目標(biāo)管理法

1、1,1、目標(biāo)管理法,目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征制定目標(biāo)SMART原則目標(biāo)管理的概念和特點(diǎn)目標(biāo)管理的程序和實(shí)施實(shí)施目標(biāo)管理的注意事項(xiàng),目標(biāo)： 組織和個(gè)人在一個(gè)時(shí)期內(nèi)通過努力而期望獲得的成果。,目標(biāo)的作用： 支配組織活動(dòng)作用 指導(dǎo)計(jì)劃編制作用 激勵(lì)人員士氣作用,,一、目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特性,,,,,,,目標(biāo)的內(nèi)容,經(jīng)濟(jì)方面，社會(huì)環(huán)境方面，組織本身的人員方面,,,,1.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)

2、的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性,目標(biāo)的性質(zhì),,見目標(biāo)的層次圖,見目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖,,,,,,,,組織的宗旨和使命,戰(zhàn)略目標(biāo)Goal,多個(gè)具體目標(biāo)Objectives,（分公司）部門目標(biāo),組織成員個(gè)人的目標(biāo),目標(biāo)的層次體系,,,,高層管理人員,中層管理人員,基層管理人員,,總體目標(biāo),某廠2009年的目標(biāo)體系圖（部分）,建成亞洲一流的傳動(dòng)裝置研制銷售中心分目標(biāo),,企業(yè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系,,,,,,,,,,,,,

3、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,包裝設(shè)計(jì)規(guī)劃,,,,銷售規(guī)劃,,廣告與推銷規(guī)劃,,廣告實(shí)施規(guī)劃,,產(chǎn)品的商品化,,已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想,,產(chǎn)品研究規(guī)劃,,生產(chǎn)工程規(guī)劃,,制造規(guī)劃,,分配和倉庫儲(chǔ)存規(guī)劃,,市場調(diào)查規(guī)劃,,招聘推銷員規(guī)劃,,推銷員培訓(xùn)規(guī)劃,,開展銷售規(guī)劃,,,,,1.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性,目標(biāo)的性質(zhì),目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括利潤的、社會(huì)責(zé)任的、員工

4、保障的，但要突出重點(diǎn)，分清輕重緩急,1.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性,目標(biāo)的性質(zhì),目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的 變化而調(diào)整，但不能變動(dòng)太頻繁，否則不僅表示目標(biāo)確定不夠慎重，而且會(huì)導(dǎo)致員工無所適從。,好目標(biāo)的特征,特征一：與高層目標(biāo)一致特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則特征三：具有挑戰(zhàn)性,目標(biāo)的確定要符合SMART原則：S——明確具體的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A—

5、—可接受的(Acceptable)R——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)T——有時(shí)間限制的(Timetable),特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則,12,S——明確具體的(Specific) 目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。,特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則,13,M——可衡量的(Measurable)

6、 如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會(huì)因此產(chǎn)生爭執(zhí)。,特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMA

7、RT原則,14,A——可接受的(Acceptable) 目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧?！?特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則,15,R——現(xiàn)實(shí)可

8、行的(Realistic) 目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢，一方面可能過高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。,特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則,

9、16,T——有時(shí)間限制的(Timetable) 如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價(jià)；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。,特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則,17,.根據(jù)SMA

10、RT原則對工作目標(biāo)所做的評價(jià),18,在具體應(yīng)用SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會(huì)認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來，因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。應(yīng)當(dāng)明

11、確，SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。,19,1、目標(biāo)管理法,目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征制定目標(biāo)SMART原則目標(biāo)管理的概念和特點(diǎn)目標(biāo)管理的程序和實(shí)施實(shí)施目標(biāo)管理的注意事項(xiàng),有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們首先就問：“期望于我的是什么？”企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)領(lǐng)域必然會(huì)被忽視。 －－德魯克,目標(biāo)就

12、是期望達(dá)到的結(jié)果,三、目標(biāo)管理（MBO）,,21,現(xiàn)代管理學(xué)大師中的大師——德魯克,1954年，德魯克首次提出“管理學(xué)”概念被西方學(xué)界尊為“大師中的大師”！,22,永遠(yuǎn)的管理大師——德魯克,無論是第五項(xiàng)修煉的倡導(dǎo)者 彼得.圣吉，市場營銷之父菲利浦.科特勒，領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰.科特，還是英特爾公司總裁安迪.格魯夫，微軟董事長比爾.蓋茨，通用電氣公司CEO杰克.韋爾奇……以上這些大家耳熟能詳?shù)娜宋铮诠芾硭枷牒凸芾韺?shí)踐方面都受到了彼得.德魯克

