【企業(yè)管理】xx企業(yè)管理診斷與轉(zhuǎn)形計劃

1、企業(yè)管理系統(tǒng)診斷- 管理轉(zhuǎn)型計劃-,,,二零零一年五月二十五日，廣州,,天馬行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,,,,,,,目錄/,1 前 言2管理診斷的主要發(fā)現(xiàn)和建議3 改進建議分類、要求和里程碑4 企業(yè)轉(zhuǎn)型實施的成功要素5 實施項目組織和監(jiān)控6 建議實施計劃,天馬行空官方博客：

2、http://t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,,,前 言,1,,,項目啟動會議公司戰(zhàn)略確認營銷/分銷戰(zhàn)略診斷信息技術策略建議組織結(jié)構(gòu)診斷 供應鏈管理業(yè)務流程評估財務管理與控制流程評估人力資源管理流程評估產(chǎn)品開發(fā)流程評估實施支持,項目流程,,,,,,,,,,,項目里程碑,,戰(zhàn)略診斷,組織診斷,流程評估,實施支持,,,,,,,,,,通過與華凌管理層和項

3、目組成員的共同努力，目前項目組已完成了企業(yè)管理診斷工作,我們現(xiàn)在位置,公司戰(zhàn)略確認營銷/分銷戰(zhàn)略診斷信息技術策略建議組織結(jié)構(gòu)診斷供應鏈管理業(yè)務評估財務管理與控制評估人力資源管理流程評估新產(chǎn)品開發(fā)流程評估實施支持,,????????,?產(chǎn)品編碼設計?組織結(jié)構(gòu)設計培訓/轉(zhuǎn)型計劃,主要模塊,診斷,實施支持,,,,項目工作匯報,,,,投入咨詢顧問情況,數(shù)量,顧問人天數(shù) 顧問人數(shù)其中：4級以上顧問,

4、250人天* 12人 8人,* 初步估算，不包括加班時間* 超過項目預算的230人天,由于大量人員的投入，項目組在完成企業(yè)管理診斷的基礎上已開展了部分實施支持工作, 如組織結(jié)構(gòu)設計等,,區(qū)域性品牌，競爭能力較弱國內(nèi)空調(diào)行業(yè)第二梯隊國內(nèi)市場為主，開始進入國際市場管理基礎薄弱管理效率和能力還較弱,,,未來的華凌空調(diào),國內(nèi)空調(diào)行業(yè)領先者之一全國及國際性品牌，較強的競爭能力共同拓展國內(nèi)國際兩個市場卓越的組織管理和運作能

5、力管理基礎扎實，效率高實現(xiàn)股東價值最大化,華凌空調(diào)應該認真分析管理診斷發(fā)現(xiàn)的問題，利用ERP和PDM的管理工具，通過企業(yè)轉(zhuǎn)型實施，建立國際一流的企業(yè),,,現(xiàn)在的華凌空調(diào),,,管理診斷的主要發(fā)現(xiàn)和建議,2,公司戰(zhàn)略確認營銷/分銷戰(zhàn)略診斷信息技術策略/產(chǎn)品編碼組織結(jié)構(gòu)診斷供應鏈管理財務管理與控制人力資源管理流程新產(chǎn)品開發(fā)流程,,公司戰(zhàn)略,,公司還沒有明確的公司使命和發(fā)展目標陳述集團公司仍未制定公司中長期(5年)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)

6、劃華凌空調(diào)未來的目標市場定位和發(fā)展策略不夠清晰公司戰(zhàn)略目標還沒有落實到具體業(yè)務部門公司發(fā)展戰(zhàn)略在公司內(nèi)部缺乏有效溝通和宣傳,,營銷戰(zhàn)略,,.現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡無法支持公司近期和中期國內(nèi)銷售目標的實現(xiàn)缺乏系統(tǒng)的營銷策略確保公司產(chǎn)品差異化策略的實施市場研究和策劃能力弱營銷渠道和網(wǎng)絡建設不足營銷隊伍的數(shù)量和素質(zhì)不足以滿足公司營銷目標的實現(xiàn),企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(1),主要發(fā)現(xiàn),,,主要建議,,盡快制定明確的公司戰(zhàn)略組織制定公司

