167波士頓--匯源組織結構與關鍵績效考核指標part3

1、匯源公司未來業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、市場運營及組織改進計劃第三部分：組織結構與關鍵績效考核指標 二OO二年，上海,,THE BOSTON CONSULTING GROUP,,議程,綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議實施計劃,總結(一),匯源目前的組織結構/管理體系存在一定的問題, 但已經處于逐步完善的過程之中組織結構匯報線較多一種職能分散于幾個不同地方區(qū)域內的生產和采購向銷售大區(qū)報告關鍵績效指標關鍵績效指標未能與崗位描述

2、相聯(lián)系多數(shù)關鍵績效指標只是定性的指標未能把關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入來建立關鍵績效指標考核體系考核結果與獎勵系統(tǒng)不明確相關人事管理能力差距是匯源的主要人員問題,取決于招聘,培訓等人力資源關鍵職能,總結(二),流程自上而下的目標設定未經全面市場調查和來自第一線的自下而上的反饋僅設定總體銷售目標，而不考慮成本、渠道、產品組合等不同職能部門在制定年度預算時缺乏協(xié)調性在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行

3、性分析信息系統(tǒng)沒有建立起關鍵部門的計劃和預測的信息平臺項目管理缺乏儲備人才庫來滿足對項目經理不斷增長的需求,總結(三),為了保證匯源的組織結構與激勵機制和公司的發(fā)展規(guī)劃協(xié)調一致，匯源應采取若干行動關鍵績效指標管理系統(tǒng)為高級經理，生產與銷售系統(tǒng)設立關鍵績效指標，并與價值創(chuàng)造的驅動因素緊密連接在關鍵績效指標和薪酬之間建立更加明確的聯(lián)系組織結構重組組織結構的設計應更加注重業(yè)務職能的發(fā)揮而非地區(qū)職能強化業(yè)務支持部分的角

4、色和在整個組織架構中的地位,,,議程,綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃,組織結構/管理體系的關鍵組成部分,,戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策,組織架構崗位與責任職位描述,關鍵績效考核指標激勵機制,結構,關鍵績效指標/激勵機制,流程,招聘培訓,人事管理,任務小組設計項目組委員會,項目團隊,信息需求系統(tǒng)結構,信息技術（1）,行為與結果,業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略,（1） 未包括在

5、本項目范圍中,雙重挑戰(zhàn)：改進當前的組織結構與為今后的業(yè)務發(fā)展作準備,,戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策,組織架構職能與責任職位描述,關鍵績效考核 指標激勵機制,結構,關鍵績效指標//激勵機制,流程,招聘培訓,人事管理,工作團隊設計團隊委員會,項目團隊,信息需求系統(tǒng)結構,信息技術（1）,行為與結果,業(yè)務增長戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)一:發(fā)現(xiàn)并解決當前組織結構的問題例如:員工當前的能力差距激勵體系的問題關鍵流程中的不協(xié)調合作,挑戰(zhàn)

6、二:調整組織架構為未來業(yè)務發(fā)展做好準備例如:發(fā)現(xiàn)員工所需的新能力崗位與責任的重新定位,下面的幻燈片將具體闡述這兩方面的問題,,,議程,綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃,組織結構,主要發(fā)現(xiàn)：組織結構,過于頻繁的職能部門變化例如：財務部,培訓部崗位和職責不對稱例如 人力資源總監(jiān)未能專設業(yè)務發(fā)展部當前專設業(yè)務發(fā)展職能不太健全有必

7、要加強對高級經理的授權,不利于能力的快速培養(yǎng), 而且具體工作的責任權限難以落實難以分配權利和相應職責各部門之間合作不協(xié)調缺乏人才培養(yǎng)的平臺以滿足快速增長的業(yè)務發(fā)展需要在進行決策時，總是依賴于最高層管理者,現(xiàn)象,...但可能會成為問題,匯源在成長和成熟過程中正在調整摸索合適的組織結構考慮到中國果汁行業(yè)發(fā)展歷史較短，相關人才較為短缺匯源最近1-2年的新業(yè)務顯著增長公司處于快速發(fā)展階段時需要快速決策,

8、...這是匯源當前發(fā)展狀況的自然產物...,,,,實例2：培訓部,實例3：設備部,實例1：財務相關部門,頻繁的部門設立/撤并對專業(yè)能力培養(yǎng)、業(yè)務范圍的針對性以及職責的明確都產生了負面影響,,2001年7月以前財務部資金部2001年7月到9月會計檢算部財務管理部付審辦2001年10月起會計檢算部財務管理部,2001年10月成立培訓部2001年11月撤消培訓部2001年12月在

9、人力資源部內重設培訓分部,2001年7月以前設備管理部 2001年7月撤消設備管理部并將這一部分功能并入總部的生產部2001年11月重新成立設備部,“由于部門的設立和撤消經常發(fā)生，很難知道誰為特定的任務負責，更不用說積累專業(yè)經驗了……”,組織結構,,,,,,,額外的任務導致對核心責任的關注不夠,例如： 人力資源總監(jiān),,常規(guī)的角色,“額外的任務”,設置該項職責的原因,,,,當前的重點,人力資源總監(jiān)通常的角色和責

