財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位

1、2024/3/29,1,財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位,2024/3/29,2,戰(zhàn)略的定義,戰(zhàn)略是方向性的說明而不是詳細的按部就班的行動計劃。戰(zhàn)略的方向由四種選擇組成：領(lǐng)域：所要服務(wù)的市場和目標(biāo)群體優(yōu)勢：使企業(yè)區(qū)別于競爭對手的定位主題通道：用于到達市場的溝通和分銷渠道行動：所從事行動的適當(dāng)規(guī)模和范圍,2024/3/29,3,戰(zhàn)略的核心,最高戰(zhàn)略必須是普遍和長期的，戰(zhàn)略核心不應(yīng)經(jīng)常變動，除非環(huán)境劇變導(dǎo)致必須拋棄某些基本假定。業(yè)務(wù)界定

2、戰(zhàn)略部署目標(biāo),2024/3/29,4,競爭戰(zhàn)略的要素,,,,年度預(yù)算+詳細的部門及區(qū)域性計劃以及追蹤進展的業(yè)績指標(biāo),支持性職能戰(zhàn)略，開發(fā)計劃與投資計劃,業(yè)務(wù)界定,目標(biāo),戰(zhàn)略推進力,顧客需要與技術(shù),顧客細分群體,價值鏈中的活動,進入通道,投資戰(zhàn)略,競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),,,,,,,,,,,,2024/3/29,5,第二部分,業(yè)績目標(biāo),2024/3/29,6,業(yè)績目標(biāo),業(yè)務(wù)單位面臨的首要目標(biāo)是創(chuàng)造股東價值。投資者只有認(rèn)為管理者會比自己使用這

3、筆資金帶來更高的回報時，才愿意投資于一個公司。公司要達到這個目標(biāo)，每個業(yè)務(wù)部門必須做出相應(yīng)的貢獻,2024/3/29,7,考察部門的貢獻,預(yù)計的現(xiàn)金流量扣除適當(dāng)?shù)馁Y本成本現(xiàn)金流量：稅后凈利潤+折舊-周轉(zhuǎn)資金和固定資產(chǎn)投資,2024/3/29,8,業(yè)績目標(biāo)分析,對股東價值創(chuàng)造目標(biāo)負責(zé)的管理隊伍同樣應(yīng)對其業(yè)績目標(biāo)的組成部分負責(zé)盈利率資產(chǎn)回報率純粹財務(wù)目標(biāo)的缺點：目標(biāo)與實際創(chuàng)造價值的市場活動距離遙遠利潤和現(xiàn)金流量是執(zhí)行活動的產(chǎn)

4、出而不是決定因素，不能直接用于管理,2024/3/29,9,財務(wù)目標(biāo)→績效目標(biāo),純粹財務(wù)目標(biāo)與大多數(shù)員工脫節(jié)，員工看不到其勞動對財務(wù)結(jié)果的影響，員工主動性因此削弱。企業(yè)必須將財務(wù)期望轉(zhuǎn)化為易管理的績效目標(biāo)C5駕駛證能開什么車 http://www.jsyzj.com/chexing/c5.html 駕駛員之家,2024/3/29,10,績效目標(biāo),市場地位增長率,業(yè)務(wù)單位份額,收入份額,整體市場與目標(biāo)細分市場份額,收入,銷售量

5、,,,,,,2024/3/29,11,績效目標(biāo),顧客滿意總體滿意度對每個重要屬性的滿意度對新產(chǎn)品和新市場的依賴程度連續(xù)5年從新產(chǎn)品中得到的銷售額的%風(fēng)險的暴露程度從特定產(chǎn)品、市場或顧客獲得的銷售額所占的比例A1駕駛證能開什么車 http://www.jsyzj.com/chexing/a1.html 駕駛員之家,2024/3/29,12,績效目標(biāo),削減成本占銷售額一定比例的一般管理費應(yīng)收賬款拖欠天數(shù)經(jīng)驗表明：幾乎沒有

6、企業(yè)能夠在一個計劃期內(nèi)成功達到多于3或4個執(zhí)行目標(biāo)而不發(fā)生混亂，因此選擇首要目標(biāo)就是最基礎(chǔ)的戰(zhàn)略選擇,2024/3/29,13,第三部分,戰(zhàn)略可靠性測評步驟,2024/3/29,14,戰(zhàn)略可靠性,可靠的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略觀念的清晰表達，正式的表述應(yīng)包括：業(yè)務(wù)界定戰(zhàn)略推動力特定的業(yè)績目標(biāo)支持基本戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略和計劃,2024/3/29,15,競爭戰(zhàn)略可靠性測試,競爭戰(zhàn)略可靠與否取決于它滿足下列測試的程度：戰(zhàn)略是否以最小讓渡成本或優(yōu)異顧客

