績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡1

1、績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡,上海，200*年*月*日眾科國(guó)際顧問(wèn)集團(tuán),2,培訓(xùn)日程安排,培訓(xùn)目的第一部分：績(jī)效管理系統(tǒng)概述第二部分：運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立以部門(mén)為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟案例分析第三部分：?jiǎn)T工績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施步驟案例分析,3,培訓(xùn)目的,希望通過(guò)此次培訓(xùn)，達(dá)到如下目的：幫助學(xué)員了解績(jī)效管理系統(tǒng)的整體思路和流程了解平衡計(jì)分卡產(chǎn)生的背景及建立平衡計(jì)分卡的流程明確運(yùn)用平衡計(jì)

2、分卡進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解的來(lái)源和過(guò)程掌握為下屬員工設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的方法和技巧學(xué)會(huì)傳授員工績(jī)效管理理念并實(shí)施全員績(jī)效管理的要點(diǎn)了解平衡計(jì)分卡在人力資源體系建立中的應(yīng)用,4,績(jī)效管理理念綜述,績(jī)效管理是一種系統(tǒng)方法要求經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)幫助經(jīng)理們?cè)诮M織中溝通戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)層層得到落實(shí)將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系績(jī)效管理的目的和意義使各層級(jí)員工明確公司對(duì)其績(jī)效期望，從而有效引導(dǎo)員工行為跟蹤績(jī)效達(dá)標(biāo)

3、情況，提高員工績(jī)效提高員工士氣和動(dòng)力，去增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員考核提升人力資本通過(guò)與國(guó)際接軌的人力資源管理來(lái)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),5,,績(jī)效管理理念綜述,6,平衡計(jì)分卡的概念及發(fā)展歷史,平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，著重從以下方面進(jìn)行評(píng)估：財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M(mǎn)足股東的要求？客戶(hù)角度：客戶(hù)如何看我們？?jī)?nèi)部營(yíng)運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展

4、角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法,7,平衡計(jì)分卡的組成部分,一套完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理指標(biāo)：,8,

5、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn),平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶(hù)和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡成果－利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率動(dòng)因－新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤(rùn)、員工流失率定性－客戶(hù)滿(mǎn)意度、時(shí)效性短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤(rùn)長(zhǎng)期－客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù),9,平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo),設(shè)定財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：股東

6、對(duì)我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財(cái)務(wù)要求。對(duì)于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)回報(bào)，由此財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)是投資者重點(diǎn)關(guān)注的公司價(jià)值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接指標(biāo)。財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求也是平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果請(qǐng)注意：平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對(duì)一個(gè)或多個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)中產(chǎn)生作用,10,平衡計(jì)分卡－客戶(hù)類(lèi)指標(biāo),設(shè)定客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)即從客

7、戶(hù)角度來(lái)看：客戶(hù)對(duì)我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶(hù)和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿(mǎn)足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿(mǎn)足客戶(hù)的需求?？蛻?hù)類(lèi)指標(biāo)和財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)同樣具有優(yōu)點(diǎn)或缺憾即反映的是企業(yè)過(guò)去的績(jī)效，同屬“滯后類(lèi)”指標(biāo),11,平衡計(jì)分卡－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo),設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指

8、標(biāo)即從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：我們必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，從而保證客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)和財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)其衡量的是為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果，是緊密結(jié)合不同部門(mén)或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年總體績(jī)效計(jì)劃和各分公司和部門(mén)的具體職責(zé)和工作流程來(lái)確定設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)的前提是找出對(duì)企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶(hù)類(lèi)或財(cái)務(wù)類(lèi)

9、指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)請(qǐng)注意，運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)時(shí)不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程,12,平衡計(jì)分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo),設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長(zhǎng)的能力即學(xué)習(xí)的能力。主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企

10、業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)能夠指點(diǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)未來(lái)的成功學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)和內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)一樣，對(duì)企業(yè)未來(lái)的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標(biāo),13,學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)通常從三個(gè)角度考察企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展能力：?jiǎn)T工、信息系統(tǒng)和組織,,貫穿于工作流程的始終,14,使用平衡計(jì)分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn),將績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果