10、任人力資源總監(jiān)人是匯源內部為數(shù)不多的知道如何利用獵頭來進行高級管理人員招聘的人之一人力資源負責人是第一位將局域網(wǎng)概念引入?yún)R源的人“人力資源負責人有食品行業(yè)數(shù)年的工作經驗，最主要的是他英語流利”,,,,,,角色和任務,50-55%,40%,5%,2%,組織結構,(時間分配),負責人力資源分配監(jiān)督培訓規(guī)劃和協(xié)調及其有效性等監(jiān)督人員招聘負責高級管理人員的招聘負責信息部嬰兒食品合資企業(yè)項目經理,

11、,,匯源的組織結構中存在一系列的問題,存在的問題,匯報線較多有些情況下多達8條一種職能分散于幾個不同地方如，財務、采購區(qū)域內的生產和采購向銷售大區(qū)報告,,組織架構,,,,,總裁,副總裁,信息,總務,辦公室,保衛(wèi),車管,工程,膳食,環(huán)衛(wèi),綠化,法務,集團辦,黨委辦,工會,財務管理,會計核算,財務總監(jiān),戰(zhàn)略發(fā)展,監(jiān)察審計,國際業(yè)務,研發(fā)中心,產品開發(fā),供應,設備技術,質管,辦公室,各分廠,財務,動力,檢驗,副總裁,,,,,,,,

12、,,,,銷售管理,包裝設計,發(fā)運,結算,貿易,,,,,,,,,市場總監(jiān),大區(qū)經理(1),各級銷售公司,工廠,,,,,,,,,,,,,,六大區(qū),,嬰兒食品項目,,人力資源,,PET項目,,,,,,,,,,,各地區(qū)財務主管,各廠財務經理,,,,,,,,對外協(xié)作,,,市場,總裁助理,,食品辦,,,副總裁,銷售總監(jiān),,,目前匯源的組織架構,影響,職能與運作層面的目標聯(lián)系不緊密跨部門成本管理不善由于多重匯報導致決策延誤信息收

13、集不連貫,,,銷售總部總經理,（1）兩名大區(qū)經理為副總裁,新的業(yè)務發(fā)展的快速增加正在分散管理層的注意力,新的業(yè)務不斷在增加……,,... 導致了一系列的問題,中層管理人員頻繁的周轉來滿足不斷出現(xiàn)新工廠的需要 “大多數(shù)工廠的現(xiàn)任總經理都已不是最初任命的人選……所有最初任命的經理都已經被調至更新的工廠的籌建中”高層管理人員較多地參與到新工廠的操作性運營決策中缺少新工廠/項目經理進行經驗交流和技能強化的平臺,河南鞏義,山西右玉湖

14、北宜昌,吉林延邊江西九江山東萊蕪四川成都 成都 (PET)上海 (PET)新疆石河子山東沂濛北京 (PET),江西贛州,陜西應縣,,1997,1998,1999,2000,2001,實例：新工廠的快速建立,組織結構,建立業(yè)務發(fā)展部可能是一個可行的解決方案,角色充當管理委員會的獨立顧問，幫助評估并發(fā)展新的業(yè)務機會充當業(yè)務拓展規(guī)劃的中心協(xié)調人責任對外部建議和內部建議的初步審核進行可行性研究并制定業(yè)務規(guī)劃監(jiān)督試

15、點計劃協(xié)助專職項目小組制定實施方案以一定的標準評估和審計新實施的業(yè)務,專設的業(yè)務發(fā)展部應當起到支持公司發(fā)展方向，資源分配和目標設定的作用通過領導和建議關鍵投資決策,組織結構,職位描述資格/所需的能力,業(yè)務發(fā)展部門的負責人,審核業(yè)務發(fā)展活動指導業(yè)務建議報告協(xié)調與高級管理人員，業(yè)務部門，投資銀行和律師的關系發(fā)掘業(yè)務機會并與潛在合作公司建立聯(lián)系MBA或相應學歷財務專業(yè)尤佳業(yè)務發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經驗

16、戰(zhàn)略規(guī)劃和購并分析經驗管理和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的經驗,業(yè)務發(fā)展部經理,發(fā)掘，評估和管理潛在的投資或合作機會制定業(yè)務建議書并推動審批流程與高層管理人員和潛在合作公司配合MBA或相應學歷財務專業(yè)尤佳業(yè)務發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經驗突出的領導和人際溝通能力具有管理跨部門項目的經驗,業(yè)務發(fā)展部員工,進行可行性研究進行潛在新業(yè)務機會的財務評估建立財務模型，敏感性分析和評估平臺參與市場調查大學學歷，財務專業(yè)尤佳

17、MBA尤佳構建財務模型的經驗突出的溝通和人際交流技巧具有主動性,,,,匯源可以采取的下一步行動,制定一套匯源高層組織結構備選方案基于最佳范例適應目前的業(yè)務需求，預期增長和可獲得的資源找到能力和人員配備差距并確定工作范圍評估崗位職責并側重于核心任務 基于國際一流范例與匯源既定的組織結構備選方案相匹配重新分配額外的任務介紹業(yè)務發(fā)展部門理念供考慮職能/責任能力組織結構制定人員配備計劃討論授權的意義，并調整

