)到上述目的，需要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部通過合理配置財權(quán)的方式來構(gòu)建集團(tuán)財務(wù)體制，協(xié)調(diào)集團(tuán)利益相

4、關(guān)者之間的財務(wù)關(guān)系。5.1.15.1.1企業(yè)集團(tuán)的組織形式特征與利益相關(guān)者企業(yè)集團(tuán)的組織形式特征與利益相關(guān)者企業(yè)集團(tuán)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的企業(yè)組織形式，與一般的獨立企業(yè)相比，它具有如下組織形式特征：①是大型的制造、營銷與金融公司的緊密結(jié)合體，以控制供應(yīng)、生產(chǎn)和零售諸多領(lǐng)域；②集團(tuán)由一系列相互持股、合資企業(yè)和產(chǎn)品開發(fā)協(xié)議連接在一起；③在集團(tuán)中心通常有一個金融類公司，滿足集團(tuán)成員公司的籌資需求，通常對公司實施直接的管理控制，特別是當(dāng)公司遇到

5、經(jīng)營或財務(wù)困難時更是如此；④集團(tuán)內(nèi)部分公司是上市公司。雖然從法律來看，企業(yè)集團(tuán)是由若干個獨立的法人實體構(gòu)成，但由于各個法人實體處于集團(tuán)公司的整體控制之下，它們實際并不擁有獨立法人的全部財權(quán)。因此應(yīng)當(dāng)從整個企業(yè)集團(tuán)的角度來考查其利益相關(guān)者。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度下，從企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部或外部來考查，可將企業(yè)集團(tuán)的主要利益相關(guān)者劃分為內(nèi)部人與外部人兩種。在企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部，有整個企業(yè)集利益相關(guān)者和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部合理配置財權(quán)的方式來實現(xiàn)。

6、5.1.2.15.1.2.1合理配置財權(quán)有助于協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)利益相關(guān)者之間的矛盾合理配置財權(quán)有助于協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)利益相關(guān)者之間的矛盾如上所述，企業(yè)集團(tuán)的利益相關(guān)者在企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部，有整個企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部員工，包括管理層與普通員工；在企業(yè)集團(tuán)的外部，有集團(tuán)母公司的股東、集團(tuán)子公司的少數(shù)股東（母公司以外的股東）、集團(tuán)母公司和子公司的債權(quán)人。它們之間存在兩種類型的矛盾，要協(xié)調(diào)矛盾，必須通過權(quán)利的約束與制衡來實現(xiàn)，也就是說要在各個利益集團(tuán)之間合理配置

7、財權(quán)。所謂財權(quán)，即是某一主體對財力所擁有的支配權(quán)，包括收益權(quán)、投資權(quán)、籌資權(quán)、財務(wù)決策權(quán)等。在現(xiàn)代企業(yè)中，股東、債權(quán)人、經(jīng)理層與雇員等主要利益相關(guān)者的地位和作用都發(fā)生了變化，他們的利益與要求也隨著發(fā)生了改變。企業(yè)集團(tuán)并不完全是股東的企業(yè)，尤其不完全是母公司股東的企業(yè)，而應(yīng)將其看作各利益集團(tuán)多邊契約的總和，契約各方的利益都應(yīng)得到保障，而解決各方利益沖突的辦法只能是財權(quán)的合理配置，通過權(quán)力的約束與制衡來制止一方侵犯其他方利益。首先我們來看企

8、業(yè)集團(tuán)第一種類型的矛盾，即出資者之間的矛盾。對于股東與債權(quán)人之間的矛盾，由于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模與復(fù)雜性，信息不對稱的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，外部債權(quán)人的利益常常得不到很好的保障，因為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部常常有錯綜復(fù)雜的擔(dān)保與資產(chǎn)流動，而處于集團(tuán)外部的債權(quán)人，在對集團(tuán)內(nèi)某一企業(yè)貸款時無法充分了解其內(nèi)部信息，因此有必要在債務(wù)契約外賦予外部債權(quán)人更多的財權(quán)。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展較為成功的日、韓兩國，債權(quán)人常常也是集團(tuán)的大股東，而在我們國家由于法律的關(guān)系，目前并不具備這種條

9、件，將債權(quán)人引入企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)的公司治理中或許是一種不錯的選擇。目前集團(tuán)母公司與上市公司中小股東的矛盾十分尖銳，其原因主要在于中小股東并不具備原始產(chǎn)權(quán)主體所應(yīng)有的財權(quán)，財權(quán)在大股東與中小股東間的配置不平衡，股東大會由于大股東的超強(qiáng)控制而流于形式，因此應(yīng)當(dāng)通過金融創(chuàng)新與制度創(chuàng)新給中小股東配置更多的財權(quán)。企業(yè)集團(tuán)的第二種矛盾，即出資者與經(jīng)理層之間的矛盾主要在于“內(nèi)部人控制”，由于集團(tuán)的規(guī)模較大，原始產(chǎn)權(quán)主體對法人產(chǎn)權(quán)主體的控制力度減弱，因

10、此企業(yè)集團(tuán)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象更加普遍，解決矛盾的辦法是削弱子公司法人產(chǎn)權(quán)主體的財權(quán)，很多企業(yè)集團(tuán)采用的辦法是將投資權(quán)、融資權(quán)等財權(quán)收歸母公司，還有的企業(yè)集團(tuán)采用董事和會計人員委派制。5.1.2.25.1.2.2合理配置財權(quán)有助于協(xié)調(diào)集團(tuán)母子公司之間的矛盾合理配置財權(quán)有助于協(xié)調(diào)集團(tuán)母子公司之間的矛盾集團(tuán)公司內(nèi)部各企業(yè)之間的矛盾有集團(tuán)母子公司的矛盾與子公司之間的矛盾。集團(tuán)母子公司間配置財權(quán)的方式有三種。第一種方式是集權(quán)制，其特點是財權(quán)高度集

11、中于母公司，子公司只享有少部分財權(quán)，母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司。集權(quán)制的優(yōu)點是便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本，有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。其缺點是容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。第二種方式是分權(quán)制，其特點是子公司擁有充分的財權(quán)，母公司對子公司以間接管理為主。其優(yōu)點是子公司擁