人力資源規(guī)劃(1)

1、人力資源規(guī)劃（一）,主講：李欣,中國企業(yè)的夢想——是構(gòu)建百年老店，還是謀求百大企業(yè)？決定因素——是否具備有戰(zhàn)略價值的人力資源管理模式和面向未來的員工隊伍！,第一部分 人力資源規(guī)劃的基本概念,凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！未雨綢繆，從容不迫！成功的事業(yè)來自成功的規(guī)劃運籌！規(guī)劃有助于預(yù)見未來，減少未來的不確定性，更好地幫助組織應(yīng)付未來的各種變化，解決和處理復(fù)雜的問題！管理者通過規(guī)劃，可以確定自己的目標、制定策略、作出正確的決策!,一

2、、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵（X） 就是根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展和環(huán)境變化，對實現(xiàn)企業(yè)目標所需的人力資源進行預(yù)測，對現(xiàn)有的人力資源進行分析和規(guī)劃，對可能的人力資源進出途徑進行系統(tǒng)安排的過程。人力資源規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略密切相關(guān)；企業(yè)應(yīng)制定必要的人力資源政策和措施，以保證企業(yè)的人力資源需求能夠得到政策方面的支持；組織發(fā)展與員工發(fā)展相結(jié)合。,廣義：—泛指各類人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有HR計劃的總稱；是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計劃

3、（具體的實施計劃）的統(tǒng)一。簡單而言，人力資源規(guī)劃就是對組織中的“人事流”從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃和管理，確定出企業(yè)在什么時候需要人，需要多少人，需要什么樣技能的人At when？ How many？ What is whom？,,狹義：—是特指企業(yè)人員規(guī)劃 人力資源規(guī)劃指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件變化，運用科學(xué)的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，

4、從而使企業(yè)HR供給和需求達到平衡。長期：5年以上；中期：1~5年；短期：1年及以內(nèi)。,人力資源規(guī)劃就是要根據(jù)對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和環(huán)境以及自身的狀況進行的分析，制定一個好的政策來引人、留住人，并進行組織機構(gòu)的調(diào)整，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 ——這就是人力資源規(guī)劃！,人力資源管理流程,二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（Y）戰(zhàn)略規(guī)劃（總

5、規(guī)劃）：是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的總原則、總方針、總目標進行規(guī)劃。組織規(guī)劃（職務(wù)編制規(guī)劃）：是對企業(yè)整體框架的設(shè)計，包括組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等。制度規(guī)劃：HR制度是HR總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證。人員規(guī)劃：人員總量、構(gòu)成、流動的整體規(guī)劃，包括人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員供給規(guī)劃。教育培訓(xùn)規(guī)劃：包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等。費用規(guī)劃：對企業(yè)人工成本、HR管

6、理費用的整體規(guī)劃。,人力資源規(guī)劃中有關(guān)人員規(guī)劃的具體內(nèi)容,人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容：,人力資源數(shù)量規(guī)劃——規(guī)劃目標是實現(xiàn)工作時間有效利用，用盡可能少的人力資源投入實現(xiàn)產(chǎn)出的最大化。人力資源質(zhì)量規(guī)劃——規(guī)劃目標是解決組織中當前人力資源素質(zhì)和彌補戰(zhàn)略所要求的能力缺口問題。人力資源策略規(guī)劃——是人力資源管理的行動綱領(lǐng)，在充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的前提下，按照企業(yè)自身的特點并結(jié)合經(jīng)營目標進行確定。,三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展

7、的要求促進企業(yè)人力資源管理的開展協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個人的發(fā)展目標相一致,四、人力資源規(guī)劃的環(huán)境,（一）外部環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境—經(jīng)濟形勢、勞動力市場的供求關(guān)系人口環(huán)境科學(xué)環(huán)境文化法律等社會因素（二）內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng),五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則和具體目標,確保人力資源需求的原則防止人員配置過?；虿蛔惚ＷC在適當?shù)臅r間、適當?shù)攸c

8、擁有必備技能的員工與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則確保組織對環(huán)境變化作出適當?shù)姆磻?yīng)與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則為人力資源管理活動提供方向和一致的標準保持適當流動性的原則整合業(yè)務(wù)管理與職能管理人員的觀點和看法,人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢：,與公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行整合，即人力資源規(guī)劃既可單獨編制，也可編入企業(yè)總體計劃。更注意規(guī)劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使之明確化、細節(jié)化，以確保人力資源規(guī)劃的實用性和弦慣性。更注意特殊環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，明確人力資源規(guī)劃

9、的范圍。更重視將長期的人力資源規(guī)劃中的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為行動計劃 朝著短期、實用、靈活和更為追求效益的方向發(fā)展！,六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序,調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而詳實的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。

10、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整的政策措施。人員規(guī)劃的評價與修正,人力資源規(guī)劃的基本程序：,人力資源規(guī)劃程序可以歸納為三個方面的工作：戰(zhàn)略分析—提出組織人力資源開發(fā)的目標和方向現(xiàn)狀核查—明確組織當前人力資源的狀況供需預(yù)測—是人力資源規(guī)劃決策的最為主要的支持點,七、企業(yè)各類人員計劃的編制,人員配備計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓(xùn)計劃人力資源費用計劃人力資源政策調(diào)整計劃對風險進

11、行評估并提出對策,案例：霍尼韋爾公司人力資源規(guī)劃要點,一、預(yù)測1.組織結(jié)構(gòu)變化預(yù)測組織目標是否會改變，如何改變？職務(wù)層次序列是否會改變，如何改變？溝通渠道是否會改變，如何改變？有效的協(xié)調(diào)與合作是否會改變，如何改變？職能機構(gòu)、直線機構(gòu)是否會增減，如何增減？2.產(chǎn)品規(guī)劃對人才需求的影響3.新產(chǎn)品開發(fā)對人力資源結(jié)構(gòu)的影響4.設(shè)備的技術(shù)改造與更新對人力資源結(jié)構(gòu)的影響,二、決策1.確定人力資源規(guī)劃的目標2.人員增補決策3.