18、匯源核心管理層的職能,可能的下一步,問題,,,部門調整太快 如：財務部，培訓部崗位與職能不對稱缺少業(yè)務發(fā)展職能/部門目前業(yè)務發(fā)展的做法有待進一步改進來自最高層的決策太多,組織結構,議程,,,綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃,可改進的地方,當前的情況,,,關鍵績效指標,主要發(fā)現(xiàn):關鍵績效指標,關鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系多

19、數(shù)關鍵績效指標只是定性的指標未能把關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入來建立關鍵績效指標考核體系考核結果與獎勵系統(tǒng)不明確相關,關鍵績效指標考核體系正在建設中從2001年開始制定考核表格和流程目前正在進行年度考核,,,目前匯源的關鍵績效指標體系,資料來源：匯源,評估的崗位：xxx部門經理,項目,群眾威信,職務知識,領導表率,評估打分標準,1-2,3-4,5-6,7-8,9-10,權重,分數(shù),,,,,,,,,,

20、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工作計劃差，組織實施不好,工作計劃周到,并能有效組織部門人員按計劃完成好工作,,,計劃組織,管理培訓,關鍵績效指標,例如：部門經理的關鍵績效指標表,專職的員工：一位業(yè)績考核負責人（配備一名助手）審核人：人力資源部經理,人員配置,考核流程,總裁,關鍵績效指標負責人,人力資源經理,被評估人,建立/改進指標,審核,批準,評估,評估報告和建議,批準,,世界級的關鍵績效指標體

21、系有四個組成部分,,,,,2 整體組織的參與,1 創(chuàng)造效益,4 極高的激勵效果,3 對用戶友好,基于對關鍵價值驅動因素的理解自上而下的績效考核體系協(xié)調發(fā)展多個目標以達到價值的完全實現(xiàn),一個整合的流程在企業(yè)組織的多個層面進行發(fā)展和管理,清晰的交流和定期追蹤簡單，可衡量，易實施，相互關連,激發(fā)責任感，個人自主性和有意義的角色 建立與績效相聯(lián)系的薪資/獎金制度,世界級的關鍵績效指標體系,關鍵績效指標,關鍵績效指標,,,,,

22、,,匯源總部關鍵績效指標系統(tǒng)在幾個方面有待改善,創(chuàng)造價值,整體組織的參與,對擁護友好,極高的激勵效果,,當前的匯源,,,XX3XX333X,基于對關鍵價值驅動因素的理解自上而下的績效考核體系協(xié)調發(fā)展多個目標以達到價值的完全實現(xiàn)一個整合的流程在組織的多級水平上發(fā)展和管理清晰地溝通和長期的跟蹤簡單，可衡量，易實施，相互關連激發(fā)責任感，個人自主性和有意義的角

23、色建立與績效相聯(lián)系的獎勵,,,,評論,,,目前指標不是基于關鍵價值驅動，而且過于籠統(tǒng)未能建立自上而下的績效考核體系雖然有多重目標,但它們并沒有體現(xiàn)一個完整的價值人力資源部在關鍵績效指標起重要作用,但是沒有和組織的其他部分緊密連接起來對評估者的期望沒有能清楚地表達和與其溝通沒有體現(xiàn)自我管理 在表現(xiàn)和獎勵之間沒有明確的聯(lián)系,描述,,,,關鍵績效指標,,,考核結果和報酬之間的聯(lián)系并不明確 例如： 中層管理

24、人員的評估,,,總報酬,固定部分(x%),基于業(yè)績的收入(y%),,,分數(shù) Y,,,解聘/降職升職,評估結果,報酬,,,X,X,“以公式為基礎的”,“明確的指導方針”,狀態(tài),,評價,,“報酬與評估結果并不相關……獎金由最高管理人員決定……”“通常，沒有將考核分數(shù)與激勵或懲罰聯(lián)系起來的明確的指導方針。大部分的決定根據(jù)領導的判斷而作出?！?+,備份,沒有投入足夠的人力資源來建立關鍵績效指標體系,匯源目前的狀態(tài),通常的

25、人事要求和關鍵職責,,,一位專職的業(yè)績考核負責人和一名助手設計表格和指標組織考核審核并就激勵和懲罰機制提出建議改進關鍵績效指標體系,關鍵績效指標委員會設立考核政策并審核全過程批準關鍵績效指標體系的改進建議批準關于激勵機制的建議專職的關鍵績效指標執(zhí)行小組設計表格根據(jù)崗位職責和業(yè)務戰(zhàn)略設計指標根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略制定目標并與各業(yè)務部門討論與各個部門就業(yè)績考核流程進行溝通建立信息數(shù)據(jù)庫以支持關鍵績效指標體系組織業(yè)務考核

26、計算激勵/懲罰并上報委員會審批提出改進建議,,,典型的考核小組規(guī)模： 4-10人(1),目前的考核小組規(guī)模： 1.5人,(1)根據(jù)業(yè)績考核的范圍而定。評估的職能差別越大，所涉及的專業(yè)人員就可能越多,關鍵績效指標,備份,匯源可以采取的下一步行動,制定與崗位職責相關的關鍵績效考核指標增加量化指標加強關鍵績效指標與業(yè)務戰(zhàn)略的關系建立專職的績效考核小組明確關鍵績效考核結果與獎懲的關系,問題,,可能的下一步,,關鍵績效指標