7、價值或兩者的結(jié)合而創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢假設(shè)是否有效？戰(zhàn)略對無法接受的環(huán)境及內(nèi)部不確定性是否敏感？能夠避免或容忍這些風(fēng)險嗎？成功執(zhí)行的展望是什么？可行性？/可支持性？/一致性？,2024/3/29,16,競爭戰(zhàn)略可靠性測試,最后一項測試是詢問預(yù)測的財務(wù)結(jié)果與可能的風(fēng)險相比較能否接受最終必須有證據(jù)表明企業(yè)能夠提高股東價值,2024/3/29,17,第四部分,制定戰(zhàn)略方式,2024/3/29,18,命令模式戰(zhàn)略的定義,命令模式的戰(zhàn)略由

8、首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的參謀人員設(shè)計，并通過命令機制傳導(dǎo)到下屬各層次的執(zhí)行人員,2024/3/29,19,自上而下的命令模式,自上而下命令模式的假設(shè)在采取行動之前，有充分時間進行完整分析，首席執(zhí)行官及制定計劃的人員具備充分的信息，下層的執(zhí)行人員隨時準(zhǔn)備執(zhí)行來自上頭的命令。存在的有效條件企業(yè)處于穩(wěn)定狀態(tài)首席執(zhí)行官掌握一定權(quán)利有能為戰(zhàn)略運行提供合適支持的良好體制如果資金不足，能運用的資源不足，良好體制起到輔助作用,2024/3/29,2

9、0,對自上而下命令模式的修正,特征計劃被當(dāng)作是執(zhí)行人員的責(zé)任，而曾經(jīng)擁有相當(dāng)大權(quán)利的戰(zhàn)略計劃部門降格為業(yè)務(wù)單位的輔助部門更重視對各種觀念進行交流討論，授予個人更多的權(quán)利在執(zhí)行部門中，形成了相互信任、相互激勵的良好氛圍，經(jīng)理人員可以在計劃制定過程中提出不同意見,2024/3/29,21,自下而上的增量模式,戰(zhàn)略權(quán)衡需要所有職能部門參與各部門將自身利益作為評價各決策標(biāo)準(zhǔn)只有得到各部門對銷售額、產(chǎn)品成本及損耗率、資本占用減少的認(rèn)可，

10、戰(zhàn)略總體價值才能實現(xiàn)否則，戰(zhàn)略會使各種職能相互沖突，并缺乏核心,2024/3/29,22,增量模式的局限性,一旦最接近市場的基礎(chǔ)執(zhí)行部門掌握主動權(quán)，公司很難控制這些部門的行為當(dāng)戰(zhàn)略變革脫離市場，而且經(jīng)營業(yè)績明顯惡化時，處于成長中的企業(yè)所面臨的壓力也逐漸增加漸增式的增量型戰(zhàn)略計劃方法不適用于存在多種資源競爭，風(fēng)險不斷加劇的混亂時代,2024/3/29,23,兩種戰(zhàn)略方法的比較,,,,分析型的自上而下命令式,增量的自下而上參與式,少數(shù)

11、人制定戰(zhàn)略環(huán)境結(jié)構(gòu)決定能否成功競爭者中心戰(zhàn)略變化基于承諾的計劃結(jié)果,團隊制定戰(zhàn)略集體管理行為是關(guān)鍵顧客導(dǎo)向變化來自于為解決問題或抓住機會所作的小步改進,2024/3/29,24,兩種方法的有機結(jié)合：綜合方法,單一模式易使計劃脫離現(xiàn)實的變化，并使職能部門管理人員無法制定能夠被立即執(zhí)行的戰(zhàn)略。綜合利用兩種方法制定出來的戰(zhàn)略將發(fā)揮計劃的最大效益,2024/3/29,25,,分析,,增量型自下而上的參與,自上而下的命令,自上而下的

