項目團隊管理

1、1、項目團隊沖突的概念：項目團隊沖突是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項目團隊內部或外部某些關系難以協(xié)調而導致的矛盾激化和行為對抗。項目團隊沖突是項目內外某些關系不協(xié)調的結果，一定形態(tài)的項目團隊沖突的發(fā)生表明了該項目在某些方面存在著問題。項目團隊沖突指的是兩個或兩個以上的項目團隊成員在目標、利益、認識等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，導致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。深入認識和理解項目團隊沖突，有利于項目內外關系的協(xié)調和對項目

2、團隊沖突進行有效管理。2、多項目管理：多項目管理，簡單地說就是一個項目經(jīng)理同時管理多個項目，是指在組織中協(xié)調所有項目的選擇、評估、計劃、控制等各項工作。需要說明的是，將一個復雜的項目分解為子項目群進行管理的情況仍屬于一般項目管理的范疇，不屬于多項目管理。3、項目成組管理。項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標服務的，但項目間具有相似性，把這些項目放在一起進行管理，可以形成規(guī)模經(jīng)濟，提高工作效率。4、項

3、目組合管理。項目組合管理是從企業(yè)整體出發(fā)，動態(tài)地選擇不具類似性的項目，對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)風險，達到企業(yè)效益最大化，提高企業(yè)的核心競爭能力。5、虛擬項目組織是一個總體規(guī)劃設計和管理在內、實際施工在外的快速重構公司。他隨著某特定項目生命周期的始終二自生自滅，具有快速優(yōu)化重組和自行解題的特點。從功能上看，虛擬項目組織有動態(tài)決策機構、總體設計和總體操作三部分組成。虛擬組織是

4、兩個或兩個以上的企業(yè)或者特定事業(yè)部和只能部門，為實現(xiàn)某種共同的目標，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結成的一種網(wǎng)絡式的聯(lián)合體；是那些欲結盟的企業(yè)在自愿互利的原則下，出于降低交易費用、減少不確定性、實現(xiàn)優(yōu)勢互補等目的，以契約方式結合起來的共同提高企業(yè)市場競爭力的合作模式。6、所謂項目組織運行機制，就是指在明確項目總目標的前提下，充分調動各方面的積極因素，以系統(tǒng)的觀點研究影響項目的各參與方、各職能部門、各組織成員，通過建立有效的組織關系，使它

5、們能夠最大限度地協(xié)作配合，以實現(xiàn)項目組織的整體目標。7、項目團隊溝通：是項目利益相關者、團隊成員之間利用各種方式和技巧所進行的信息的雙向、互動的反饋和理解過程。8、項目團隊文化：項目團隊在發(fā)展過程中形成的，為項目團隊成員所共有的思想作風、價值觀念和行為規(guī)范，它是一種具有項目團隊個性的信念和行為方式。9、項目團隊激勵：通過外在和內在機理因素的作用，從而最大限度的激發(fā)項目團隊成員的內在動力，發(fā)揮其潛能，加強團隊合作，從而實現(xiàn)項目目標。10、

6、項目團隊的績效管理：通過設計一個完整的考核和評價體系，對團隊成員在項目實施過程中的績效和業(yè)績，進行綜合的考核，并通過反饋和溝通，從而改進工作，通過績效薪酬對團隊成員進行激勵，從而提高團隊成員的工作積極性和工作效率；同時通過績效考核得到的信息和資料，綜合分析員工的現(xiàn)有能力和潛力，對員工進行有針對性的培訓，提高工作能力。11、項目治理：是建立和維護項目利益相關方治理角色關系的過程，該過程用于降低項目治理角色的承擔風險，從而為實現(xiàn)項目目標、使

7、利益相關方滿意提供可靠的管理環(huán)境。一、項目管理的特點1、項目管理的對象是項目或當做項目的作業(yè)。2、項目管理的全過程需要體現(xiàn)系統(tǒng)管理的思想。3、項目管理組織是一個柔性的團隊組織。4、項目管理強調的是專業(yè)化的目標管理。5、項目管理需要一個良好的組織環(huán)境。6、項目管理需要借助于先進的管理工具、手段和方法。二、項目管理的基本職能1、項目計劃。就是根據(jù)項目目標的要求，對項目范圍內的各項活動作出合理的規(guī)劃和安排。任何項目的管理都要從指定項目計劃開始