27、,關鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關鍵績效指標只是定量的指標未能把關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入建立關鍵績效指標考核體系考核結果與獎勵系統(tǒng)不明確相關,,,議程,綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃,可改進的地方,當前的情況,主要發(fā)現(xiàn):人事管理,沒有完善的招聘計劃導致“救急”現(xiàn)象普遍招聘測評手段不夠理想為滿足匯源在規(guī)模上

28、的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人員計劃不完善和有限的培訓資源對培訓效果產生不良影響缺乏關鍵職位的職業(yè)發(fā)展計劃,能力差距是匯源的主要人員問題,取決于招聘,培訓等人力資源關鍵職能已經建立一套招聘和培訓系統(tǒng)詳細的流程標準化的格式清晰的責任人力資源部門設置專門人員負責培訓和招聘,人事管理,各部門單位都存在著能力上的不足,“幾乎所有我所在部門的員工在近幾個月里都進行了調整，他們的能力不足以滿足完成主要業(yè)務的需要。我們招

29、聘了一些新員工來填補空缺，但直至今日我們仍沒有找到能進行其中一項主要工作的合適人員……因此只能申請其它部門的的副經理現(xiàn)在暫時負責這一任務”“我對本部門的兩個關鍵崗位人員不太滿意，他們沒有掌握基本的工作方法……”“員工的整體素質需要提高，從中層管理人員到一線操作人員。”,人事管理,有三種方法來縮短能力上的不足更好的招聘更好的培訓職業(yè)發(fā)展計劃,,,,匯源目前招聘體系的基礎框架已較為完善,詳細的人力資源供給預測流程,標準的招聘申

30、請表,具體的招聘/審核流程設計,人事管理,然而,缺乏招聘計劃，不太理想的測評方法和有限的人員投入是當前運作中的主要問題,缺乏計劃,測評手段不理想,人力投入有限,每年的招聘計劃非常粗略，而且大多不具有指導意義 有大量的未預料到但是很緊急的招聘要求 每年7- 8 次由于未預計的招聘要求很緊急,很難保證新員工的質量難以獲得合格的申請者急促的面試為滿足緊急的時間要求，降低標準缺乏有效的適應不同工作種類的測評手段“... 一

31、些人在面試的時候表現(xiàn)很好,但在實際工作中暴露出很多問題,為提高我們的面試有效性,我們正在面試中引入一些新的面試方法,比如分組討論,心理測試等,但是對這些方法我們還不時很確定...”只有一個專門的人員負責招聘 匯源的快速增長要求在招聘活動中有更多的人力資源,是造成頻繁的人員變動和能力差距的原因之一,,人事管理,,匯源目前培訓體系的基礎框架已較為完善,精心設計的培訓流程,擁有年度培訓計劃,建立了培訓反饋收集系統(tǒng),普通培訓計劃英語培

32、訓計算機培訓專項培訓計劃銷售 財務生產等,建立了一系列的培訓計劃,人事管理,,,實際與計劃脫節(jié),資源限制,外部信息,內部資源,預算,總是改變培訓計劃“實際的新員工培訓并不遵循計劃……地區(qū)銷售培訓從三批擴展到十批……中層經理人員的培訓被取消……計劃僅停留在計劃上……”內部培訓資源不足“內部培訓資源非常有限……較難滿足為期7天的地區(qū)銷售培訓計劃的需要……”僅一人擔任培訓負責協(xié)調人培訓預算不足 “我們無法獲

33、得培訓預算……因此我們不得不將材料郵寄給各地區(qū)公司并讓他們自學……”“外部培訓過于昂貴……盡管它非常有用”缺乏外部培訓信息來源“我們沒有關于外部培訓課程的足夠信息并無法判斷這些外部培訓課程是否可以滿足我們員工的需要……”,導致無法滿足培訓需求并導致長時間員工能力的差距,,然而，實際運作與培訓計劃脫節(jié)以及有限的培訓資源限制是目前運營中的主要問題,人事管理,匯源應當為關鍵崗位制定職業(yè)發(fā)展計劃職業(yè)發(fā)展計劃的三個基礎方面,資料來源：

34、BCG訪談,明確的崗位描述，目標和年度計劃季度發(fā)展狀況總結（來源于月度總結會議的信息）為每個職位及其以上的兩級職位制定清晰的多重的職業(yè)路徑和薪資范圍實現(xiàn)這一目標的期望和要求目標強制培訓計劃未確立繼任者的人不能得到升遷在高級管理層的年度總結中做記錄長期跟蹤: 表現(xiàn)不良者會影響到其推薦者,1,2,3,“由于頻繁的部門轉換和人員改變,匯源員工沒有明確的職業(yè)發(fā)展計劃...”,人事管理,匯源可以采取的下一步行動,,,,改善招聘

35、計劃設定明確的招聘目標確定職位申請需求標準化申請程序利用現(xiàn)有的表格和流程并加強貫徹力度把匯源的工資與競爭者作薪資比較嚴格培訓計劃的執(zhí)行，并及時進行修正提供適當?shù)娜藛T和資金建立外部培訓信息的數(shù)據(jù)庫為關鍵職位建立職業(yè)發(fā)展計劃以保留住員工,可能的下一步,問題,沒有完善的招聘計劃導致“救急”現(xiàn)象普遍招聘測評手段不夠理想為滿足匯源在規(guī)模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人員計劃不完善和有限的培訓資源

