四步操作法，績效考核實(shí)戰(zhàn)實(shí)效工具

1、四步操作法——績效考核實(shí)戰(zhàn)實(shí)效工具作者：王占坡績效管理工作內(nèi)容是整個(gè)人力資源管理的重中之重。在人力資源管理的六大模塊中，績效管理是人力資源管理其他模塊工作實(shí)施的一個(gè)平臺，是其他模塊的載體。我形象的把他比喻為“績效管理在整個(gè)人力資源管理工作中處于領(lǐng)頭羊的位置，是整個(gè)人力資源管理的神經(jīng)中樞”。我們輸理一下人力資源管理的內(nèi)容：無論是人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、培訓(xùn)體系的建立等等，都必須從績效管理中提取信息，找到工作開展的立足點(diǎn)；薪酬設(shè)計(jì)更離

2、不開績效管理，很大程度上說，績效和薪酬二者就是你中有我、我中有你的“曖昧”關(guān)系。毫不夸張的說：績效考核績效管理工作做不好，其他模塊的工作一定做不好！今天我們不談績效考核和管理的基本知識，我結(jié)合自己經(jīng)營管理企業(yè)實(shí)體以及從事管理咨詢近10年的經(jīng)驗(yàn)談?wù)効冃Ч芾淼膶?shí)際操盤的技術(shù)問題。首先，我們必須把握一個(gè)基本前提：掌握好專業(yè)理論知識，扎實(shí)基本功。在HR管理工作中，我們經(jīng)常會有這樣的感慨：為什么工作中遇到很多棘手的難題和困惑，通過咨詢專家，他們可

3、以輕而易舉的給出滿意的答案？為什么人力資源管理的專業(yè)理論在實(shí)際工作中感覺不實(shí)用，或者說無可用之處，便有了“理論過時(shí)論”之懷疑？第一個(gè)感慨的答案是———專家掌握的專業(yè)知識和理論比較扎實(shí)，并且在實(shí)際操作中能夠應(yīng)用、融會貫通。第二個(gè)感慨的答案是——理論方法沒有過時(shí)，之所以不適用，是因?yàn)檎莆盏牟辉鷮?shí)，不會在實(shí)際工作中組合應(yīng)用。你如果想把績效管理的工作做好、做出效果來，你必須掌握好這些專業(yè)理論知識。（我給各位推薦一個(gè)教材——《企業(yè)人力資源管理師國

4、家職業(yè)資格培訓(xùn)教程》，根據(jù)自己的水平選擇等級教材。）我舉個(gè)事例足以說明問題：績效考評方法有很多，比如關(guān)鍵事件法、成對比較法、選擇排列法、強(qiáng)制分配法等，不要認(rèn)為現(xiàn)在考核都實(shí)行KPI了，這些方法都老掉牙了！你大錯(cuò)特錯(cuò)！HR管理的專家、高手之所以稱為專家高手，就是因?yàn)樗麄兡軌蜃园l(fā)、熟練的組合應(yīng)用這些方法。強(qiáng)制分配法在績效管理中廣為應(yīng)用，比如以KPI為考核方法，但是考核結(jié)果分?jǐn)?shù)出來后，很多企業(yè)在處理結(jié)果的時(shí)候，為了規(guī)避分?jǐn)?shù)趨中的風(fēng)險(xiǎn)，就配合使用

5、強(qiáng)制分配法，規(guī)定某一個(gè)等級的比例限制。關(guān)鍵事件法在以KPI為考核方法的考核中也經(jīng)常配合使用，比如對于難以量化的行政、人事等管理職能部門崗位的，必須配合使用關(guān)鍵事件法才能找到他們的量化指標(biāo)，后面我專門講解。管理是一個(gè)厚積薄發(fā)的過程，只有你扎實(shí)掌握這些專業(yè)知識，在看似山重水復(fù)疑無路的時(shí)候，才能自發(fā)的想到這些專業(yè)理論知識并組合應(yīng)用、融會貫通，使得柳暗花明。第二，溝通一個(gè)理念——“越簡單越實(shí)用”。企業(yè)管理是一個(gè)復(fù)雜的工作，但是我們要學(xué)會化繁為簡

6、，才能取得實(shí)效。績效考核的方法從簡單到復(fù)雜有很多，就考核的理論方法來說越科學(xué)的方法體系，越復(fù)雜，實(shí)施的難度越大，對企業(yè)的要求越高。但是對每一個(gè)企業(yè)個(gè)體來說，并不是越科學(xué)越適用。選擇什么樣的考核方法，決定的因素很多：行業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)的實(shí)力規(guī)模、企業(yè)的管理水平、企業(yè)員工的文化素質(zhì)、企業(yè)文化的特點(diǎn)等。必須綜合考慮這些因素選擇合適的考評方法。管理方法本無對錯(cuò)之分，沒有任何一種方法是放之四海而皆準(zhǔn)。關(guān)鍵是怎么用，用在什么樣的企業(yè)，什么時(shí)候用，是不