12、指導(dǎo)與分配資源觀念激勵為提高服務(wù)價值而投資,適應(yīng)性規(guī)劃過程,綜合主題=競爭優(yōu)勢,自下而上的投入產(chǎn)品市場機會實時問題管理,,,,,2024/3/29,26,適應(yīng)性戰(zhàn)略規(guī)劃的特征,自上而下的指導(dǎo)給出動人的戰(zhàn)略遠景，并保證有足夠的財務(wù)資源自下而上的信息提供是建立在對顧客需求、渠道行為、技術(shù)現(xiàn)狀和競爭環(huán)境詳細分析之上的兩者結(jié)合形成一個統(tǒng)一的主題，使管理層之間的分析與對話成為可能形成一個有靈活性、可調(diào)整的計劃制定程序以促進組織內(nèi)

13、部相互學(xué)習(xí),2024/3/29,27,促進增長的方法比較,自上而下的結(jié)構(gòu)命令導(dǎo)向,,自下而上增量和機會主義,,變革來自于采取較大步驟以匹配競爭者或利用結(jié)構(gòu)和技術(shù)變遷競爭者中心高層管理者的觀念盛行嚴(yán)密計劃與控制,小步驟持續(xù)改進，以對機會或新開發(fā)技術(shù)做出反應(yīng)接近客戶通過孕育支持合作，獲勝者的觀念流行靈活性和適應(yīng)性,2024/3/29,28,第五部分,適應(yīng)性戰(zhàn)略的基本類型,2024/3/29,29,適應(yīng)性戰(zhàn)略規(guī)劃的類型,根據(jù)規(guī)劃

14、方法可以將成功的管理風(fēng)格分為三類：“戰(zhàn)略規(guī)劃”風(fēng)格最接近于自上而下的計劃模式“財務(wù)控制”風(fēng)格與自下而上的增量模式相似“戰(zhàn)略控制”風(fēng)格具有許多適應(yīng)性戰(zhàn)略的特點,2024/3/29,30,不同戰(zhàn)略制定方法所產(chǎn)生的結(jié)果——對16家英國公司的調(diào)查,2024/3/29,31,第六部分,適應(yīng)性戰(zhàn)略的基本步驟,2024/3/29,32,,,,,,,,,,,,,,,協(xié)商,假設(shè),承擔(dān),追蹤,戰(zhàn)略思考問題選擇,決策形成選擇戰(zhàn)略決定目標(biāo)配置

15、資源,形勢及當(dāng)前戰(zhàn)略評估優(yōu)勢/劣勢威脅/機會績效與時效,執(zhí)行計劃/預(yù)算/時間表/責(zé)任,,結(jié)果,,戰(zhàn)略制定過程,2024/3/29,33,,政治/管制經(jīng)濟社會技術(shù),,市場規(guī)劃與潛力顧客行為細分市場尋求的利益供應(yīng)商分銷商替代品潛在進入者行業(yè)利潤趨勢,,業(yè)績/能力/戰(zhàn)略/意圖,,構(gòu)思/資源 與制造/市場與服務(wù)/財務(wù)/管理能力,,戰(zhàn)略描述/績效與目標(biāo),環(huán)境,市場/行業(yè)環(huán)境,直接競爭者,技術(shù)及 資源,現(xiàn)有戰(zhàn)略分析,

16、,,,,,,,,,,,,外部機會與威脅,,內(nèi)部優(yōu)劣勢,2024/3/29,34,,,,優(yōu)先問題確定行動方案,較小問題授權(quán)決策又高優(yōu)先問題的背景下解決,正出現(xiàn)問題緊密監(jiān)控做好兩手準(zhǔn)備,沒有問題,對業(yè)績的潛在影響（積極還是消極）,大,小,即時問題（可能性及時機）,即時,遙遠,2024/3/29,35,,,,,,,,,初始目標(biāo),動量戰(zhàn)略,規(guī)劃差距,業(yè)績,時間,收入、現(xiàn)金流量、市場份額,1988,1992,過去的業(yè)績,未來業(yè)績,20

17、24/3/29,36,協(xié)調(diào)程度比較,組織要素,有限協(xié)調(diào),緊密協(xié)調(diào),,,,,戰(zhàn)略計劃過程,總部審查每個國家的營銷計劃和預(yù)算,適應(yīng)性計劃，采用參與小組的方法來解決問題并制定地區(qū)和全球戰(zhàn)略,資源分配,單獨項目的資金預(yù)算分析國家分部經(jīng)理有利潤責(zé)任,投資決策從地方項目中分離出來以發(fā)展競爭能力，而且在公司層次上衡量獲利能力,管理者報償體系,根據(jù)地方業(yè)績指標(biāo),不僅與地方業(yè)績，而且與全球背景的協(xié)調(diào)行為評價掛鉤,2024/3/29,37,協(xié)調(diào)程度比較,