36、對培訓效果產生不良影響缺乏關鍵職位的職業(yè)發(fā)展計劃,人事管理,議程,,,綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃,可改進的地方,當前的情況,流程,主要發(fā)現(xiàn): 流程,由上至下的目標設定缺乏綜合性市場研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了總體銷售目標，沒有考慮其他成本，渠道，產品總量等方面的目標 在年度預算中缺乏不同功能間的協(xié)調沒有預先的投資決策可行性分析,

37、匯源已經開始設定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預算在2001年建立了戰(zhàn)略發(fā)展部門 建立預算委員會為公司各部門設計了年度預算表格目前正處于年度預算制定過程中 基本的投資決策流程已建立,戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架,匯源擁有遠景規(guī)劃,,新成立的戰(zhàn)略發(fā)展部已開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃,部門建立： 2001年7月員工：3 人(1名經理，2位助手)業(yè)務：舉辦戰(zhàn)略發(fā)展研討會以收集歷史數(shù)據(jù)，并列出各部門業(yè)務計劃的綱要進行市場調查,遠景規(guī)劃發(fā)展

38、“大匯源” 在2004年將銷售提升到50億元,“目前我們僅有戰(zhàn)略的綱要，由于缺乏市場信息而沒有進行具體的量化”,,流程,年度預算正在規(guī)劃中,(1)縱觀整個預算流程。總裁參加預算委員會,基礎結構,流程,,成立公司預算委員會,適當?shù)念A算表格,派出預算制定培訓小組,,數(shù)據(jù)再次整合,公司高層核心人員預算委員會(1) 財務部,總裁確定目標,設計預算表格進行預算培訓,業(yè)務單位,溝通目標并確定方針,,10,11,12,,,,進行第一

39、輪的預算和提交,數(shù)據(jù)整合,審核并質詢,修改并重新提交,審核并批準,月份,,,,,,執(zhí)行,1,,,,,,流程,但是，有四個主要的方面需要加以改進,制定年度銷售目標前沒有進行相應的市場調查或聽取來自第一線銷售人員的由下至上的反饋“我們很i少進行外部市場調查，我們的總裁負責決定全公司的目標……”僅在高層制定以銷售為導向的目標，不考慮成本，渠道，產品組合等其它方面的目標“...銷售增長率應當繼續(xù)保持在100%，然后我們要求銷售部門根據(jù)這

40、一目標設定年度計劃。這是目前進行規(guī)劃的唯一指導方針”在各個層面用以支持預算制定的歷史數(shù)據(jù)和市場信息有限“我們缺少歷史數(shù)據(jù)……我們根據(jù)我們的經驗進行年度計劃……我們缺乏外部的數(shù)據(jù)來支持我們的假設……”銷售和制造部門在年度預算上缺乏協(xié)調“銷售總部無法給我們整合后銷售預算，我們必須自己從各銷售公司收集數(shù)據(jù)……”,由上至下的目標設定,完全以銷售為導向的目標,有限的信息,缺乏協(xié)調,流程,最佳經驗：核心管理層在戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃中發(fā)揮積

41、極的作用,,1. 戰(zhàn)略發(fā)展,3. 業(yè)務計劃,4. 年度預算,5. 審核,,,,,2. 確立優(yōu)先事項,?根據(jù)嚴格的分析找出關鍵問題 (3-6年間隔)?與業(yè)務部門溝通問題/優(yōu)先事項?與業(yè)務部門溝通規(guī)劃流程,?審核計劃-現(xiàn)實嗎？-可操作嗎？?確定全局和地區(qū)目標,?批準預算,?提供上述項目的信息輸入,?撰寫簡潔的業(yè)務計劃-知識-所有權-責任,?完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的預算計劃,核心管理層與各業(yè)務部門

42、的角色,核心管理層,業(yè)務部門,,,,,,通過討論再次強調,通過討論再次強調,流程,實例: 銷售公司的業(yè)務計劃的關鍵組成部分,備份,渠道策略渠道組合重點拓展渠道新開發(fā)渠道等,促銷計劃促銷方式促銷時間表促銷費用等,分銷商計劃傭金比例分銷商增減計劃等,銷售人員人員增減激勵機制等,競爭者情況市場份額定價新產品等,預算銷售費用管理費用等,新產品銷售銷售目標主要渠道特別的促銷計劃等,總

43、體目標銷售目標階段目標,匯源的投資審核過程缺乏嚴格的可行性分析,總裁各部門負責人外部推薦 在高層之間的口頭交流向總裁進行口頭匯報初步方案地點產品種類可能的合作者等等,提出建議,收集信息,高層管理者審核,實例：建立新工廠,對外協(xié)作部的負責人國際業(yè)務部負責人相關業(yè)務專家在初步選擇的地點進行現(xiàn)場訪談以審查潛在合作者的背景和當?shù)貎?yōu)惠政策等。以口頭匯報為主要形式。有時為書面形式，通常非常

44、簡短。,總裁副總裁 (財務和生產部門)等相關部門的負責人總裁領導的小組討論批準/否決,參與者,活動,產出,,,,,,可行性分析,未明確任命(1) 很少進行市場潛力，競爭者分析，投資回報率和回報前景預測等綜合可行性分析書面報告 (通常2-3頁),(1)有時侯項目經理或副總裁會負責這一任務資料來源：匯源,流程,核心管理層應該采用一個全局的眼光來進行投資決策和審核,取得市場目標的認同,資金成本 –預