11、聯(lián)系起來(lái)包括了具前瞻性的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，使公司能在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，又能對(duì)自己在增強(qiáng)未來(lái)發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤(pán)考慮所有關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績(jī)效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)及其衡量一目了然建立平衡計(jì)分卡的過(guò)程為向企業(yè)、員工、客戶(hù)溝通績(jī)效提供了共同語(yǔ)言,15,總攬,根據(jù)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的方法和步驟，本部分將

12、具體的操作環(huán)節(jié)詳細(xì)列明,16,1.成立績(jī)效管理小組,建議由人力資源部牽頭，邀請(qǐng)戰(zhàn)略部門(mén)，計(jì)劃部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)以及信息技術(shù)部門(mén)等組成績(jī)效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側(cè)重點(diǎn)分別為：,明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在部門(mén)間的分解落實(shí)公司管理體系的規(guī)范和確立,牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)促進(jìn)組織內(nèi)上下級(jí)就設(shè)定指標(biāo)的充分溝通,分析指標(biāo)的信息系統(tǒng)來(lái)源和可實(shí)現(xiàn)性建立并維護(hù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)生成

13、的信息系統(tǒng),提供歷史財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇和分解,分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素提供歷史績(jī)效指標(biāo),人力資源部,戰(zhàn)略部門(mén),計(jì)劃發(fā)展部門(mén),財(cái)務(wù)部門(mén),信息技術(shù)部門(mén),17,2.制訂平衡計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃,為了按照計(jì)劃抓緊時(shí)間進(jìn)行工作，有必要在事前制訂實(shí)施的時(shí)間安排計(jì)劃，保證實(shí)施的順利進(jìn)行,作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專(zhuān)人進(jìn)行聯(lián)絡(luò)和安排工作，監(jiān)控實(shí)施工作按時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行,示例,18,3.收集相關(guān)信息,訪談和收集相關(guān)信息的目的在

14、于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并全面了解各部門(mén)在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略過(guò)程中充當(dāng)?shù)穆氊?zé)，找出適合的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考慮到各業(yè)務(wù)部門(mén)管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各業(yè)務(wù)部門(mén)/事業(yè)部自己根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇：現(xiàn)有資料：包括部門(mén)職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報(bào)表高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對(duì)部門(mén)的考核期望部門(mén)訪談：向部門(mén)經(jīng)理和部門(mén)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程不論是通過(guò)何種方式進(jìn)行信息收集，最終應(yīng)達(dá)到以下目標(biāo)：明確公司整體戰(zhàn)略全

15、面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運(yùn)作匯總目前已經(jīng)采用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)全面了解各部門(mén)的職責(zé)和考核重點(diǎn)探察公司上級(jí)對(duì)下屬部門(mén)的考核期望、本部門(mén)對(duì)目前業(yè)務(wù)的考核期望、其他部門(mén)對(duì)該部門(mén)的考核期望,19,4.形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,根據(jù)收集的信息，績(jī)效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，按照以下八個(gè)步驟進(jìn)行工作，形成以部門(mén)為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系：,20,4.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo),,平衡計(jì)分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明確公司

16、的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)對(duì)于XXX公司的子公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解和制定（舉例）,21,4.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo),,,以中國(guó)XXX上海公司為例，2002年為其“服務(wù)年”，即全力以赴提高服務(wù)質(zhì)量，其戰(zhàn)略目標(biāo)為：以企業(yè)文化為指導(dǎo)，以客戶(hù)為導(dǎo)向，以一流企業(yè)為目標(biāo)，建立一個(gè)全員、全程、全方位的服務(wù)體系，形成獨(dú)具特色的服務(wù)優(yōu)勢(shì)，從而使公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司網(wǎng)頁(yè)

17、）,上海XXX2002年“十大工程”,,員工滿(mǎn)意,上海XXX“關(guān)鍵利益相關(guān)方”,22,,4.2 找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素,,在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)之后，應(yīng)該針對(duì)不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，以下以上海XXX為例。對(duì)于客戶(hù)而言：,關(guān)鍵利益相關(guān)方,關(guān)鍵成功因素,主要需求,客戶(hù),網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保證接通率高話音質(zhì)量好覆蓋率高網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定產(chǎn)品多樣個(gè)性化產(chǎn)品高科技含量使用方便價(jià)格優(yōu)惠靈活的資費(fèi)安排合理的收費(fèi)