8、，計劃是管理的首要職能。項目計劃是進行項目組織、指揮、協(xié)調和控制的基礎和前提，項目的成敗首先取決于項目計劃工作的質量和水平。2、項目組織。包括兩方面的內容，一是指項目組織；二是指組織活動。項目管理的組織是指組織機構的建立、組織運行與組織變革，其中項目組織的團隊建設是核心內容。組織管理的核心是使項目組織的各資源要素得到最佳的配置。3、項目領導。領導就好比一個交響樂隊的指揮，使樂隊中各種樂器協(xié)調搭配，共同演奏出一首和諧的樂章。領導應用自己卓

9、越的才能和人格魅力，吸引和凝聚團隊成員堅定不移地共同努力，直至實現(xiàn)項目目標。領導效能應主要體現(xiàn)在項目決策、項目指揮、激勵與溝通等方面內容上。4、項目控制。項目計劃只是根據(jù)預測而對未來作出規(guī)劃和安排，而計劃目標能否實現(xiàn)，關鍵在于項目控制。在項目組織實施過程中，不可避免地會出現(xiàn)偏差，如何盡快地發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，這是控制職能所要解決的。項目控制的目的就是要通過伺服機制，根據(jù)項目實施的實際情況作出準確的評價，對發(fā)現(xiàn)的問題及時采取措施加以解決，

10、以實現(xiàn)計劃目標和組織目標?？煞譃檫^程控制、費用控制、進度控制和質量控制等內容。5、項目創(chuàng)新。創(chuàng)新是知識經(jīng)濟時代的一個永恒的主題，沒有創(chuàng)新就沒有項目組織的發(fā)展。創(chuàng)新能力的培養(yǎng)應側重在觀念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、手段和方法創(chuàng)新等方面。三、項目組織的作用1、項目組織的不可替代性。有的學者把組織作為生產(chǎn)的第四大要素，它與生產(chǎn)的其他三要素相比具有不可替代的作用。其他三要素可以相互替代，如增加機械設備可以替代勞動力，而組織不能被其他要素

11、所替代，它是使其他要素合理配合而增值的要素，是不可缺少的重要要素。2、項目組織的放大性。項目組織在項目組織實施中能起到11＞2的放大作用。通過社會分工，工人專注于某一操作，可以大大提高工人的勞動熟練程度。項目組織可以采用專用的機械設備，利用每一個項目成員的專業(yè)優(yōu)勢，從而提高工作效率。在專業(yè)分工的基礎上，通過各部門的通力合作，實現(xiàn)組織資源要素的最佳配置。3、項目組織的效益性。有效的組織可以為項目活動提供明確的指令，保證政令統(tǒng)一，指揮有序。

12、通過建立有效的組織結構和責權對等的責任制度，有利于調動各方面的積極性和良好的協(xié)作配合，通過組織的不斷變革，使其與環(huán)境最大程度地吻合，提高其靈活性、適應性和效益性。應當講，有效的組織在提高項目組織活動績效方面有著明顯的作用。其中提高組織成員的協(xié)作意識和團隊精神，增強組織的凝聚力是發(fā)揮組織作用的最關鍵因素。四、非正式組織的積極作用1、可以滿足職工的需要。非正式組織是自愿性質的，其成員甚至是無意識地加入進來。他們之所以愿意成為非正式組織的成員

13、，是因為這類組織可以給他們帶來某些需要的滿足。2、人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神。這種非正式的協(xié)作關系和精神如能帶到正式項目組織中來，則將有利于促進正式項目組織活動的協(xié)調進行。3、非正式組織雖然主要是發(fā)展一種業(yè)余的、非工作性的關系，但是其成員對正式項目組織中的工作情況往往是非常重視的。對于那些工作中的困難者，技術不熟練者，非正式組織的伙伴往往會給予自覺地指導和幫助。同伴的這種自

14、發(fā)、善意的幫助，可以促進他們技術水平的提高，從而可以幫助項目組織起到一定的培訓作用。（4）非正式組織是在某種社會環(huán)境中存在的。就像環(huán)境的評價會影響個人的行為一樣，社會的認可或拒絕也會左右非正式項目組織的行為。非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會自覺或自發(fā)地幫助正式項目組織維護正常的活動秩序。雖然有時也會出現(xiàn)非正式組織的成員犯了錯誤互相掩飾的情況，但為了不使整個群體在公眾中留下不受歡迎的印象，非正式組織對那些嚴