45、期投資回報,商業(yè)戰(zhàn)略,綜合風險策略,當前投資項目的整體表現(xiàn),資本/費用預測,投資項目衡量參數(shù)?資金規(guī)模，平均回報?進入的業(yè)務領域, 地區(qū)組合?風險策略?費用類別和目標,,,,,,規(guī)劃參數(shù),業(yè)務部門,?單個審核?總量審核,,,,?更改?再考慮,,提議準備,?復核?批準,,,資料來源: BCG 案例,核心管理層,資金分配流程,流程,匯源可以采取的下一步行動,聯(lián)系到目前的BCG/匯源增長戰(zhàn)略項目開始進行戰(zhàn)略

46、規(guī)劃使戰(zhàn)略項目成果與年度計劃相聯(lián)系協(xié)調戰(zhàn)略計劃和年度預算制定過程開始從匯源的第一線收集數(shù)據(jù)開始建立公司數(shù)據(jù)庫建立內部部門之間的聯(lián)系制定標準的可行性報告格式,,自上而下的目標設定未經全面市場調查和來自第一線的自下而上的反饋僅設定總體銷售目標，而不考慮成本、渠道、產品組合等不同職能部門在制定年度預算時缺乏協(xié)調性在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行性分析,,,流程,可能的下一步,問題,議程,,,綜述

47、主要發(fā)現(xiàn)概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃,可改進的領域,當前狀況,主要發(fā)現(xiàn): 信息系統(tǒng),已經開始籌建企業(yè)內部網(wǎng)包括計算機和網(wǎng)絡布線已具備銷售和生產等的基本信息搜集系統(tǒng),但是，并沒有集中化的基于計算機系統(tǒng)的信息收集系統(tǒng)大多數(shù)仍為手工操作沒有建立起關鍵部門的計劃和預測的信息平臺,信息系統(tǒng),,,匯源正在建立其信息技術能力,成立了信息部門,總部和北京的生產部門有120臺計

48、算機大部分都是2001年購買的,已擁有一定數(shù)量的計算機,網(wǎng)絡工程師 (1),網(wǎng)絡管理員(2),人力資源總監(jiān),信息部門,,,,,進展現(xiàn)在正在試點并計劃于12月底投入使用目前覆蓋總部和北京的生產部門主要功能包括培訓的基礎設施數(shù)據(jù)分享和傳送網(wǎng)絡會議等等計劃在2002年連接到地區(qū)銷售辦事處,局域網(wǎng)正在建設中,成立于2001年9月角色和責任 組建局域網(wǎng)網(wǎng)站設計和管理IT支持和計算機知識,,信息系統(tǒng),,信息收集系統(tǒng)正

49、在建設中（案例：銷售）,種類,銷售訂單業(yè)務匯報訪問數(shù)量訪問目的存在問題銷售/收集總結市場匯報,形式,標準表格手工制作標準表格手工制作標準表格基于計算機的沒有標準格式,頻率,每天每天每月不定期,所有人,銷售代表/監(jiān)督銷售代表/監(jiān)督當?shù)刎攧詹块T當?shù)氐氖袌鰻I銷部門,,,,,信息系統(tǒng),迄今為止市場數(shù)據(jù)收集平臺還沒有完全建成,最佳實踐:由信息

50、技術支持的最佳流程跨不同業(yè)務部門的流暢的數(shù)據(jù)流,Procurement,采購,Manufacture and,logistics,生產和物流,New product,development,新產品開發(fā),Sales and,Marketing,銷售和促銷,Distribution,分銷,Corporate Management,企業(yè)管理,財務會計核對,,管理會計核對,關鍵績效指標管理,,,,,,一個世界級信息技術集成系統(tǒng)使各業(yè)務部門信息

51、通暢并進行實時管理信息和分析,顧客,銷售代理,銷售,促銷,遞送,庫存,供應商歷史,,新產品設計規(guī)格,,,,,供應商,合同,,,購買,,,,,需求預測,,,回收的商品,信息系統(tǒng),信息系統(tǒng),由信息技術支持的最佳實踐流程舉例需求預測,顧客反饋,,歷史銷售數(shù)據(jù),,促銷影響,,銷售訂單,,分析,過去銷售數(shù)據(jù)和趨勢過去銷售數(shù)據(jù)和一些其他因素變化間的關系，例如促銷主觀評估,模擬和調整,,用模擬來測試各參數(shù)對需求的影響并考慮季節(jié)影響，競爭者活動

52、和新產品推動，進行有關的調整,,準確需求預測,,產生關鍵信息例如多少，什么型號的產品會被什么人需要，在什么地點,,有效的存貨控制,,實時數(shù)據(jù)使生產可以在最佳水平上進行從而促進存貨控制,自動流暢的數(shù)據(jù)收集,最佳行業(yè)實踐,數(shù)據(jù)的及時性有助于實現(xiàn)世界級的管理,歷史銷售數(shù)據(jù)從銷售數(shù)據(jù)庫中引入,產品類型，數(shù)量，顧客分類和位置,銷售代理收集顧客對產品需求的預測,分析過去的促銷對銷售的影響,信息技術應用管理舉例,,,,,,,,,“大多數(shù)企業(yè)按這樣的順