7、中長期規(guī)劃制定針對國內(nèi)外市場制定明確的策略將公司戰(zhàn)略目標落實到具體的業(yè)務部門增強公司戰(zhàn)略溝通,盡快明確近期和中期銷售目標制定明確的渠道發(fā)展策略和計劃 針對適應差異化策略的銷售政策強化營銷隊伍的建設建立和整合市場策劃和宣傳,,IT策略診斷,,華凌空調(diào)已建立一定的信息管理體系，但還很不完善 現(xiàn)有幾套系統(tǒng)軟件中，有的需要更換，有的需要擴展增強在硬件方面，需要增加服務器，PC和網(wǎng)絡通信設備現(xiàn)有IT職能僅僅局限于系統(tǒng)的維護和管

8、理，用戶支持、應用軟件支持、系統(tǒng)實施功能分散到各部門，MIS資源共享程度不高，IT人員不足,,產(chǎn)品編碼體系,,存在四種編碼(技術、財務、庫管及條形碼)，缺乏零部件分類和檢索工具編碼職責不清晰，編碼產(chǎn)生部門分散. 導致編號錯誤、滯后與信息不足現(xiàn)象嚴重缺乏統(tǒng)一和集成的IT支撐系統(tǒng)管理設計、生產(chǎn)與銷售流程無法提供工作人員足夠的產(chǎn)品及材料信息,企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(2),主要發(fā)現(xiàn),,,主要建議,建立以流水號為主的流水碼建立反映產(chǎn)品

9、及材料等各種屬性的信息庫 在ERP及PDM系統(tǒng)中建立各種屬性信息的查詢功能成立編碼清理小組，制定編碼細則盡快清理有關有關數(shù)據(jù),對公司總體IT策略進行審議和決策確立IT部門的主要職責，統(tǒng)籌公司IT系統(tǒng)及信息的管理盡快招聘和充實IT人員, 確定ERP實施行動計劃,,建立業(yè)務驅(qū)動為主的準事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)建立明確的責任中心負責制強化戰(zhàn)略管理功能(企業(yè)策劃、人力資源、成本管理、營銷策劃、產(chǎn)品策劃等)建立完善的核心管理流程同時完善

10、考核激勵機制,,組織結(jié)構(gòu),,典型的直線職能制組織結(jié)構(gòu) 部門間的協(xié)作和溝通是目前公司組織管理的最大問題基礎管理薄弱，管理手段落后人才隊伍建設不足，無法滿足公司發(fā)展的需要缺乏對信息的收集和處理，部門間信息流通和共享差考核和獎懲制度不健全,,供應鏈管理,,由于缺乏銷售預測和系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃管理，導致生產(chǎn)計劃經(jīng)常變動對庫存結(jié)構(gòu)缺乏有效的分析，大量滯銷產(chǎn)品庫存部分供應商產(chǎn)品質(zhì)量嚴重影響生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量日生產(chǎn)量大幅波動，生產(chǎn)設施利用

11、率低銷售定單和價格體系復雜，總部與各中轉(zhuǎn)庫信息溝通差,企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(3),主要發(fā)現(xiàn),,主要建議,強化市場預測能力，采用生產(chǎn)計劃“凍結(jié)期” 或銷售定單制建立有效的庫存控制體系 加強供應商的評估，優(yōu)化供應商結(jié)構(gòu)優(yōu)化質(zhì)量檢驗方法和程序，加快出入庫過程優(yōu)化銷售定單管理程序,,人力資源管理,,人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略發(fā)展未能有效結(jié)合人力資源管理部門定位偏低，職權(quán)有限人力資源管理功能與整體框架仍需完善人力資源部門員工數(shù)量