18、服務(wù)到位售前（態(tài)度/專(zhuān)業(yè)知識(shí)）售后（反應(yīng)速度/解決效果）卓越品牌知曉度社會(huì)形象,保障網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量規(guī)劃建設(shè)維護(hù)優(yōu)化加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)定價(jià)推廣提高服務(wù)意識(shí)和水平銷(xiāo)售計(jì)費(fèi)客服技術(shù)支持加大企業(yè)形象宣傳和品牌建設(shè)企業(yè)形象建立產(chǎn)品市場(chǎng)宣傳,第一頁(yè),可能涉及的指標(biāo)類(lèi)型,客戶(hù)類(lèi)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi),23,,4.2 找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素,,對(duì)于上級(jí)公司和員工而言：,關(guān)鍵利益相關(guān)方,關(guān)鍵成功因素,上級(jí)公司,主要需求

19、,員工,,健康的經(jīng)濟(jì)效益收入利潤(rùn)健康的組織發(fā)展盈利能力客戶(hù)滿(mǎn)意,精神需求：職業(yè)發(fā)展公平的管理體系學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)被認(rèn)同和關(guān)懷物質(zhì)需求：薪酬福利,加大銷(xiāo)售力度控制成本和費(fèi)用增加高價(jià)值用戶(hù)提高服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平,建立公司企業(yè)文化規(guī)范管理流程和體系建立順暢的溝通渠道增加有價(jià)值的培訓(xùn)設(shè)計(jì)合理薪酬激勵(lì)體系,第二頁(yè),可能涉及的指標(biāo)類(lèi)型,財(cái)務(wù)類(lèi)客戶(hù)類(lèi)學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi),內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi),24,4.3 確定關(guān)鍵成功因素

20、與主要流程之間的聯(lián)系,對(duì)企業(yè)進(jìn)行研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)組織其實(shí)是一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動(dòng)整個(gè)企業(yè)滿(mǎn)足關(guān)鍵利益相關(guān)方的需求。流程可以分成幾個(gè)層次：將關(guān)鍵成功因素與內(nèi)部流程聯(lián)系起來(lái)是一個(gè)非常重要的步驟，通過(guò)這個(gè)步驟，可以清晰地看到各流程在對(duì)關(guān)鍵成功因素以及關(guān)鍵利益相關(guān)方的影響，乃至其在實(shí)現(xiàn)整體公司策略中所扮演的角色。而且，這一步驟有效地將公司的外部目標(biāo)轉(zhuǎn)換至內(nèi)部流程和內(nèi)部管理體系。,25,4.4

21、確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn),宏觀地說(shuō)，流程由三部分組成：投入、過(guò)程和結(jié)果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過(guò)程和結(jié)果。因此要想讓流程合理、高效并達(dá)到目的，除了對(duì)其結(jié)果進(jìn)行控制之外，還需要對(duì)其過(guò)程中的所歷經(jīng)的時(shí)間、所花費(fèi)的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素的實(shí)現(xiàn)。因此，在對(duì)各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析時(shí)，主要應(yīng)該從時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果四方面，考慮是否需要對(duì)這些因素進(jìn)行控制。,26,4.5 形成初步

22、的績(jī)效指標(biāo)體系,根據(jù)對(duì)每個(gè)流程關(guān)鍵控制要點(diǎn)的分析，對(duì)相關(guān)的控制要點(diǎn)，我們可以設(shè)定初步的績(jī)效指標(biāo)：,27,1.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語(yǔ)言定義？能否以簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言說(shuō)明？是否有可能被誤解？2.該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績(jī)效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動(dòng)來(lái)改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動(dòng)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？是否有

23、穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源來(lái)支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來(lái)比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績(jī)效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？,4.6 對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正,,對(duì)初步選定的績(jī)效指標(biāo)用以下八項(xiàng)原則進(jìn)行測(cè)試，對(duì)不完全符合以下原則的指標(biāo)進(jìn)行修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)：,5.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.該指標(biāo)是否可低成本獲取？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其

24、價(jià)值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？8.該指標(biāo)是否與整體績(jī)效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？,28,,4.6 對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正,,,,,,,,,,,,新產(chǎn)品設(shè)計(jì),市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),采購(gòu)管理,時(shí)間,成本,風(fēng)險(xiǎn),結(jié)果,招聘管理