18、組織要素,有限協(xié)調(diào),緊密協(xié)調(diào),,,,,信息和控制系統(tǒng),只有財務(wù)方面的信息（投資回報率、銷售額等）每個國家根據(jù)總公司設(shè)定的季度業(yè)績匯報標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)了獨立的系統(tǒng),市場方面的信息（份額）連同銷售額和利潤聯(lián)系所有國家的專用通訊網(wǎng)絡(luò),專門知識的轉(zhuǎn)移,國家之間共享有限的、必須了解的國際信息來自總部的訪問,交叉職能和多國小組解決共同問題國際會議語音郵件系統(tǒng)定期的思想交流國際客戶管理系統(tǒng)監(jiān)督與全球客戶的聯(lián)系,2024/3/29,38,企業(yè)財務(wù)

19、戰(zhàn)略,企業(yè)價值的持續(xù)增長,2024/3/29,39,企業(yè)價值源,五個主要的價值源：銷售增長營業(yè)利潤邊際所得稅率營業(yè)資本/固定資本投資資本成本,2024/3/29,40,價值源圖示,價值增值,股東股利股票價格收益,自由現(xiàn)金流,貼現(xiàn)率,債務(wù),增長期,銷售增長利潤邊際所得稅率,營運資本投資固定資本投資,資本成本,經(jīng)營,投資,融資,,,,,,,,,,,,,,,,,2024/3/29,41,管理中的網(wǎng)絡(luò)思維——一家化學(xué)公司的

20、案例,公司的利害攸關(guān)者利害攸關(guān)者的利益和目的制定計劃,2024/3/29,42,+,+,+,+,+,+,2024/3/29,43,企業(yè)價值結(jié)構(gòu),,2024/3/29,44,,,,跨地區(qū)管理,立足本地的管理,,,2024/3/29,45,企業(yè)價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò),建立網(wǎng)絡(luò)的三個階段在地區(qū)市場穩(wěn)定的建立起循環(huán)國際管理的基本決定因素將地區(qū)管理和跨地區(qū)的相互作用納入網(wǎng)絡(luò)格局，找出癥結(jié)所在,2024/3/29,46,P30 企業(yè)價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò),2

21、024/3/29,47,管理理念與企業(yè)價值創(chuàng)造,管理理念規(guī)范管理戰(zhàn)略管理操作管理,2024/3/29,48,,,,,,,,,,,,管理哲學(xué),展 望,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,公司章程（治理）,公司文化,規(guī)范管理=奠定管理公司政策使命,,戰(zhàn)略管理=確定方向,方案,組織結(jié)構(gòu)管理體系,解決問題和學(xué)習(xí),組織過程行政體系,結(jié)構(gòu),績效和合作,行為,操作管理=實施,行動,活動,,,,內(nèi)部公司發(fā)展,外部公

22、司發(fā)展,內(nèi)部和外部公司發(fā)展,2024/3/29,49,利益各方關(guān)系網(wǎng)絡(luò)模型,網(wǎng)絡(luò)模型為全面理解公司指明了方向，采取方法：區(qū)分公司利害攸關(guān)者的利益描繪和闡明決定性關(guān)鍵因素的運作,2024/3/29,50,P24 公司所有各種關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)模型,2024/3/29,51,管理理念與企業(yè)價值創(chuàng)造,立足財務(wù)角度的觀察：投資融資營運資金供動利益,2024/3/29,52,公司的利益相關(guān)者及其利益,17頁圖,2024/3/29,53,利益

23、相關(guān)者目標(biāo)利益與價值流,,,,,,股東,主要目標(biāo)/利益,部分利益,價值流,股東和投資者,公司價值增值,分紅股票價值收益權(quán)力,銷售增長利潤邊際投資資本成本稅收,,董事會,運轉(zhuǎn)得力的公司領(lǐng)導(dǎo),接管責(zé)任名聲獎金,控制授權(quán)信息,2024/3/29,54,利益相關(guān)者目標(biāo)利益與價值流,,,,,,股東,主要目標(biāo)/利益,部分利益,價值流,高級管理層,職業(yè)成就,安全成功權(quán)力/社會地位回報/薪金個人成長分紅/股票價格收益,控