15、重違反正式組織紀律的害群之馬，通常會根據(jù)自己的規(guī)范、利用自己特殊的形式予以懲罰。五、網(wǎng)絡式組織結構的主要缺點1、當一個人同時參與多個項目時，難免會造成角色的混亂。2、參與多個項目的人員，常常無法很好的安排自己在哥哥項目中應該花費的時間。3、參與多個項目的人員，在面對多個項目經(jīng)理的任務分配時會感到無所適從。六、項目組織運行機制中的契約關系1“投資者—成果提供者”的關系：主要反映總經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的關系，即總經(jīng)理代表企業(yè)向項目投資，項目經(jīng)

16、理向總經(jīng)理提供項目產(chǎn)品和收益。2“資源使用者—資源供應者”的關系：主要反映項目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的關系。3“投資者—資源育成者”的關系：主要反映總經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的關系，即總經(jīng)理對企業(yè)組織的發(fā)展負責，部門經(jīng)理通過培育足夠的專業(yè)資源向總經(jīng)理負責。4“雇主—雇員”的關系：主要反映項目經(jīng)理與項目組成員的關系。5“專業(yè)資源—資源育成者”的關系：是指項目組織成員與部門經(jīng)理之間的關系，即部門經(jīng)理負責培育項目組成員使其適合項目的需要。七、企業(yè)項目管

17、理產(chǎn)生的幾個主要因素是：1生產(chǎn)工藝的變化2企業(yè)分工與組織的變化3企業(yè)決策的變化4基礎工作的制度化、規(guī)范化和專業(yè)化意識5技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新意識6人本意識八、企業(yè)項目管理管理體系的設計與開發(fā)（1）管理體系設計的主要問題。1）多頭領導問題2）項目間的平衡問題3）人員的激勵問題（2）管理體系設計的主要內容。管理體系設計的主要內容包括責權的分配與界定、項目管理支持體系、項目管理監(jiān)控體系、考核體系與激勵機制四項內容。1)責任的分配與界定2)項目管理

18、支持體系:A業(yè)務支持；B行政支持3）項目管理監(jiān)控體系A業(yè)務監(jiān)控方案、進度、質量審核B財務監(jiān)控支出預分配審計C協(xié)作監(jiān)控項目管理委員會4）考核體系與激勵機制九、企業(yè)多項目管理的概念及分類（1）項目成組管理。項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標服務的，但項目間具有相似性，把這些項目放在一起進行管理，可以形成規(guī)模經(jīng)濟，提高工作效率。（2）項目組合管理。項目組合管理是從企業(yè)整體出發(fā)，動態(tài)地選擇不具類似性的項目

19、，對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)風險，達到企業(yè)效益最大化，提高企業(yè)的核心競爭能力。十、虛擬組織特點：（１）獨立聯(lián)盟，界線模糊。虛擬組織實際上是一個虛擬的團隊，成員企業(yè)之間地位完全平等，不存在從屬關系，共同的目標和利益是聯(lián)結它們的紐帶。虛擬組織沒有明確的界線劃分，其運作過程是通過一系列合同、協(xié)議來實現(xiàn)。組織的空間范圍不受限制，也沒有固定的組織系統(tǒng)圖和眾多的管理層次。（２）目標明確

20、，優(yōu)勢互補。虛擬組織是在各成員企業(yè)核心能力優(yōu)勢互補的基礎上形成的目標單一的經(jīng)濟組織。它是為著某一個特定的目標和任務而組成的，任務一旦完成，該虛擬組織就自然解散，當有新的任務時，再尋找新的合作伙伴，組織新的虛擬組織。在實施目標和任務的每一個價值鏈上，各成員企業(yè)都只發(fā)揮各自的優(yōu)勢，使虛擬組織能集成各成員企業(yè)的核心能力和資源，創(chuàng)造出高品質的產(chǎn)品或提供最佳服務，從而實現(xiàn)虛擬組織各成員運作過程中的雙贏。（３）動態(tài)組合，伸縮靈活。虛擬組織是一個柔性