25、,預(yù)算管理,新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)按時(shí)完成率,新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)平均成本,年度新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)總數(shù),違規(guī)采購(gòu)的次數(shù),促銷(xiāo)活動(dòng)按時(shí)完成率,營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)報(bào)告的質(zhì)量,采購(gòu)成本預(yù)算達(dá)成率,平均發(fā)票錯(cuò)誤數(shù),采購(gòu)質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生次數(shù),年度大學(xué)生招聘按時(shí)完成率,招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率,用人單位對(duì)招聘人員符合要求的滿(mǎn)意度,預(yù)算編制按時(shí)完成率,公司整體預(yù)算達(dá)成率,行政管理,重點(diǎn)任務(wù)物資保證按時(shí)完成率,食堂管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率,員工對(duì)后勤管理的滿(mǎn)意度,未按照預(yù)算流程進(jìn)行控制的

26、次數(shù),,無(wú)法低成本獲得！,,不可衡量！,例如，經(jīng)過(guò)測(cè)試，以下兩種指標(biāo)是不合適用作關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)：,29,4.7 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,,經(jīng)過(guò)以上的測(cè)試和整理，我們得出了符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，依據(jù)平衡計(jì)分卡的四類(lèi)指標(biāo)設(shè)定的原則，將形成的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行整理：,,,,財(cái)務(wù)類(lèi),內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi),學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi),客戶(hù)類(lèi),外,內(nèi),過(guò)程,結(jié)果,,,成本,風(fēng)險(xiǎn),結(jié)果,時(shí)間,結(jié)果,結(jié)果,時(shí)間,結(jié)果,30,4.8 改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略,,在進(jìn)

27、行公司戰(zhàn)略分解和主要業(yè)務(wù)流程分析的過(guò)程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一些不利于設(shè)定及實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的問(wèn)題，例如：戰(zhàn)略目標(biāo)不明確各部門(mén)之間的職責(zé)分工不清各部門(mén)的工作流程沒(méi)有進(jìn)行有效的規(guī)范工作流程本身存在不合理的地方因此，通過(guò)這個(gè)過(guò)程的分析和認(rèn)識(shí)，企業(yè)可以對(duì)相關(guān)的內(nèi)部流程進(jìn)行規(guī)范，例如實(shí)施ISO體系；并且也可以重新認(rèn)識(shí)一下自身的戰(zhàn)略定位，以及當(dāng)年的發(fā)展目標(biāo)是否符合實(shí)際情況，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新設(shè)定。,31,5.收集各相關(guān)部門(mén)的意見(jiàn),在完成以部門(mén)為單位

28、的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系初稿之后，績(jī)效管理小組可以對(duì)照部門(mén)的主要職責(zé)，對(duì)部門(mén)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行標(biāo)注，分成兩個(gè)部分，即部門(mén)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門(mén)內(nèi)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。形成初稿后，為了保證指標(biāo)分解和建立的合理性初稿交給各相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通，主要針對(duì)以下方面向各相關(guān)部門(mén)征詢(xún)意見(jiàn)，以便增加、減少或修改指標(biāo)：指標(biāo)的數(shù)量指標(biāo)與被考核對(duì)象的關(guān)聯(lián)程度指標(biāo)的適用性指標(biāo)的全面性指標(biāo)數(shù)據(jù)的來(lái)源和獲取成本,32,6.匯總并整理最終的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體

29、系,收集各部門(mén)對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的反饋意見(jiàn)之后，績(jī)效管理小組可以對(duì)初稿進(jìn)行相應(yīng)修改，并進(jìn)行最后的整理，匯總整理形成最終的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,示例：綜合管理部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,33,7.培訓(xùn)和溝通,在完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系之后，應(yīng)該加強(qiáng)新系統(tǒng)的溝通，對(duì)公司中層管理人員將本體系的原理和方法進(jìn)行培訓(xùn)，并以其他方式對(duì)本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系，為順利進(jìn)行員工績(jī)效計(jì)劃提供幫助