13、的啟發(fā)和影響。德魯克先生被稱為大師中的大師，不僅因?yàn)樗乾F(xiàn)代管理學(xué)的奠基人，目標(biāo)管理的創(chuàng)建者，他在市場、創(chuàng)新、變革、戰(zhàn)略、知識(shí)管理、21世紀(jì)管理者的挑戰(zhàn)等方面的真知灼見，也讓諸多管理大師和成功企業(yè)家從中受益。,23,德魯克在企業(yè)界的影響,“只要一提到彼得 · 德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會(huì)有無數(shù)雙耳朵豎起來聽。” —— 《哈佛商業(yè)評論》,24,深受德魯克影響的企業(yè)領(lǐng)袖,在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作

14、對我影響最深。 ——微軟總裁 比爾·蓋茨德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時(shí)髦思想狂熱的人群中獨(dú)樹一幟。 ——英特爾主席 安德魯·格魯夫,25,彼得·德魯克生平（1）,1909年11月19日生于維也納，父親為

15、奧國財(cái)務(wù)官員，曾創(chuàng)辦薩爾茨堡音樂節(jié)，母親是奧國率先讀醫(yī)科的婦女之一。1938年父母因反對納粹，逃往美國，父親任大學(xué)教授，1967年逝世。1931年德魯克獲法蘭克福法學(xué)博士。1942年受聘為通用汽車公司顧問。1946年出版《公司的概念》，對成功的大企業(yè)有細(xì)膩而獨(dú)到的分析。1954年出版《管理實(shí)踐》，奠定大師的地位，并標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。,26,彼得·德魯克生平（2）,1966年出版《卓有成效的管理者》成為經(jīng)典之作。1

16、973年出版《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》巨著，該書被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。至今已出版超過30本書，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章已超過30篇，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理之父”等。Drucker 在國內(nèi)另一譯名為“杜拉克”。,目標(biāo)管理的起源,二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)發(fā)展, 企業(yè)急需采用新的方法

17、調(diào)動(dòng)員工的積極性以提高競爭力。“目標(biāo)管理”應(yīng)運(yùn)而生, 它的概念是管理專家德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出,,目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。,,目標(biāo)管理的概念,目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和管理 (1)強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系 (2)強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理，強(qiáng)調(diào)“自我控制”、“自我

18、評估”，促使權(quán)力下放的參與式管理辦法 (3)重視成果為主，過程的監(jiān)督控制為輔,,目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì),30,（4）目標(biāo)管理體系,,◆制定目標(biāo)制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)要制定完成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)到目標(biāo)的方法和完成這些目標(biāo)所需要的條件等多方面的內(nèi)容?！裟繕?biāo)分解建立企業(yè)的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系統(tǒng)，通過目標(biāo)體系統(tǒng)把各個(gè)部門的目標(biāo)信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標(biāo)是什么，遇到問題時(shí)需

19、要哪個(gè)部門來支持?！裟繕?biāo)實(shí)施要經(jīng)常檢查和控制目標(biāo)的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實(shí)施過程中有沒有出現(xiàn)偏差。,目標(biāo)管理的工作流程,32,,◆檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲對目標(biāo)按照制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，目標(biāo)完成的質(zhì)量可以與個(gè)人的升遷掛鉤。◆信息反饋及處理在考核之前，還有一個(gè)很重要的問題，即在進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施控制的過程中，會(huì)出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題。如：目標(biāo)是年初制定的，年尾發(fā)生了亞洲金融危機(jī)，那么年初制定的目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。因此在實(shí)行考核時(shí)，要根據(jù)實(shí)際情

20、況對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和反饋。,目標(biāo)管理的工作流程,33,,1.目標(biāo)設(shè)置的方法不同——自己制定個(gè)人目標(biāo)“目標(biāo)管理”中的“目標(biāo)”是由上下級(jí)共同制定的，下級(jí)在制定中有充分的自主權(quán)；而傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立法中的“目標(biāo)”一般是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門制定并作為任務(wù)下達(dá)的，下級(jí)有時(shí)可能有討價(jià)還價(jià)的余地，但并沒有自主權(quán)。 2.目標(biāo)間的關(guān)系不同——完成企業(yè)目標(biāo)就是完成個(gè)人目標(biāo)“目標(biāo)管理”強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，個(gè)人和團(tuán)體的利益同企業(yè)的利益融合在一起；

21、而傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立法強(qiáng)調(diào)的是下級(jí)目標(biāo)對上級(jí)目標(biāo)的服從，個(gè)人和團(tuán)體利益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突(討價(jià)還價(jià)、拼設(shè)備、互相拆臺(tái)等)。,目標(biāo)管理與傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)立法的不同,34,,3.管理方式不同——自己確定工作方法“目標(biāo)管理”采用員工自我管理的方式，上級(jí)通過分權(quán)和授權(quán)來實(shí)施例外控制。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立法則往往采用命令方式，下級(jí)只有責(zé)任卻沒有完成任務(wù)所需的權(quán)力，造成個(gè)人和團(tuán)體負(fù)贏不負(fù)虧；或是采用承包的方式，實(shí)行放任管理。 4.成果評價(jià)方法不同——自