21、組合的，能夠對市場需求和環(huán)境變化做出迅速反應的經(jīng)濟組織。當市場出現(xiàn)某種新的機遇時，通過信息技術，具有開發(fā)某種新產(chǎn)品所需要的不同能力和資源的企業(yè)，能夠根據(jù)共同的目標和不同的需要迅速組建一個組織聯(lián)盟，共同應對市場的挑戰(zhàn)。（４）結構扁平，信息密集。虛擬組織是由以任務為中心的，能夠充分發(fā)揮人的能動性和才能的團隊組成的扁平化網(wǎng)絡組織，它始終考慮如何提高顧客滿意度和自身競爭力，不斷進行動態(tài)演化，以便對環(huán)境變化做出快速反應，它的敏捷、靈活、快速、高效

22、，大大低于多層結構的運作成本。由于虛擬組織是一種跨企業(yè)、跨行業(yè)和地區(qū)的企業(yè)組合方式，成員企業(yè)間的信息交流頻率高，密度大，并且由于其虛擬性，成員企業(yè)間存在大量協(xié)調工作，這進一步加劇了信息密集性。（５）文化整合，彼此信賴。由于組成虛擬組織的每個成員企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化，而相互之間不存在從屬關系，僅是為共同目標而平等合作的非命令型聯(lián)盟組織，因此不同成員企業(yè)之間的文化整合、彼此信賴在虛擬組織中就顯得極為重要。十一采用虛擬項目組織的項目管理

23、具有以下優(yōu)勢：（１）增強虛擬項目組織競爭力。虛擬項目組織能夠集成各組織成員的優(yōu)勢競爭力，使得強者更強，從而提高總體的市場競爭能力，抵御可能出現(xiàn)的種種不利因素。同時把整個項目的風險通過分包的形式分散到各個成員企業(yè)，也使虛擬項目組織抵御風險的能力大大增強。（２）實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。虛擬項目組織要求在相當大的規(guī)模上多個同行業(yè)或不同行業(yè)的企業(yè)聯(lián)合運作，實現(xiàn)最大的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，從而在以單位成本為基礎的全球競爭中取得有利地位。（３）實現(xiàn)資源共享，優(yōu)

24、勢互補。虛擬項目組織內的信息交流能起到優(yōu)勢互補的作用，大大節(jié)約人力、物力。通過組建虛擬項目組織，集合不同企業(yè)的優(yōu)勢人才，使整個項目的人才庫完善而專業(yè)，并能做到企業(yè)間人才的合理流動、優(yōu)勢互補。由于參與虛擬項目組織的各企業(yè)都各有其專長，因此在技術上各企業(yè)也可以做到互相支援，充分利用現(xiàn)有的設備和技術。（４）避免過度競爭。組建虛擬項目組織共同去爭取項目，既發(fā)揮了成員企業(yè)各自的優(yōu)勢，同時還能有效避免成員企業(yè)間的惡性競爭。十二根據(jù)股權來劃分虛擬項目

25、組織可以分為下面幾種類型：（１）合資虛擬項目組織。這是一個具有自身地位和管理結構的全新實體，它也有新公司不可避免的經(jīng)營和戰(zhàn)略方面的問題。一般這種組織都是50—50的股權合資。（２）功能協(xié)議式虛擬項目組織。功能協(xié)議式不必創(chuàng)立新的實體，合作范圍也是有限的。功能協(xié)議式虛擬項目組織比合資型或交叉持股型的組織靈活性更大，更能夠適應不斷變化的全球市場。這種模式對于那些技術創(chuàng)新費用高、產(chǎn)品生命周期短的行業(yè)來說更有吸引力。（３）交叉持股型虛擬項目組織。

26、交叉持股同直接證券投資的不同之處在于，合伙人雙方通常需要制定一些具體的協(xié)議，以利用雙方在特定領域的互補性優(yōu)勢。交叉持股可鞏固合作雙方的關系，增加功能性協(xié)議的成功機會。持股能使合作各方的高層管理人員之間加深了解，為虛擬組織的運作成功奠定基礎。（４）寬框架協(xié)議式虛擬項目組織。十三項目經(jīng)理的領導技巧1確立優(yōu)先級下屬和其他人員根據(jù)項目經(jīng)理的時間分配和工作方式來識別項目中各要素的優(yōu)先次序。如果一位項目經(jīng)理宣稱這個項目很關鍵，但是別人發(fā)現(xiàn)他將更多的