30、至此，績(jī)效管理小組完成了運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的步驟，為各級(jí)員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，設(shè)定合理的考核內(nèi)容提供了基礎(chǔ)。,34,成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”,要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T(mén)、工作組乃至個(gè)人,公司戰(zhàn)略目標(biāo),部門(mén)發(fā)展目標(biāo),工作小組工作目標(biāo),個(gè)人績(jī)效目標(biāo),自上而下分解,自下而上實(shí)現(xiàn),,,,,,,35,成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”,要素二：公司內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的，主要

31、包括：全面預(yù)算管理體系內(nèi)部信息平臺(tái)的建立清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié),36,成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”,要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層充分的重視管理層充分的重視表現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略的清晰界定，在過(guò)程中的積極參與和大力支持合理的授權(quán)績(jī)效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力，以使信息收集準(zhǔn)確，實(shí)施工作順利進(jìn)行并按時(shí)完成有效溝通加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育?？衫?/p>

32、用各種不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各級(jí)管理人員知曉公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績(jī)效衡量指標(biāo)；經(jīng)常采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略,37,員工績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步...,在運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)定部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系之后，我們需要將對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，落實(shí)到各崗位，保證指標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。因此，如何有效地設(shè)定各職等、各崗位員工績(jī)效計(jì)劃十分重要。,,績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定,績(jī)效指

33、導(dǎo)和強(qiáng)化,績(jī)效評(píng)估及回報(bào),,,,員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任,績(jī)效管理系統(tǒng),38,在這一過(guò)程中，需要全員參與,在實(shí)施員工績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程中，參與的相關(guān)方包括：組織者：公司人力資源部和各部門(mén)綜合管理崗（或績(jī)效管理崗）評(píng)估者：各部門(mén)各層級(jí)的管理人員即直接上級(jí)被評(píng)估者：各部門(mén)員工即直接下級(jí)監(jiān)督者：評(píng)估者的直接領(lǐng)導(dǎo),,組織者,評(píng)估者,被評(píng)估者,,技術(shù)指導(dǎo),,提交結(jié)果,設(shè)立計(jì)劃,溝通反饋,,,監(jiān)督者,,監(jiān)督,,,,

34、反饋,,,反饋,征詢(xún),反饋,征詢(xún),全員參與，相互作用,39,一份合理而有價(jià)值的績(jī)效計(jì)劃是通過(guò)透徹討論達(dá)成的,員工績(jī)效計(jì)劃是通過(guò)直接管理者和下屬之間的透徹討論達(dá)成的目的不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向過(guò)程是雙向交流，而不是“下達(dá)命令”或“接受任務(wù)”結(jié)果必須是雙方認(rèn)可的，而不是“強(qiáng)人所難”或“一廂情愿”,部門(mén)的職責(zé)、使命和任務(wù),員工績(jī)效計(jì)劃書(shū),績(jī)效計(jì)劃討論,,,40,在討論中溝通技巧必不可少...,,首先強(qiáng)調(diào)員工

35、參與績(jī)效計(jì)劃的重要性，告訴員工最終要爭(zhēng)取達(dá)到或超越工作目標(biāo)的是員工本人。介紹績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)和能力發(fā)展計(jì)劃，幫助員工理解績(jī)效計(jì)劃強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢(xún)問(wèn)一下員工是否有什么其他要討論的內(nèi)容，以表達(dá)你對(duì)員工意見(jiàn)的興趣逐項(xiàng)討論，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。雙方共同討論每項(xiàng)列出的目標(biāo)與完成上級(jí)部門(mén)目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)之間的關(guān)系，這樣能幫助員

36、工認(rèn)識(shí)到自己工作與公司整體的聯(lián)系來(lái)加強(qiáng)今后他/她對(duì)目標(biāo)的投入。表示對(duì)員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對(duì)完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。征求員工的意見(jiàn)，在整個(gè)討論過(guò)程中，自始至終征求員工的看法，尋求對(duì)完成目標(biāo)的意見(jiàn)，創(chuàng)造一種公開(kāi)合作的氛圍以讓員工發(fā)表看法，想辦法解決員工對(duì)完成目標(biāo)的擔(dān)憂(yōu)，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。員工對(duì)完成自己工作所需的資源及協(xié)助。員工對(duì)完成自己工作所需的資源和協(xié)助會(huì)