7、是用對路。我曾經(jīng)擔(dān)任一個(gè)制造型企業(yè)管理顧問，企業(yè)經(jīng)理本人很熱衷培訓(xùn)學(xué)習(xí)，各種培訓(xùn)班、總裁班、MBA等參加很多，但企業(yè)員工總體說文化水平不高。當(dāng)初企業(yè)找咨詢公司做了一個(gè)績效考核項(xiàng)目，實(shí)施后效果非常差，最后執(zhí)行不下去。后來企業(yè)聘請我做管理顧問，把績效考核輔導(dǎo)實(shí)施下去。我綜合企業(yè)的各種因素，提出績效考核分布實(shí)施的方案?？己说谝浑A段：結(jié)合各部門和崗位的職責(zé)，把企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度等提取出來，形成一個(gè)簡單并能覆蓋崗位重要工作的考核指標(biāo)，同時(shí)設(shè)計(jì)好企

8、業(yè)管理技能提升培訓(xùn)方案，為考核升級做準(zhǔn)備；第二階段績效管理升級：利用KPI來考核，在績效管理各環(huán)節(jié)較第一階段更科學(xué)，技術(shù)含量更高。方案實(shí)施后，效果非常好。第三掌握實(shí)效績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的技術(shù)原則——“一個(gè)核心思想、六個(gè)設(shè)計(jì)要點(diǎn)”。被考核人姓名被考核人姓名指標(biāo)類型指標(biāo)類型指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)說明指標(biāo)說明權(quán)重權(quán)重來源來源加權(quán)加權(quán)得分得分凈利潤10％公司半年度財(cái)務(wù)報(bào)表行政人事費(fèi)用10％經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)下屬員工流失率（下屬員工流失數(shù)下屬員工數(shù)）100%

9、10％公司運(yùn)營數(shù)據(jù)績效考核能力考核指標(biāo)及權(quán)重調(diào)整合理（5％）、考核結(jié)果運(yùn)用情況（10％）、績效溝通督促效果（10％）25％薪酬管理能力薪酬體系調(diào)整合理（5％）、薪酬與績效掛鉤效果（5％）10％管理類指標(biāo)培養(yǎng)下屬員工能力班子成員穩(wěn)定（4％）、班子成員培養(yǎng)計(jì)劃執(zhí)行效果（6％）10％總經(jīng)理70％，同級30％任務(wù)類指標(biāo)工作任務(wù)完成情況25％總經(jīng)理考核最終得分最終得分考核等級考核等級考核系數(shù)考核系數(shù)考核人簽名：考核人簽名：同級：副總經(jīng)理、經(jīng)營總監(jiān)

10、、營銷總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)同級：副總經(jīng)理、經(jīng)營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)需要我們注意，不能犯“泛量化”的錯(cuò)誤。表面無法量化的，百思不得其解近似放棄的時(shí)候，采用本方法；本方法也無法解決的時(shí)候，就用定性方法，不要為量化而量化。（6）逆向思維法。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時(shí)候，有很多可量化的指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)很煩瑣。這樣不妨采用逆向思維法。例如：對銷售部經(jīng)理進(jìn)行考核時(shí)，KPI指標(biāo)有貨物發(fā)送是否及時(shí)、貨物發(fā)送是否準(zhǔn)確。如果采用貨物發(fā)送及時(shí)率、貨物發(fā)送準(zhǔn)確率考核，數(shù)據(jù)統(tǒng)

11、計(jì)非常麻煩。但是若要考核貨物發(fā)送延誤次數(shù)、貨物發(fā)送差錯(cuò)次數(shù)統(tǒng)計(jì)起來就非常簡單。第四、考核實(shí)施關(guān)鍵法則（1）考核實(shí)施三步走:：模擬運(yùn)行——試運(yùn)行——正式運(yùn)行?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)方案出臺后，必須遵循三步走的原則，要循序漸進(jìn)不要急于推行。第一步先模擬運(yùn)行。主觀上認(rèn)為非常完善的方案必須經(jīng)過實(shí)踐運(yùn)行才能發(fā)現(xiàn)不足的地方。運(yùn)行完善的過程也要講究藝術(shù)。首先模擬運(yùn)行，此時(shí)考核結(jié)果不要與薪酬掛鉤，這樣就能在很大程度上消除員工的排斥敵對情緒，切實(shí)發(fā)現(xiàn)問題。在模擬

12、中發(fā)現(xiàn)問題后進(jìn)行調(diào)整完善。第二步試運(yùn)行?？己私Y(jié)果與薪酬60%掛鉤，然后根據(jù)試運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整完善。第三步正式運(yùn)行，100%考核掛鉤。（2）配套措施緊跟隨。切忌考核萬能論，管理上的大事小事都裝入考核指標(biāo)里面。既然考核是KPI，肯定有考核指標(biāo)無法覆蓋的地方。在推行考核的同時(shí)，制定配套的管理措施、制度相補(bǔ)充。諸如企業(yè)文化的建設(shè)、企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)、薪酬制度、晉升機(jī)制、總經(jīng)理特別獎、合理化建議獎以及其他管理獎懲制度。（3）兼職考核兩對待。