27、時間投入到了其他項目，那么，他的口頭強調將不會給大家?guī)硎裁从绊?。與之相反，一位項目經(jīng)理花時間觀察一次重要測試，而不僅僅是坐等報告結果，這一行為是對測試人員及其工作的肯定。同理，項目經(jīng)理提出的問題類型也說明了其優(yōu)先級。通過不斷地詢問與客戶滿意有關的具體事項，項目經(jīng)理能夠強化客戶滿意的重要性。2強調項目的緊迫性項目經(jīng)理通過自己的行為，可以傳達一種緊迫感，這會影響到項目活動。這種緊迫性的傳遞可以通過嚴格的最后期限、頻繁的狀況報告會議，以及加

28、速項目進程的攻關性解決方案來實現(xiàn)。項目經(jīng)理機械地不斷重復使用這種工具以迎合項目的節(jié)奏。但是，如果項目經(jīng)理的行為沒有因此而變化，這種方法將是無效的。如果項目經(jīng)理想要團隊成員工作得更快、問題解決得更迅速，他們自己就需要工作得更快。他們需要加速自身行動的步伐，加快與別人互動的頻率、談話和走路要更快些，早一點開始工作，而且離開得要晚一些。僅僅加快他們自己每日互動模式的步伐，項目經(jīng)理就能強化團隊成員心目中的緊迫感。3主動解決問題項目經(jīng)理對問題的反

29、應確定了他人處理問題的基調。如果對壞消息的態(tài)度是惡言攻擊，那么其他人將不愿意提供幫助。如果項目經(jīng)理更關心去追究哪些人該承擔責任、受指責，而不是尋求如何阻止問題的發(fā)生，那么，這些人將試圖掩蓋其行跡，并將責任轉嫁到他人身上。另一方面，如果項目經(jīng)理更注重如何化問題為機會或從錯誤中能汲取哪些教訓，那么，團隊成員將有可能采取一種更為積極主動的方式來解決問題。4團結與合作項目經(jīng)理對外來者的行為方式影響著團隊成員與外來者的相互作用。如果項目經(jīng)理在營銷

30、部門使用貶低性的詞語“白癡”，那么，經(jīng)常使用這個詞就會使其成為整個團隊的共識。如果項目經(jīng)理設定規(guī)范、尊敬別人并對他們的需要積極響應，那么，團隊成員很可能會跟著學。5明確的績效標準資深項目經(jīng)理應該認識到，如果想要項目團隊成員的表現(xiàn)超出自己對他們的預期，那么自己的表現(xiàn)首先必須要超出項目團隊的預期。項目經(jīng)理必須為項目績效建立一個高標準并與項目團隊成員每天產(chǎn)生互動。他們要迅速地響應項目利益相關者的需要、仔細地準備并召開簡短的會議、了解所有的重要

31、問題并推動問題的解決，牢牢控制全局。6.職業(yè)道德行為十四、項目團隊激勵的手段1、目標結合。目標必須體現(xiàn)團隊目標的要求，同時滿足員工的需要。只有使團隊的整體目標和個人目標很好的結合才會收到良好的激勵效果。2、物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵是第一位的，是基礎；精神激勵是根本，在物質利益達到一個水平時，必須加強精神激勵。3、外在激勵和內在激勵相結合。內在激勵是根本，是核心；外在激勵是必要的補充。在實際工作中，應善于將兩者結合起來，力求達到

32、事半功倍的效果。4、差異化和多樣化。差異化就是針對不同的團隊采取不同的激勵方式；多樣化就是不應拘泥于一種方式，而應視情況不同，靈活運用多種激勵方法和方式。5、正向激勵和負向激勵相結合。在激勵員工時，應當將正向激勵和負向激勵結合起來，堅持以正向激勵為主負向激勵為輔的方法。十五、項目團隊激勵模式1、愿景目標激勵。設置愿景目標是激勵機制的一個關鍵。一個大家共同追求的、有意義的目標可以為團隊成員指引方向，提供推動力，同時也是搞好人際關系的首要前