37、有較清晰的了解。討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時(shí)間。確認(rèn)最后的目標(biāo)。讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的機(jī)會(huì)，同時(shí)讓員工認(rèn)識(shí)到這是員工本人的職責(zé)。重申您對(duì)員工達(dá)到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論。,績(jī)效計(jì)劃溝通“寶典”,41,員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施流程總攬,具體而言，實(shí)施員工績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定的步驟如下：,員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施流程,42,1.界定員工崗位主要職責(zé),員工崗位的主要職責(zé)確定能夠幫助人力資源部和管理層在

38、確定員工的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)時(shí)，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔(dān)的角色，避免指標(biāo)和目標(biāo)即使分配到某個(gè)崗位員工身上，但由于其并不對(duì)指標(biāo)產(chǎn)生直接影響或無(wú)法控制指標(biāo)的結(jié)果，最終造成指標(biāo)形同虛設(shè)，而且能夠使績(jī)效指標(biāo)對(duì)每個(gè)崗位更具有針對(duì)性因此，在進(jìn)行員工績(jī)效計(jì)劃之前的基礎(chǔ)工作是由人力資源部和各部門(mén)確定所有員工崗位的主要職責(zé)，并將主要職責(zé)填寫(xiě)在員工績(jī)效計(jì)劃中的“崗位主要職責(zé)”一欄中然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責(zé)的員工績(jī)效計(jì)劃書(shū)交給需要為下屬員工進(jìn)

39、行績(jī)效計(jì)劃的部門(mén)內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)提供基礎(chǔ),43,2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系體現(xiàn)了公司指標(biāo)在各相關(guān)部門(mén)的分解，該指標(biāo)體系為各部門(mén)為內(nèi)部員工設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)，其主要包含了兩個(gè)部分：A.部門(mén)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) B.部門(mén)內(nèi)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),示例：綜合管理部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,44,2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)－主要原則,對(duì)各部門(mén)而言，應(yīng)將以上的關(guān)鍵績(jī)效指

40、標(biāo)合理地分配落實(shí)至部門(mén)內(nèi)部相關(guān)的員工身上。由于已經(jīng)建立了以部門(mén)為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，我們對(duì)照該關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系為員工選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般而言，部門(mén)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以選擇用于部門(mén)經(jīng)理或副經(jīng)理，而部門(mén)內(nèi)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)則可以選擇用于部門(mén)內(nèi)部員工，但請(qǐng)注意，并非所有員工都可以在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系中找到相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，需要根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行另行設(shè)定或?qū)δ壳暗闹笜?biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解在選擇、分解或設(shè)定員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)過(guò)程中，應(yīng)

41、該遵循以下原則：,與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān),與員工的崗位職責(zé)直接相關(guān),體現(xiàn)各崗位工作重點(diǎn),體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點(diǎn),包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作,促使管理者集中注意力，為工作有限排序,45,2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),為了便于實(shí)施，建議各公司以初步形成的以部門(mén)為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，為部門(mén)內(nèi)部的各崗位員工設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。由于以部門(mén)為單位建立的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系沒(méi)有完全包括所有崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，因此：對(duì)于

42、部門(mén)經(jīng)理，從部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系中選擇A，即部門(mén)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)于部門(mén)內(nèi)部其他員工，應(yīng)該對(duì)照各崗位的關(guān)鍵職責(zé)選擇、分解、或設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：如果關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和職責(zé)完全相關(guān)，則選擇B，部門(mén)內(nèi)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如果關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和職責(zé)部分相關(guān)，則分解部門(mén)內(nèi)部的關(guān)鍵績(jī)效績(jī)效指標(biāo)如果關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系中沒(méi)有完全包括，可以進(jìn)行另行設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)請(qǐng)注意，各級(jí)管理者在為下屬員工選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該抓住重點(diǎn)，針對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)或

43、薄弱環(huán)節(jié)設(shè)定指標(biāo)，切忌面面俱到，指標(biāo)過(guò)多,46,工作目標(biāo)設(shè)定的意義：彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面更加全面反映員工的工作表現(xiàn)使基層人員對(duì)本崗位工作重點(diǎn)有明確認(rèn)識(shí)工作目標(biāo)設(shè)定的原則(SMART)： 具體的(Specific) : 具體的績(jī)效或成果 可衡量的(Measurable): 質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間的及時(shí)性、費(fèi)用 互相認(rèn)可的(Agreed-upon): 上級(jí)和下屬均認(rèn)可所設(shè)定的目標(biāo) 實(shí)際可行的(Realisti