12、，專業(yè)性需加強人力資源管理無信息系統(tǒng)支持,,財務管理與控制,,財務部門職能定位過低，部門發(fā)展目標不明確現(xiàn)有財務管理報告的質(zhì)量和及時性無法充分滿足各業(yè)務部門決策支持的需求 缺乏統(tǒng)一的預算管理和控制的行為準則，預算對管理行為的控制較差未能根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和風險定期檢閱內(nèi)部控制程序，行為控制是財務部目前的主要控制方式尚未形成完善的成本管理體系，無法支持有效的成本控制。,企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(4),主要發(fā)現(xiàn),,,主要建議,確定

13、人力資源在 公司的定位，明確其職責，并給予清晰授權(quán)完善人力資源管理功能根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)，完成人力資源部門重建適當時候，實施人力資源信息系統(tǒng),實現(xiàn)財務管理向決策支持功能的轉(zhuǎn)變重新定制報告要求以適應業(yè)務部門的需求制定預算編制和控制的行為準則，進行及時和定期的預算完成情況檢閱實行戰(zhàn)略目標、風險和控制程序的評估程序，審閱內(nèi)部管理控制程序完善成本管理體系，建立持續(xù)的成本控制流程。,,新產(chǎn)品開發(fā)管理流程,,新產(chǎn)品開發(fā)項目管理概念已文件

14、化，但項目負責人缺乏相應的職責和權(quán)限去管理項目進度和對人員進行評估,也缺乏項目管理技能沒有完全定義和文件化商業(yè)計劃(如目標細分市場預測，關鍵客戶需求和特定業(yè)績指標)及現(xiàn)有新產(chǎn)品開發(fā)早期階段計劃(如項目里程碑缺乏主要客戶和供應商的參與，影響產(chǎn)品開發(fā)的命中率和進度新產(chǎn)品試產(chǎn)/投產(chǎn)計劃與產(chǎn)品開發(fā)計劃脫節(jié)，一次試產(chǎn)成功率低沒有詳細的新產(chǎn)品投放計劃,沒有將市場投放計劃作為新產(chǎn)品開發(fā)整體計劃中的一個重要環(huán)節(jié)加以審核,企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)

15、現(xiàn)(5),主要發(fā)現(xiàn),,主要建議,建立有效的項目管理體系和運作機制，加強新產(chǎn)品開發(fā)過程的控制(里程碑評價)建立新產(chǎn)品開發(fā)實施前的產(chǎn)品策劃和評價體系，加強對目標市場需求的研究制定詳細的新產(chǎn)品開發(fā)商業(yè)計劃和實施計劃制定完善的新產(chǎn)品開發(fā)管理流程，實現(xiàn)與產(chǎn)品投產(chǎn)和產(chǎn)品市場推廣的無縫隙結(jié)合,主要建議舉措領域,通過以上一系列的轉(zhuǎn)型策略舉措，可以幫助華凌空調(diào)提高經(jīng)營效益和管理能力,,,實施項目分類和里程碑要求,3,根據(jù)建議的不同類型，我們所有建議

16、進行了以下分類，以幫助我們明確其重要性,,,中長期措施,優(yōu)先實施(ERP實施之前),,,,,,,不同類型建議的目標和主要里程碑,中長期戰(zhàn)略性建議短期戰(zhàn)略性建議 組織管理變革 短期流程改進建議中長期流程改進建議 管理系統(tǒng)實施建議,,目標要求,,主要里程碑,明確負責人和時間要求,明確負責人和時間要求制定行動計劃,明確負責人和時間要求制定詳細行動計劃,明確負責人和時間要求制定詳細行動計劃,明確負責人和

17、時間要求,明確負責人和時間要求制定詳細行動計劃,根據(jù)管理層要求,討論，審議和決策實施推進及效果跟蹤,討論，審議和決策行動計劃(見項目行動細則),內(nèi)部研討行動計劃(見項目行動細則),根據(jù)管理層要求,審議和決策行動計劃(見項目行動細則),,,,,,,根據(jù)我們的分析發(fā)現(xiàn)，原有的項目之間有許多關聯(lián)性，如許多流程改進建議都與組織結(jié)構(gòu)有關,為了便于項目管理和實施推進，我們對相關性強的領域進行了重新歸納分類，具體如下 策略性項目1.