22、我評價(jià)，自我改進(jìn)“目標(biāo)管理”根據(jù)上下級(jí)結(jié)合制定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由員工自我評價(jià)工作成果并做出相應(yīng)改進(jìn)；傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立法則根據(jù)上級(jí)制定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，由考核部門評價(jià)成果并提出改進(jìn)意見。,目標(biāo)管理與傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)立的不同,,,目標(biāo)管理的局限性,,,,,,,,,恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)的確定有一定難度，且耗費(fèi)時(shí)間,目標(biāo)管理容易導(dǎo)致過分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的短視行為,對人性的假設(shè)過于樂觀導(dǎo)致的管理的挫折,存在不靈活的風(fēng)險(xiǎn),佳華公司是一家主要從事生物制藥的高新技術(shù)企業(yè)，總部在北京

23、。隨著公司的發(fā)展，實(shí)力與規(guī)模明顯上了一個(gè)臺(tái)階，在同行業(yè)中獨(dú)樹一幟。但管理層卻非常清醒地認(rèn)識(shí)到，公司規(guī)模的壯大，公司管理水平也要能夠同步跟上。為了提高公司的管理水平，公司決定實(shí)施目標(biāo)管理。按照公司發(fā)展計(jì)劃，總公司2003年的利潤總目標(biāo)定為1.2億元，這是根據(jù)總公司研究發(fā)展中心的專家分析的結(jié)果，2003年出現(xiàn)市場行情較好的可能性小于10%，因此建議公司確定2003年目標(biāo)時(shí)可以與2002年實(shí)現(xiàn)的利潤持平或略有提高。,案例1：佳華公司的目標(biāo)管

24、理,但是，從2003年4、5月份開始，全國的SARS疫情擴(kuò)散并蔓延，對血清蛋白等藥物的需求急速增加，整個(gè)公司加班加點(diǎn)趕制生產(chǎn)，其結(jié)果是，在7月份疫情減弱之后，公司的利潤已達(dá)到8000萬元。與此同時(shí)，公司新的利潤指標(biāo)下來了，要求公司2003年全年要完成1.4億的利潤指標(biāo)。這樣，原本差不多完成全年利潤指標(biāo)的員工們想不通了。小張是公司的銷售經(jīng)理，他認(rèn)為，公司調(diào)整目標(biāo)，工作作風(fēng)太不嚴(yán)肅了。如果今年沒有出這一波大行情，如果今年上半年只完成200

25、0萬元的指標(biāo)，公司是否也會(huì)相應(yīng)地向下調(diào)整指標(biāo)呢? 但沒想到利潤指標(biāo)也是可以隨意調(diào)整的?！?小王是公司的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，是名牌大學(xué)畢業(yè)的管理學(xué)碩士。他認(rèn)為：“管理學(xué)泰斗哈羅德·孔茨在其編著的《管理學(xué)》中指出，‘如果目標(biāo)經(jīng)常改動(dòng)，就說明它不是經(jīng)過深思熟慮和周密計(jì)劃的結(jié)果，那么這樣的目標(biāo)是沒有意義的?！币虼耍麑镜木唧w做法也抱有疑義。對于這些看法，公司的解釋是，制定1.4億元利潤指標(biāo)的依據(jù)是，1.2億元的年指標(biāo)就相當(dāng)每月1000

26、萬元的月指標(biāo)，盡管上半年已經(jīng)完成了8000萬元的實(shí)際業(yè)績，但下半年仍需要根據(jù)計(jì)劃，完成6個(gè)月，每個(gè)月1000萬元的指標(biāo)，因此全年指標(biāo)需要調(diào)整為1.4億元。若不進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整的話，公司員工下半年將可能會(huì)無所事事。公司的孫經(jīng)理也引用哈羅德·孔茨的觀點(diǎn)來為自己的做法辯護(hù)“計(jì)劃工作的前提條件已經(jīng)發(fā)生了變化或政策已經(jīng)改變的情況下，如果期望一位管理人員為已經(jīng)過時(shí)的目標(biāo)去努力奮斗，那也是愚蠢的?！?公司在雙方意見明顯相左的情況下，只好請華勝管

27、理咨詢公司根據(jù)公司的實(shí)際情況，提出更為有效的方法。討論題：1.公司調(diào)整利潤指標(biāo)的解釋是否合理?2.如果你是華勝管理咨詢公司的人員，你能否提出更為有效的方法來解決這個(gè)矛盾？,40,１９８４年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料奪得了世界冠軍。當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人的成績時(shí)，他說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手?！碑?dāng)時(shí)，不少人都認(rèn)為這個(gè)偶然跑到前面的矮個(gè)子選手是在“故弄玄虛”。 １０年以后，這個(gè)謎

28、底終于被解開了。他在他的《自傳》中是這么寫的：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來。比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行；第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹；第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就以跑百米的速度，奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，過第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二目標(biāo)沖去。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標(biāo)定在４０千米外的終點(diǎn)那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了。我被前面那