44、c): 具有挑戰(zhàn)性然而實(shí)際可行 與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密相關(guān)(Tie-to-business)：對(duì)企業(yè)的成功緊密相關(guān),3.員工工作目標(biāo)設(shè)定－主要原則,47,員工工作目標(biāo)（C）和部門(mén)內(nèi)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（B）以及部門(mén)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（A）之間的關(guān)系是一種協(xié)力的共同作用的關(guān)系，即員工通過(guò)日常工作中完成每個(gè)工作目標(biāo)，達(dá)成部門(mén)內(nèi)部的某個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)部門(mén)層級(jí)的某個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。,3.員工工作目標(biāo)設(shè)定,因此，對(duì)于部門(mén)內(nèi)部不同層級(jí)的員工，其

45、績(jī)效計(jì)劃可以由不同的項(xiàng)目組成：,A,I.部門(mén)經(jīng)理,＋,C,II.部門(mén)內(nèi)部主管或部分關(guān)鍵崗位,B,＋,C,III.部門(mén)基層員工,C,48,4.確定權(quán)重－關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合,對(duì)于不同層級(jí)的員工，其績(jī)效計(jì)劃中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重有所不同，一般而言，對(duì)于職級(jí)高的職位和主要業(yè)務(wù)部門(mén)的職位，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定；對(duì)于職級(jí)低的職位和部分管理及支撐部門(mén)的職位，其工作目標(biāo)設(shè)定大于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重。組合的基本建議

46、如下：,注：此處給出的僅為XXX績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)舉例,49,4.確定權(quán)重－關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的內(nèi)部權(quán)重,對(duì)于不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和不同的工作目標(biāo)之間，也存在不同的權(quán)重，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重的一般原則為：所有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或所有的工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100%單個(gè)指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重最小不能小于5%各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言：對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高被評(píng)

47、估人影響直接且影響顯著的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高權(quán)重分配在同級(jí)別、同類(lèi)型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性,50,4.確定權(quán)重－實(shí)施流程,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重表明指標(biāo)或目標(biāo)在績(jī)效計(jì)劃中的相對(duì)重要性，設(shè)定權(quán)重的步驟和流程應(yīng)為：根據(jù)被評(píng)估人的工作職責(zé)、可控程度以及工作時(shí)間分配的特點(diǎn)，為初步選定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)按照重要性進(jìn)行排序確定最重要的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例，然后依此比較，其他指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重遞減。具體權(quán)重的分配，可

48、以由評(píng)估雙方進(jìn)行溝通確定，也可以由人力資源部組織專(zhuān)家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗(yàn)確定指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重，然后計(jì)算出所有人給每個(gè)指標(biāo)或目標(biāo)確定的權(quán)重平均值，以此作為各指標(biāo)或目標(biāo)最后的權(quán)重比例。,51,5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則,不論對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃時(shí)都需要設(shè)定目標(biāo)值，即指剛好完成公司對(duì)崗位某項(xiàng)工作的期望時(shí)應(yīng)達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門(mén)或單位在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn)。目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃

49、、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，由相關(guān)部門(mén)提出，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。確定目標(biāo)值時(shí)，可以采用以下方法：首先可參考過(guò)去相類(lèi)似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國(guó)際指標(biāo)，確定合理的水平第三應(yīng)參考上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級(jí)單位目標(biāo)值被逐級(jí)分解最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵

50、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),52,5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則,對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)理論上講，無(wú)論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評(píng)估者和被評(píng)估者來(lái)協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽(tīng)取評(píng)估者和被評(píng)估者意見(jiàn)后，最后報(bào)各級(jí)公司人力資源部組織審定。指標(biāo)值每年

51、核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評(píng)估者向評(píng)估者提出書(shū)面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟Ｎ传@批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn),53,6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部一致性,作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各級(jí)經(jīng)理的考核指標(biāo)