18、公司發(fā)展戰(zhàn)略制定2.國內(nèi)營銷戰(zhàn)略制定 IT及其相關項目3.IT策略及ERP實施4.產(chǎn)品編碼體系 組織變革項目5.組織結(jié)構(gòu)變革和管理流程(包括流程評估涉及的有關組織改進) 業(yè)務流程改進6.供應鏈管理流程7.財務管理和控制流程8.人力資源管理流程9.新產(chǎn)品開發(fā)管理流程,不同類型建議的目標和主要里程碑,公司發(fā)展戰(zhàn)略制定項目,目標: 制定明確的公司使命/目標，中長期發(fā)展計劃并分解到具體的業(yè)務部門

19、負責人: 集團公司和公司管理層,制定華凌空調(diào)使命/目標陳述,評價指標,,,,,,重要性/效益,時間要求,ERP的風險,主要工作任務,制定華凌空調(diào)5年業(yè)務規(guī)劃,轉(zhuǎn)型項目-1,新業(yè)務規(guī)劃 主要市場/產(chǎn)品銷售目標 生產(chǎn)能力規(guī)劃 財務目標 產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃 人力資源規(guī)劃,,年內(nèi),制定國內(nèi)業(yè)務發(fā)展規(guī)劃(目標市場、營銷網(wǎng)絡和隊伍等),制定國際市場開拓計劃(區(qū)域市場、客戶開發(fā)和隊伍等),明確國內(nèi)OEM策略,年內(nèi),明確中短期產(chǎn)品開發(fā)計劃

20、,高,高,,,國內(nèi)營銷戰(zhàn)略項目,目標: 制定明確的國內(nèi)營銷目標、策略、措施和行動計劃(下一冷凍年度)，確保公司目標的實現(xiàn)負責人: 公司管理層和國內(nèi)業(yè)務部,全面分析國內(nèi)市場需求和華凌空調(diào)的市場定位,評價指標,,,,,,重要性/效益,時間要求,ERP的風險,主要工作任務,制定華凌空調(diào)下一冷凍年度的營銷計劃,轉(zhuǎn)型項目-2,總體策略和目標 分解到區(qū)域、月度和產(chǎn)品的銷售計劃 客戶(批發(fā)商、終端網(wǎng)點及服務網(wǎng)點)發(fā)展計劃 營銷隊伍(

21、業(yè)務員、促銷員及服務人員)發(fā)展計劃,,制定差異化的銷售政策和銷售模式,制定與總體策略一致的市場營銷和推廣計劃,8-10月,國內(nèi)市場不同區(qū)域的需求變化 主要競爭對手的營銷策略(強項和弱項) 華凌空調(diào)的市場基礎(市場份額、渠道、隊伍等)市場定位,高,8-10月,8-9月,8-10月,公司IT策略/ERP實施準備,目標: 確定公司IT發(fā)展策略規(guī)劃， 并與集團公司IT策略保一致負責人: 公司管理層，集團IT部，空調(diào)公司IT部門,

22、對公司IT策略方案進行審議和決策(建議與集團IT總監(jiān)進一步溝通),評價指標,,,,,,重要性/效益,時間要求,ERP的風險,主要工作任務,確立IT部門的主要職責，統(tǒng)籌公司IT系統(tǒng)及信息的管理,轉(zhuǎn)型項目-3,,盡快招聘和充實IT人員,確定ERP實施行動計劃,6月前,高,9月前,ERP軟件的談判和購買,確定ERP實施顧問,高,6月底,6月15日,,確定ERP實施項目組并完成有關準備,6月15日,6月15日,8月底,建議的IT策略實施計劃,來