53、序進行軟件實施…”,“…然而，企業(yè)家從他們的各項活動對于客戶創(chuàng)造價值的時間順序考慮，發(fā)現(xiàn)應當按反向順序來組織實施”Gartner集團，1997年9月,全球財務指標,訂貨，運輸和開票,倉儲管理,需求和分配計劃,需求和分配計劃,倉儲管理,訂貨，運輸和開票,全球財務指標,,,,,,,1,2,3,4,1,2,3,4,,什么樣的信息技術管理流程將會給匯源帶來最大的價值？,匯源可以采取的下一步行動,,信息系統(tǒng),,可能的下一步,問題,沒有集中化的

54、基于計算機系統(tǒng)的信息收集系統(tǒng)大多數(shù)仍為手工操作沒有建立起關鍵部門的計劃和預測的信息平臺,使用內部網(wǎng)絡集中收集公司數(shù)據(jù)信息挑選重要/優(yōu)先的業(yè)務流程應用信息技術管理平臺銷售,生產, 采購和財務尋找軟件供應商并進行試運行測試根據(jù)上述職能調整匯源的信息技術部門的職責和組織架構,議程,,,綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃,可改進的地方,當前的情況,主要發(fā)

55、現(xiàn)：項目管理,未能為正在增加的項目經理人的需求建立足夠人才儲備中級管理人員崗位頻繁變動以滿足新工廠的需要和前任項目經理人變動造成帶來的空缺,匯源的項目管理系統(tǒng)運作良好明確的項目目標完善的工作計劃經常的項目回顧進一步和調整,項目管理,匯源擁有良好的新工廠籌建的項目管理系統(tǒng),例如：北京PET 項目,,明確的項目目標,完備的工作計劃,常規(guī)的審核體系,最終目標和時間PET 生產線2002年5月投產主要責任(1) 設備安裝和調試工

56、廠建設PET線建成后的運營，等,項目組內的每周回顧會議審查進程并解決問題向高級管理層匯報主要問題階段性的項目審查分享項目經驗并明確主要需要改進的方面（計劃中）,(1)并未將所有現(xiàn)任都列示,項目管理,,,目前在建的工廠,,,調任至一家新工廠擔任總經理,填補前任離職留下的空缺,,,,然而，為滿足新成立工廠的需要中層管理人員周轉過于頻繁,,,,,,,懷柔廠,宜昌廠,應縣廠,,,利樂廠,,,贛州廠,,,,,,,品控部,果漿廠,屋頂

57、包廠,,,設備部,,,山東萊蕪廠,,,,,,,總廠,贛州廠,九江廠,,,,,,,,,,,,2-3個月,1 年,13個月,6個月,2個月,23個月,15個月,1 個月,2-3個月,1.5 年,資料來源：匯源,項目管理,任職期短導致計劃的不連續(xù)和自我價值實現(xiàn)不足 但這是人才短缺的自然后果,“新的任命(1)出乎意料……我花了大量的力氣來開發(fā)市場，建立管理體系并與合作者建立良好的關系，我同時也開始執(zhí)行中長期計劃……我理解新市場迫切需要有經驗

58、的管理人員……但是坦白的講，我擔心我的繼任者能否理解并繼續(xù)我的計劃……”“每個人都希望看見自己的努力得到回報，相對于加工資我更愿意得到那樣的機會……” “幾乎所有工廠的總經理都已被換人并被派往新建成的工廠……他們原來的助手或從外部聘用的新員工接替了他們的崗位……鑒于目前緊缺的人力資源這是我們唯一的選擇……”,(1)任命通常是工廠的總經理，不僅負責建造還要負責建成后的運營資料來源：匯源,項目管理,分別任命項目籌建經理和新工廠

59、總經理有助于培養(yǎng)專業(yè)經驗并實現(xiàn)自我價值,新工廠籌集,新工廠運營,需要的技能,,輪崗還是留任？,,設備安裝和調試的經驗基建管理能力與合作者的談判技巧綜合管理能力生產規(guī)劃管理能力人力資源管理能力,,輪崗,留任,原理,,更強調技術專長,籌建中積累的知識經驗能迅速運用于以后的工廠“以項目為基礎的”更強調“軟技巧”并需要時間來形成對市場和產品的理解通常需要長期的規(guī)劃和連續(xù)的執(zhí)行,項目管理,匯源可以采取的下一步行動,缺乏

60、儲備人才庫來滿足對項目經理不斷增長的需求對中層經理頻繁地進行調整以填補新工廠的職位以及他們離開后的空缺,,,設立項目經理人才庫進行儲備和培訓，并使他們在項目之間流動為所有項目經理設立項目經驗共享平臺分別委派新工廠的總經理和項目籌建經理,項目管理,問題,可能的下一步,議程,,綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議實施計劃,我們著重于兩個優(yōu)先機會方面進行探討,,機會,組織架構重組,描述,績效考核與激勵機制,加強管理重點和提高員工工

61、作積極性, 通過設計新的績效考核指標將績效考核指標與激勵機制相聯(lián)系系統(tǒng)化績效管理和控制上述工作側重于高級管理層, 銷售和生產突出管理組織重心,提高職能部門能力和責任,通過 設計新的組織架構描述新的崗位職責發(fā)現(xiàn)并解決潛在的責任沖突,,關鍵績效考核指標 – 高級管理層,主要發(fā)現(xiàn),,建議,通過以下措施調動高級管理層的工作積極性，明確其工作重點設計一套新的績效考核指標 – 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和崗位描述相聯(lián)系建立信息數(shù)據(jù)

