【目標管理法考核工具】mbo績效考核法

1、目標管理（MBO）績效考核法操作指南（一）目標管理（MBO）概述1、目標管理的（MBO）的涵義目標管理要求企業(yè)各級主管讓員工參與工作目標的制定，明解責權(quán)利目標理論的前提是，如果員工有意識地建立一個目標，它就將影響到個人的工作表現(xiàn)。建立目標的人們比沒有建立目標時會得到較高水平的結(jié)果，而且，建立了目標的人比沒有建立目標的人工作表現(xiàn)更好。這些發(fā)現(xiàn)包括如下內(nèi)容：①目標特性。對個人來說，設立具體目標會改善工作表現(xiàn)，也會提高個人和組織活動的效率。②

2、目標難度和可接受性。通常，目標越難達到，可望達到的工作表現(xiàn)水平就越高。但是，如果目標超過了人們接受的程度，則會降低目標的效應。③反饋。如果在建立目標的同時現(xiàn)建立反饋機制，則能更進一步改善工作表現(xiàn)。④與建立目標有關(guān)的其他因素。研究表明，目標可能與刺激有聯(lián)系，而時間限制可能削弱與目標相關(guān)和生產(chǎn)。此外，在受教育程度較低、成就需要較低以及習慣于參與方式的人們中，通過參與方式建立的目標最有利。2、目標管理的程序⑴初步在最高層設置目標設置目標的第一

3、步是最高主管人員確定在未來時期內(nèi)，他們要抓住的企業(yè)宗旨、使命和更重要的目標是什么。在設置目標的時候，主管人員也要建立衡量目標完成的標準，如果制定的是可以考核的目標，銷售金額、利潤、百分率、成本標準等這些衡量標準，一般都要制訂到目標中去。⑵明確組織的作用在達到目標的過程中，所期望的成果和責任之間的關(guān)系往往被忽視，這一點應注意。例如，在設置一種新產(chǎn)品投產(chǎn)的目標中，研究、銷售和生產(chǎn)等部門的主管人員必須仔細地協(xié)調(diào)他們的工作。⑶下屬人員目標的設置

4、在有關(guān)的總目標、策略和計劃工作前提傳達給下屬主管人員后，上級領導人就可以著手同他們一起工作來設置他們的目標了。上級領導人的作用在這里是極其重要的。他們應該問的問題包括：你能作出什么貢獻？我們怎樣來改進你的工作同時也有助于改進我的工作？有什么障礙？是什么阻礙你取得更高水平的業(yè)績？我們能做什么改革？我能怎樣幫助你？這樣做，可以使許許多多阻礙業(yè)績的問題得到解決，而且可能從下屬人員的經(jīng)驗和知識中，吸收到許多建設性的意見。⑷擬定目標的反復循環(huán)過程

5、從最高屋開始確定目標而后將目標分派給他們的下屬人員，可能是難以奏效的。擬定目標也不應從基層開始，需要的是一定程序的反復循環(huán)過程。目標的設置不僅是一個連續(xù)的過程，而且也是一個互相作用的過程。例如，一位銷售主管人員可能切合實際地設置一個產(chǎn)品銷售目標，這個目標可能會高于最高層主管人員所認為的可能目標。在此情況下，制造部門和財務部門的目標將肯定要受到影響。目標管理的優(yōu)點在于：①更好的管理。目標管理不僅使主管人員考慮計劃的活動或工作，還迫使他們考

6、慮關(guān)于計劃的效果，實施目標的方法、組織、人員、資源等。（二）MBO考核法的實施1、實施MBO考核法的三大步驟MBO考核法將考核與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及培訓項目相聯(lián)系，根據(jù)員工的工作目標來評價其業(yè)績，使得績效考核擺脫了人為因素，且可定量化，從而明顯減少評價中的主觀性。它不僅適用于一線也適用于二線部門。總體上講，我們可以把MBO考核法歸結(jié)為以下三大步驟：⑴尋找目標⑵明確目標的要求⑶檢查目標是否達成下面，我們以“某耐用消費品生產(chǎn)企業(yè)營銷與售后服務部

7、門的考核”為例，了解下MBO考核法的實施步驟：步驟步驟1：員工與主管一起建立一個員工目標列表。這個目標應是具體的且有可操作性的；不應包括那些超出員工可控范圍的事件。例如，企業(yè)的新戰(zhàn)略是和大型公司進行長期接觸。銷售經(jīng)事向銷售人員解釋此戰(zhàn)略，結(jié)果形成了如下的幾個目標：⑴每星期有五個銷售人員給大型工業(yè)公司打電話；⑵每個月和至少一個大型工業(yè)公司建立新的長期接觸；⑶每個星期找到十個大型工業(yè)公司的顧客線索。這些新的目標會和其它目標發(fā)生競爭，如每星期

8、打電話給小工業(yè)公司的銷售人員的數(shù)量。必須通過協(xié)商建立一致的和現(xiàn)實的目標列表。也許有必要為監(jiān)管者建立輔助目標，如開發(fā)工業(yè)公司的數(shù)據(jù)庫；就如何與客戶進行有關(guān)建立長期接觸的談判而開展培訓。步驟步驟2：一旦確定某項目將被用于績效考核，就必須明確如何以該目標來衡量業(yè)績。多數(shù)情況下，這僅意味著保證收集相關(guān)的數(shù)字，并建立相關(guān)的檢查和平衡機制。如前例中，銷售人員必須報告所打的推銷電話的數(shù)目，根據(jù)有關(guān)的類別將此數(shù)目分解，如對每個推銷電話要求進行詳細的注釋

9、，創(chuàng)建表格并歸檔。對于非量化的目標應怎么辦？這一方法的風險之一就是目標將是被選擇后的，因為這些目標易于衡量。但其它的目標可能也是同樣有效的，如采用協(xié)商式的推銷方法?？紤]評價這些目標的主法，創(chuàng)建評價尺度，以把定性目標轉(zhuǎn)化為硬性的數(shù)字。步驟步驟3：在給定時間期未，將員工業(yè)績與目標相比較，從而評價業(yè)績，識別培訓需求，評價組織戰(zhàn)略成功性，或提出下一時期的目標。為評價業(yè)績，將成績與目標相比較并計算差異（百分比）。評價表明實現(xiàn)的目標（等于100%）

10、，超出目標（大于100%），和未達成目標（小于100%）。將獎勵和差異相連。這種績效考核的方法，并不局限于年頭歲尾，企業(yè)可結(jié)合自己的業(yè)務實際實施定期的績效考核，使員工的注意力集中在組織新目標上，并改變員工行為。2、尋找目標下面我們就以人力資源部門實施MBO績效考核法為例，具體了解一下MBO績效考核法各環(huán)節(jié)的操作步驟。步驟步驟1：了解工作狀況公司的人力資源部門擔負著公司員工招聘，考核，薪酬，培訓等各項工作。在公司將人力資源擺在各種資源的首