23、源: PwC分析,BACK-UP,轉(zhuǎn)型項目-3,華凌空調(diào)ERP項目準備階段工作計劃,BACK-UP,轉(zhuǎn)型項目-3,產(chǎn)品編碼體系實施,目標: 利用新的編碼體系統(tǒng)一公司產(chǎn)品、零部件和材料編碼，完成舊編碼的清理和新舊編碼對照負責人: 馮總牽頭，相關部門配合，編碼實施小組負責實施,對編碼方案的選擇,評價指標,,,,,,重要性/效益,時間要求,ERP的風險,主要工作任務,成立編碼方案實施小組,轉(zhuǎn)型項目-4,,制定編碼細則及信息碼編碼方式

24、,設計部門成品/零部件數(shù)據(jù)清理,6月前,高,6月前,確定編碼位數(shù)和結(jié)構(gòu)(流水碼) 確定主要產(chǎn)品屬性信息內(nèi)容 制定實施計劃方案,財務、倉儲部門數(shù)據(jù)清理,PDM/ERP系統(tǒng)集成,高,6月15日,與PDM一致,與ERP一致,與ERP一致,,組織結(jié)構(gòu)變革和管理流程,目標: 確保整個企業(yè)組織變革的順利實施，減少變革風險和過渡期對業(yè)務的影響負責人: 公司管理層和組織變革實施小組，由陳總總負責,實施準備工作,評價指標,,,最高決策層對改

25、革方案進行討論、審議和決策成立組織變革領導小組和實施工作組確定主要部門/中心負責人實施工作組編制詳細的職責描述制定詳細的管理業(yè)務流程制定明確的考核與激勵機制,,,,重要性/效益,時間要求,ERP的風險,主要工作任務,全面實施推進,轉(zhuǎn)型項目-5,公司管理層審議和批準改革行動方案 中層管理人員改革咨詢會 組織改革實施動員大會 確定改革溝通渠道 主要崗位人員競爭上崗 對主要管理人員技能培訓 變革過程及進度的控制

26、,,8月中旬,8-9月,供應鏈管理流程優(yōu)化,目標: 完善和優(yōu)化整個企業(yè)供應鏈管理流程，確保ERP的順利實施，建立相應的流程評價指標/目標 負責人: 供應鏈流程改進項目組,建立銷售預測管理流程，優(yōu)化定單管理流程,評價指標,,,,,,重要性/效益,時間要求,ERP的風險,主要工作任務,改進生產(chǎn)/供應計劃流程，實施生產(chǎn)計劃“凍結(jié)期” 或銷售定單制,轉(zhuǎn)型項目-6,,8月底,8月底,改進生產(chǎn)和設備管理,改進采購及供應商管理,建立有效的庫

27、存控制體系,建立供應商資格評價體系建立供應商交貨周期和最小定貨量數(shù)據(jù)庫根據(jù)供應商產(chǎn)品質(zhì)量和服務優(yōu)化供應商數(shù)量結(jié)構(gòu),建立各類產(chǎn)品分時段的庫存范圍建立定期的庫存量和庫存結(jié)構(gòu)分析加強與質(zhì)檢的配合加快出入庫時間,優(yōu)化生產(chǎn)組織方式，逐漸向小批量生產(chǎn)方式改變物料配送方式建立嚴格的領料程序加強設備保養(yǎng)和管理,建立供應鏈管理目標體系(如BOM清單/定額準確率等),,財務管理和控制流程優(yōu)化,目標: 建立和完善財務管理和控制流程，實現(xiàn)對公司運