62、庫來支持績效考核體系將薪資激勵機制與績效考核聯(lián)系起來為關鍵績效考核體系增加人力投入建立績效考核執(zhí)行小組系統(tǒng)化績效管理和監(jiān)督體系建立績效考核委員會來管理和監(jiān)督績效考核體系,,,,匯源高級管理層的關鍵績效指標考核體系正在建設中，但是關鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系未能把關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來多數(shù)關鍵績效指標只是定量的指標考核結果與獎勵系統(tǒng)不明確有關需給更多的人力投入來建立關鍵績效指標考核體系,,

63、組織/關鍵績效,1,2,3,4,5,關鍵績效指標/激勵機制 – 銷售公司和生產體系,主要發(fā)現(xiàn),當前各個銷售公司的組織結構和薪資體系有很大的不同一些銷售公司已經引入績效考核機制，但主要以定性考核為主當前各個工廠都有各自不同的績效考核體系一些工廠的考核體系已較為完善（如，利樂廠的考核體系）工廠廠長的崗位設有明確的績效考核指標,建議,為銷售公司總經理和銷售隊伍設計了新的績效考核指標組建銷售體系績效考核體系實施小組

64、在所有銷售公司中分階段地部署績效考核體系協(xié)調當前的組織結構和薪資體系建立績效考核數(shù)據(jù)庫將績效考核與薪資掛鉤為工廠廠長和班長設計新的績效考核指標建立生產體系績效考核的組織結構和實施小組建立數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)采集流程將績效考核與薪資掛鉤,,,生產,銷售公司,,組織/關鍵績效,1,2,3,4,5,6,7,組織結構,強大的區(qū)域控制 – 但總部職能的設定不明確本地和地區(qū)功能優(yōu)化 – 但以犧牲全國的優(yōu)化為代價人力

65、資源管理，信息系統(tǒng)和企業(yè)規(guī)劃職能有一定欠缺主要體現(xiàn)在上述部門人力投入不足，預算不足和專業(yè)技能的欠缺上許多部門存在不止一條的向上匯報線,明確組織結構的管理重心,職能界限和責任改變匯報路線以實現(xiàn)職能劃分優(yōu)化設立地區(qū)生產經理加強營銷職能在總部與地區(qū)間的聯(lián)系和合作統(tǒng)一采購職能為一系列業(yè)務支持部門確定新的部門職能，直接向總裁匯報以獲得更大的權利和實現(xiàn)更多的可視性信息人力資源企劃整合行政部門的匯報路線,,,,主要發(fā)

66、現(xiàn),建議,組織/關鍵績效,1,2,3,,,議程,綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議績效考核與激勵機制設計原則高層管理人員的績效考核指標和激勵機制銷售系統(tǒng)的績效考核指標和激勵機制生產系統(tǒng)的績效考核指標和激勵機制組織結構重組實施計劃,一個有效的績效考核體系將個人的表現(xiàn)與公司總體目標和運作方向緊密聯(lián)系,,,,,,,,我們怎樣才能創(chuàng)造和開發(fā)競爭優(yōu)勢,與價值創(chuàng)造相關的戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略,?效率?等等,關鍵目標和時間表,關鍵績效考核指標

67、,確保我們獲得持續(xù)成功的重要因素是什么,?成本控制?執(zhí)行,遠景,我們將來的發(fā)展前景是什么樣的,公司目標,運作方向,高層和中層管理人員的績效考核指標和激勵機制應當充分體現(xiàn)公司總體目標和運作方向,高層管理人員的績效考核指標更多地體現(xiàn)公司總體目標,,銷售和生產的績效考核指標更多的體現(xiàn)運作層面的目標,,,...,,,,,,,,,副總裁的績效指標,財務總監(jiān)的績效指標,等等,銷售總經理的績效指標,,,,廠長和班長,,,,銷售公司經理/渠道經理

68、,,,匯源與價值創(chuàng)造相關的戰(zhàn)略目標,匯源的戰(zhàn)略,匯源的遠景,?效率?等等,?成本控制?執(zhí)行,制定關鍵績效考核和激勵機制的其它關鍵成功因素,與匯源的年度計劃/預算相聯(lián)系與崗位描述相聯(lián)系不僅衡量最終結果而且衡量業(yè)務流程定量和定性指標相結合不僅體現(xiàn)個人責任而且反映共享責任可控和可測量不主張大幅變動現(xiàn)有的薪資體系分階段逐步實施,關鍵成功因素,描述,,,定量指標目標設定根據(jù)年度計劃/預算，與此

69、同時各部門的年度計劃/預算的質量也受到考核所有指標都直接與各崗位的崗位描述相聯(lián)系實現(xiàn)指標的具體目標值是重要的，但同時也設定一些指標來衡量這些任務完成的質量和交付時間定性和定量指標相互補充來全面反映一個崗位的績效許多任務的完成依賴于集體的共同努力，因此需要共同承擔責任被考核者應該具有完全和部分能力對所考核指標的結果產生影響薪資體系的大幅變動將對公司員工的士氣或公司的整體勞動力成本產生負面影響建立關鍵績效考核和激