33、提。2、團隊文化激勵。精神動力往往比物質激勵所起的作用更大。團隊文化對于團隊的呃工作來說有一種強大的促進作用3、團隊整體績效管理激勵。團隊更注重整體績效水平。團隊績效是團隊核心素質的體現(xiàn)以及團隊成員共同努力的成果。4、團隊集體榮譽激勵。團隊榮譽是眾人或組織對團隊的崇高評價，是滿足團隊成員自尊需要、激發(fā)團隊成員奮力進取的重要手段。十六項目團隊績效管理的主要方法1、目標管理法（MBO）。管理者應該通過目標對下級進行管理，當高層管理者確定了組

34、織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門及個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對部門和員工進行考核和獎懲。2、關鍵績效指標法（KPI）。是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可運作的愿景目標工具。3、平衡計分卡法（BSC）。是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，從財務、客戶、內部運營及學習與發(fā)

35、展四個方面來設定有助于達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的績效管理指標4、360度績效考核法。也稱為全視角考評或多個考評者考評，就是由被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位考評，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。5、關鍵事件法。由上級主管者記錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的；另一種是做的不好的。在預定的事件，通常是半年或一年之后，利用積累的記錄，由主管者與被測評者討論

36、相關事件，為測評提供依據(jù)。6、評定量表法。把一系列績效因素羅列出來，如工作的質量、只是深度、合作、忠誠度、出勤率、真實度、主動性等。評估者利用這張表，用遞增式尺度對逐個因素進行評估。7、行為定位評價量表法?？冃гu估者用由多個條目組成的連續(xù)帶對員工進行評級，但是分點是員工在工作中的實際行為表現(xiàn)的事例，而不是一般性描述或個性特點。8、AFP法。此法是三種方法的綜合。A表示層次分析法，F(xiàn)表示模糊評測法，P表示模式識別。十七、項目團隊的績效測評

37、維度。1、利用客戶關系圖的方法確定團隊績效測評維度?？蛻絷P系圖能夠顯示出你的項目團隊提供服務的內外客戶的類型以及客戶需要從項目團隊獲得的產(chǎn)品和服務。2、利用組織績效目標確定項目團隊績效測評維度。該方法適用于那些為幫助組織改進績效目標而組建的項目團隊3、利用業(yè)績金字塔確定項目團隊績效測評維度。業(yè)績金字塔的出發(fā)點首先是要明確業(yè)績的層次，組織必須創(chuàng)建這些績效維度并選擇那些能夠把項目團隊和組織目標緊密聯(lián)系起來的績效維度。4、利用工作流程圖確定項

38、目團隊績效測評維度。工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程圖內涵有三個測評維度，分別是：向客戶提供的最終產(chǎn)品；整個項目團隊應負責的重要的工作移交；整個項目團隊應負責的重要的工作步驟。5、總之，當客戶滿意度是項目團隊的主要驅動力時，最常使用的方法是客戶關系圖法；當重要的組織績效目標必須得到項目團隊的支持時，采用支持組織績效的業(yè)績方法；當項目團隊和組織之間的聯(lián)系很重要，但項目團隊和組織之間的關系卻不明了時，最常采用的方法是項目團隊業(yè)績金

39、字塔方法；當項目團隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常使用的方法是工作流程圖法。十八個人與群體或部門之間沖突的成因，主要表現(xiàn)為：1個人目標與群體目標的差異在項目中，個人目標與群體目標不是都能夠同時實現(xiàn)的：有時，個人目標得到實現(xiàn)，群體目標則無法實現(xiàn)；有時，群體由于過多強調共同目標或部門目標，而忽視或不能兼顧個人目標，造成個人與群體或部門之間的沖突。2個人文化與群體文化的不同每個項目都存在著兩種文化，即個人文化與群體文化。個人文化主要是指

40、一個人帶入工作中的行為規(guī)范、態(tài)度、價值觀念等，反映一個人的價值觀和認知水平。它可以因一個人的價值觀、工作哲學、愿意承擔風險的程度、對權力和控制等欲望的高低不同而不同。群體文化則表現(xiàn)為個人工作的環(huán)境氛圍，如專制的官僚文化、民主型的文化等。成功的項目管理希望團隊成員個人的文化能夠與群體的文化相一致，但是現(xiàn)實中由于諸多客觀而難以克服的不良因素的作用，團隊成員個人的文化與群體的文化匹配不協(xié)調的現(xiàn)象十分普遍。團隊成員個人文化與群體文化匹配不協(xié)調的