28、作狀況的有效跟蹤和控制負責人: 公司管理層和財務管理小組,建立和完善業(yè)務及財務預算制定、分析和控制流程,評價指標,,,,,,重要性/效益,時間要求,ERP的風險,主要工作任務,建立完善的成本管理體系,轉(zhuǎn)型項目-7,建立完善的材料成本定額 建立合理的成本分攤模型 確定半成品的計劃價格 定期的成本分析 強化庫存盤點的管理 將成本控制納入考核指標,,整合公司年度業(yè)務計劃和財務預算 將年度預算分解到月度和季度 編制

29、現(xiàn)金預算(月/周) 定期對預算執(zhí)行情況進行分析和檢討制定預算管理手冊,年內(nèi),年內(nèi),,人力資源管理流程,目標: 建立完善的人力資源管理體系，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)負責人: 公司管理層和人力資源部門，各部門負責人配合,建立人力資源規(guī)劃與政策流程,評價指標,,,,,,重要性/效益,時間要求,ERP的風險,主要工作任務,完善招聘和錄用流程,轉(zhuǎn)型項目-8,,完善和改進薪酬福利與激勵管理流程,完善和改進員工發(fā)展與培訓管理流程,年內(nèi),

30、建立員工譴任與退任流程,建立人力資源信息管理體系,,高,高,,年內(nèi),待定,中,待定,新產(chǎn)品開發(fā)管理流程,目標: 建立完善的整合新產(chǎn)品開發(fā)全過程的產(chǎn)品開發(fā)管理流程負責人: 公司管理層和研發(fā)中心，各部門配合,完善新產(chǎn)品開發(fā)項目管理制度,評價指標,,,,,,重要性/效益,時間要求,ERP的風險,主要工作任務,建立新產(chǎn)品開發(fā)效率/效果評價指標(如命中率，試產(chǎn)合格率等),轉(zhuǎn)型項目-9,,建立新產(chǎn)品開發(fā)策劃與規(guī)劃管理流程,建立項目里程碑管

31、理制度,8月底,建立新產(chǎn)品推廣管理流程，并整合到新產(chǎn)品開發(fā)管理流程中,整合戰(zhàn)略供應商到新產(chǎn)品開發(fā)流程,,高,高,,8月底,,,企業(yè)轉(zhuǎn)型實施的成功要素,4,企業(yè)實施變革的目的是提高企業(yè)組織管理能力、運作效率和客戶滿意度,,,,,員工思維模式改變,企業(yè)組織能力,員工治理結(jié)構(gòu)改變,員工能力改變,變革成功要素,具體特點,廣泛的交流溝通(新的遠景目標)各個層次員工的參與針對性的培訓,感到有變革的必要對未來前景有明確的目標變革能提高客戶滿

32、意度，但卻不增加工作量或工作人員不指望變革能立竿見影人們有適應變革所必需的技能和信息不會出人意料,,,企業(yè)變革計劃實施的重點是有關組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理的溝通,,,,,,人事安排選拔及任命流程管理人事沖突或抱怨確定培訓需要和培訓方式培訓實施更新員工職業(yè)發(fā)展計劃,組織結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)制定崗位描述和素質(zhì)要求確保組織結(jié)構(gòu)的可操作性,交流溝通準備交流溝通計劃準備交流溝通材料,人員指導變革領導能力股東期望值管理明確

33、并計劃有關行為管理組織有關行為轉(zhuǎn)變活動計劃實施,企業(yè)變革計劃及其實施制定變革實施計劃確定實施支持資源,為此必須制定一個高層次的變革藍圖以顯示它們之間的相互關系,,重新安排或?qū)ΜF(xiàn)有崗位的支持,,內(nèi)部交流溝通,培訓,人事變化,股東價值管理*,,,,改革動員會*,中高層干部咨詢會*,組織結(jié)構(gòu),確認組織結(jié)構(gòu),崗位描述,人員的選擇或重新選拔*(包括招聘),1:1 交流*,主要培訓實施*,分析準備,設計培訓內(nèi)容和課程,,評估企業(yè)變革準備