24、制收入銷售增長/利潤安全工作設(shè)計,,雇員,生活質(zhì)量,生活保障工資個人成長,控制授權(quán)信息,2024/3/29,55,利益相關(guān)者目標(biāo)利益與價值流,,,,,,股東,主要目標(biāo)/利益,部分利益,價值流,客戶,需求滿意度,市場績效價格安全外部服務(wù),產(chǎn)品質(zhì)量價格價值產(chǎn)品安全供應(yīng)的質(zhì)量產(chǎn)品形象,,供應(yīng)商,保持和開發(fā)一種生活方式,擁有價值增值獨立性安全,需求強度穩(wěn)定的關(guān)系定價營業(yè)額/投資,2024/3/29,5

25、6,利益相關(guān)者目標(biāo)利益與價值流,,,,,,股東,主要目標(biāo)/利益,部分利益,價值流,貸款人,增加投資的吸引力,投資回報安全權(quán)力,貸款資本成本攤銷營業(yè)額/投資控制,,政府,福利,經(jīng)濟增長法律公正經(jīng)濟穩(wěn)定獨立性權(quán)力平衡環(huán)境質(zhì)量,稅/費免稅與規(guī)則/規(guī)定的一致性私有部門的繁榮,2024/3/29,57,利益相關(guān)者目標(biāo)利益與價值流,,,,,,股東,主要目標(biāo)/利益,部分利益,價值流,公眾/社會,“美好的未來”,對經(jīng)濟活動的控

26、制公正公共福利的提高,捐贈/基金會細心系統(tǒng)環(huán)境保護,2024/3/29,58,2024/3/29,59,全面戰(zhàn)略方法(一般過程),原則1：識別戰(zhàn)略單位原則2：展望模式原則3：構(gòu)建關(guān)鍵要素關(guān)系圖構(gòu)建戰(zhàn)略單位內(nèi)在關(guān)系圖股東網(wǎng)絡(luò)圖,2024/3/29,60,全面戰(zhàn)略方法(一般過程),原則4：投資矩陣公司財務(wù)的一般戰(zhàn)略原則5：價值增值的公司戰(zhàn)略核心價值矩陣分析公司戰(zhàn)略的組織價值增值組織運作,2024/3/29,6

27、1,全面戰(zhàn)略方法(一般過程),原則6：實現(xiàn)價值增值與風(fēng)險優(yōu)化的所有者戰(zhàn)略原則7：定性評估解決三十問題定量評估例解原則8：戰(zhàn)略與組織匹配戰(zhàn)略控制的一般圖案,2024/3/29,62,全面戰(zhàn)略方法(一般過程),總結(jié)戰(zhàn)略思維主要變化和整體價值管理定位,2024/3/29,63,價值增長的不同模式,,,,第三象限單純增長型企業(yè),,,第一象限價值查高興企業(yè),,,第四象限滯后型企業(yè),,？,第二性現(xiàn)追求利潤型企業(yè),,+,等于行

28、業(yè)平均水平,行業(yè)平均水平價值增長,高于行業(yè)平均水平,低于行業(yè)平均水平,行業(yè)平均水平,高于行業(yè)平均水平,2024/3/29,64,企業(yè)價值增長平臺,價值增長平臺,,,,,外部形勢,,內(nèi)部增長工具,,,,,,增長決心,,交流與溝通,,可行的業(yè)務(wù)模式,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,增長遠景,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,領(lǐng)導(dǎo)模式,價值意識,客戶交流,投資者關(guān)系,業(yè)務(wù)伙伴整合,網(wǎng)絡(luò)力量,結(jié)構(gòu)/流程,文化氛圍,資源能力基礎(chǔ),,

29、員工激勵,2024/3/29,65,追求企業(yè)價值增長的主要挑戰(zhàn),,,,第三象限單純增長型企業(yè),,價值增長,滯后型企業(yè)低四象限,,突破,,收入增長,追求利益型企業(yè)第二象限,,價值創(chuàng)造型,第一象限,如何增加價值創(chuàng)造？如何集中更多精力發(fā)展核心競爭力？如何調(diào)整結(jié)構(gòu)，重新確定戰(zhàn)略和運營方向？,如何保持價值增長的活力？如何為下一步作準(zhǔn)備？如何擺脫利潤陷阱？如何利用已實現(xiàn)的利潤？,2024/3/29,66,增長滯