52、是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn),54,能力是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個(gè)人需要發(fā)展的能力與知識(shí)，而不是個(gè)人需要完成的任務(wù)或職責(zé)。個(gè)人需要發(fā)展的能力與知識(shí)可以用個(gè)人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，提供幫助。能力可以分為：專(zhuān)業(yè)能力，即完成個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的工作所需具備的專(zhuān)業(yè)技能。例如：對(duì)于規(guī)劃計(jì)劃部門(mén)，個(gè)人需要具備戰(zhàn)略、市場(chǎng)以及統(tǒng)計(jì)數(shù)字等方面的知識(shí)，在投資談判方面

53、的技巧，與相關(guān)政府部門(mén)建立良好的關(guān)系。而財(cái)務(wù)部門(mén)則要求個(gè)人具備財(cái)務(wù)方面的知識(shí)與技能等；管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時(shí)間管理能力，行業(yè)知識(shí)等越來(lái)越多的企業(yè)建立起更為科學(xué)的勝任能力模型作為對(duì)員工能力的基本要求,7.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃,55,勝任能力的定義,勝任能力是一組可見(jiàn)的和能夠應(yīng)用的知識(shí)，技能，行為，以及特殊情況下個(gè)人個(gè)性特征的組合，這個(gè)組合能夠最終為公司帶來(lái)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勝任能力強(qiáng)調(diào)的是員工如

54、何創(chuàng)造價(jià)值，而不是員工已經(jīng)做過(guò)什么知識(shí): 對(duì)具體領(lǐng)域的深刻理解，通常是通過(guò)正規(guī)的教育，職業(yè)培訓(xùn)以及工作渠道獲得技能: 進(jìn)行某項(xiàng)體力或腦力勞動(dòng)的能力或者熟練程度；一項(xiàng)技能通常通過(guò)針對(duì)性的學(xué)習(xí)獲得并且通過(guò)測(cè)試之后應(yīng)用行為: 可觀察的行動(dòng)和表情個(gè)性特征: 阻止或者導(dǎo)致事情發(fā)生的性格或持續(xù)不斷的反應(yīng)。這些性格或反應(yīng)通常不能直接觀察到或者被評(píng)估。正常情況下，這些特征也無(wú)法通過(guò)培訓(xùn)得到改進(jìn)。,56,在制定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)

55、之后，經(jīng)理人和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案尤其是對(duì)于以下情況下的崗位及員工，需要重點(diǎn)設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計(jì)劃的績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)，須提高某個(gè)或某幾個(gè)方面的能力 目前已具備完成目前工作或工作目標(biāo)的能力，如若在某個(gè)或某幾個(gè)方面的能力有進(jìn)一步發(fā)展就能擔(dān)任更高的職位或承擔(dān)更多的責(zé)任已

56、被設(shè)定為某職位的繼任者，對(duì)目標(biāo)繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計(jì)劃,7.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃－主要原則,57,確定所需發(fā)展的能力,,制定行動(dòng)計(jì)劃，列明：－如何發(fā)展（如：培訓(xùn)/輪崗/參與相關(guān)項(xiàng)目）－何時(shí)發(fā)展－如何評(píng)估（如：合格證書(shū)/專(zhuān)業(yè)資格證書(shū)/輪崗工作表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果/項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果）,,跟蹤并指導(dǎo)能力發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施,通過(guò)個(gè)人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個(gè)人能力,通過(guò)個(gè)人與其直接領(lǐng)導(dǎo)

57、的討論，根據(jù)個(gè)人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動(dòng)計(jì)劃，發(fā)展個(gè)人能力，完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目的,通過(guò)對(duì)個(gè)人行為的觀察與對(duì)能力發(fā)展計(jì)劃實(shí)施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對(duì)個(gè)人能力發(fā)展的狀況進(jìn)行反饋和指導(dǎo),7.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃－實(shí)施流程,58,以下是就計(jì)劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計(jì)劃：,工作目標(biāo)設(shè)定制定公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和投資方案修改相關(guān)計(jì)劃管理體系按時(shí)完成相關(guān)專(zhuān)題調(diào)查報(bào)告,能力發(fā)展計(jì)劃市場(chǎng)分析能力規(guī)劃預(yù)測(cè)專(zhuān)業(yè)知識(shí)采購(gòu)管理知識(shí)投資方