34、情況,基層變革調(diào)查,* 每一次交流都會提供大量的反饋信息,,,,跟蹤指導,設定目的/目標,* 建立有效的反饋機制,,,企業(yè)轉(zhuǎn)型計劃,核心人員的留任計劃,,,方案公布,改革團隊建設,準備并指導變革領導,變革實施,,,,目前應優(yōu)先考慮的問題是公司管理層對建議實施方案進行審議決策，并組織人員進行實施,支持轉(zhuǎn)型項目的全面實施,支持并審議建議的組織結(jié)構(gòu)，確保組織管理理念和管理方法的一致性,支持并審議企業(yè)轉(zhuǎn)型的每一部分及其整合的實施計劃,支持并審

35、議企業(yè)轉(zhuǎn)型項目溝通/實施計劃 ，確保計劃的有效實施,,建立并管理整合的變革實施計劃,,成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型和競爭力提升,,,實施項目組織和監(jiān)控,5,,業(yè)務流程改進實施,企業(yè)管理體系診斷,ERP實施,,,,,全面調(diào)查分析分析存在的主要問題引入最佳實踐模式提出改進建議提出實施計劃建議,待定,待定,制定實施計劃參與重要會議,必要的培訓里程碑控制,,,提供詳細資料參與討論，提供建議,負責制定具體的行動計劃負責改進建議的實施定期的進度

36、控制會議定期的效果分析,華凌空調(diào),PwC咨詢顧問,,時間,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,隨著管理二期工程的進一步深入，在下階段的工作將主要由華凌空調(diào)中高層管理人員負責推進，普華永道將提供一定支持,,我們建議一個三層的項目小組結(jié)構(gòu)來執(zhí)行和管理項目,項目角色和責任指導和監(jiān)督 重要決策日常項目組織協(xié)調(diào)有關會議項目進度管理和效果跟蹤,,,公司董事會 陳 總 梁 總,葉真文 常務副總經(jīng)理蘇寧遠助理

37、總經(jīng)理,,決策委員會,,項目管理,,,,,,,,IT及ERP實施,戰(zhàn)略制定,業(yè)務流程改進,,陳榮祥 徐永華 其他待定,,顧問支持小組,提供指導和咨詢意見 參與重要溝通會議實施進度和效果跟蹤,,,組織變革,,,制定詳細的行動計劃負責項目的具體實施推進 匯報項目進展及效果,待定,待定,待定,待定,,,根據(jù)不同項目要求，必須落實到具體的負責人和部門,負責人,主要成員,,,公司戰(zhàn)略,,分銷戰(zhàn)略,,,戰(zhàn)略診斷,,IT策略/ERP

38、,,,,組織管理變革,,,,,,,供應鏈,,管理控制,,,業(yè)務流程改進,,人力資源,,,,,,產(chǎn)品開發(fā),,,,,待定,,產(chǎn)品編碼,,IT技術,,參與部門,,,,,,,,,,對于轉(zhuǎn)型項目的實施必須建立嚴格的監(jiān)控體系和適當?shù)莫剳痛胧?，才能保證項目推進進度和質(zhì)量,,,,,,企業(yè)轉(zhuǎn)型總體實施計劃,各分項目行動計劃和里程碑,各分項目實施推進,定期里程碑檢討調(diào)整行動方案,決策委員會(項目協(xié)調(diào)管理),,批準,,進度和效果跟蹤,,匯報,,批準,,

39、匯報,,反饋,,改革效果,,獎懲措施,,,,建議實施計劃,6,整合的企業(yè)轉(zhuǎn)型策略實施計劃(1),來源: PwC分析,對公司IT策略方案進行審議和決策確定IT部門的主要職責，統(tǒng)籌IT系統(tǒng)及信息管理招聘和充實IT人員確定ERP實施計劃ERP軟件的談判和購買確定ERP咨詢顧問確定ERP實施項目組和有關準備,6月,7月,8月,分析國內(nèi)市場需求和華凌空調(diào)的市場地位制定華凌空調(diào)下一年度的營銷計劃制定差異化的銷售政策和銷售模式制定

40、市場營銷和推廣計劃,制定華凌空調(diào)使命/目標華凌空調(diào)5年業(yè)務規(guī)劃國內(nèi)業(yè)務發(fā)展規(guī)劃國際業(yè)務發(fā)展規(guī)劃國內(nèi)OEM策略中短期產(chǎn)品開發(fā)計劃,,公司發(fā)展戰(zhàn)略,,,W1,W2,W3,W4,W1,W2,W3,W4,W1,W2,W3,W4,9月,W1,W2,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,對編碼方案的選擇成立編碼實施小組制定編碼細則及信息碼編碼方式設計部門成品/零部件數(shù)據(jù)清理財務、倉儲部門數(shù)據(jù)清理PDM/ERP系統(tǒng)整合,國內(nèi)

41、營銷戰(zhàn)略,IT戰(zhàn)略ERP實施準備,產(chǎn)品編碼體系,,,,W3,,,,,,,,整合的企業(yè)轉(zhuǎn)型策略實施計劃(2),建立供應鏈管理目標體系建立銷售預測管理流程，并優(yōu)化定單管理流程改進生產(chǎn)/供應計劃流程改進采購及供應商管理建立有效的庫存管理控制體系改進生產(chǎn)和設備管理,6月,7月,8月,對組織結(jié)構(gòu)方案進行討論、審議和決策成立變革實施小組和工作組制定詳細的職責描述制定詳細的管理業(yè)務流程全面實施推進實施過程控制和效果

42、跟蹤,,組織結(jié)構(gòu)變革,,W1,W2,W3,W4,W1,W2,W3,W4,W1,W2,W3,W4,9月,W1,W2,,,,,,建立和完善業(yè)務及財務預算制定、分析和控制流程建立完善的成本管理體系,供應鏈管理流程優(yōu)化,財務管理,W3,,,,完善新產(chǎn)品開發(fā)項目管理制度建立新產(chǎn)品開發(fā)效率/效果評價指標建立新產(chǎn)品開發(fā)策劃與規(guī)劃管理流程建立項目里程碑管理制度建立新產(chǎn)品推廣管理流程整合戰(zhàn)略供應商到新產(chǎn)品開發(fā)流程,建立人力資源規(guī)

43、劃與政策流程完善招聘和錄用流程完善和改進薪酬福利與激勵管理流程完善和改進員工發(fā)展與培訓管理流程建立員工譴任與退任流程建立員工譴任與退任流程建立人力資源管理信息系統(tǒng),整合的企業(yè)轉(zhuǎn)型策略實施計劃(3),來源: PwC分析,6月,7月,8月,人力資源管理,,W1,W2,W3,W4,W1,W2,W3,W4,W1,W2,W3,W4,9月,W1,W2,,新產(chǎn)品開發(fā)管理流程,W3,,,,,,,,,,,,下一步工作：實施推進過程,

44、,,,,審核和批準企業(yè)轉(zhuǎn)型計劃,確定項目負責人和參與成員及部門,制定詳細的行動計劃確定改進效益指標,公司管理層,公司管理層,實施小組和參與部門,,具體實施工作開展效果和進度跟蹤,實施小組和參與部門,下一步工作：制定詳細的行動計劃,,,,,,,,,,編號.,詳細行動計劃,責任人,時間期限,主要目標/里程碑,,,,,,分項目名稱：,,分項目負責人：,,1.1,,,,,,,,,項目編號,主要效益指標(定量和定性),當前值,時間1,,,,,