12、職業(yè)轉(zhuǎn)移決策4.企業(yè)發(fā)展的人力增加決策5.職工培訓(xùn)決策6.勞動力維持決策,人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略思考！,第二部分 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革,一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理,組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。組織設(shè)計理論（企業(yè)組織理論的一部分）組織設(shè)計理論的分類：1.靜態(tài)的組織設(shè)計理論（組織的體制、機構(gòu)和規(guī)章）2.動態(tài)的組織設(shè)計理論（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織運動過

13、程中有關(guān)協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)等）靜態(tài)組織設(shè)計占主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計的核心內(nèi)容，動態(tài)組織設(shè)計是靜態(tài)組織設(shè)計的進一步發(fā)展，二者之間存在包容關(guān)系。,為什么要進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計？,有利于整合所有資源，達成企業(yè)目標企業(yè)運作和責權(quán)利劃分的需要有效地進行商品生產(chǎn)和服務(wù)的需要有利于企業(yè)活動中各職能的劃分、定位有利于授權(quán)的固化有利于雇員的職業(yè)成長有利于激勵機制的建立,在什么情況下進行組織架構(gòu)設(shè)計,●公司創(chuàng)立時●

14、公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時●公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時●公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時●并購、重組后,影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素,組織設(shè)計的內(nèi)容,表明部門的劃分和各崗位職務(wù)的專業(yè)化企業(yè)運作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系組織的管理跨度與管理層級的建立組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機制優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統(tǒng)，如工作標準、管理表格、規(guī)章制度等。,組織設(shè)計理論（企業(yè)組織理論的一部

15、分）組織設(shè)計理論的分類：1.靜態(tài)的組織設(shè)計理論（組織的體制、機構(gòu)和規(guī)章）2.動態(tài)的組織設(shè)計理論（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織運動過程中有關(guān)協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)等）靜態(tài)組織設(shè)計占主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計的核心內(nèi)容，動態(tài)組織設(shè)計是靜態(tài)組織設(shè)計的進一步發(fā)展，二者之間存在包容關(guān)系。,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例精解,管理模式的發(fā)展階段和使用對象,經(jīng)驗管理,科學(xué)管理,文化管理,手工業(yè)經(jīng)濟時代,工業(yè)經(jīng)濟時代,知識經(jīng)濟時代,復(fù)雜的、無形的

16、腦力 勞動； 理性與非理性管理有 機結(jié)合； 以人為本； 共同價值觀；,有形的體力勞動； 理性管理； 嚴格的規(guī)章制度； 嚴厲的監(jiān)督； 重獎重罰；,個人經(jīng)驗； 直覺指揮；,國內(nèi)外企業(yè)管理風格,中國企業(yè)管理現(xiàn)狀－秘書制管理,德國企業(yè)管理現(xiàn)狀－助理制管理,美國企業(yè)管理現(xiàn)狀－經(jīng)理制管理,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的邏輯圖,戰(zhàn)略（規(guī)劃和決策）,業(yè)務(wù)特點 / 業(yè)務(wù)管理模式,,工作流程與制度,,崗位責任體系（崗位設(shè)計）,客戶,供應(yīng)商,,,

17、,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟,,組織結(jié)構(gòu)診斷,根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點，對公司的組織結(jié)構(gòu)和組織管理進行全面管理診斷,,優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,確定業(yè)務(wù)管理模式，以價值鏈為出發(fā)點，逐級分解業(yè)務(wù)/工作流程,,確定部門職責,根據(jù)業(yè)務(wù)流程，確定部門職責，設(shè)計管理幅度、管理層次及其責任、權(quán)力等,,確定崗位職責,根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定崗位職責，進行管理控制、信息交流、分工協(xié)作、綜合協(xié)調(diào)等方式設(shè)計,,審計管理規(guī)范,根據(jù)業(yè)務(wù)流程，主要設(shè)計工作程序權(quán)責、工作標準和工作方法，完善

18、公司的組織管理體系,,工作分析,根據(jù)崗位工作內(nèi)容，確定崗位的任職資格，需要的能力模型和素質(zhì)模型，形成崗位說明書,,配備人員,根據(jù)各崗位的任職資格，確定人員配備的方式方法。,,,,,,,,,組織管理的核心-崗位和流程的關(guān)系,組織是按照金字塔的結(jié)構(gòu)把組織目標逐級分解到各個具體的崗位上，通過每一個具體崗位職責的完成來實現(xiàn)組織的目標。是一個縱向管理的問題。 流程是一系列活動的組合，解決的是部門之間、崗位之間的協(xié)作；是一個橫向管理的問題。流

19、程是否順暢取決于流程中的每一個崗位是否完成本崗位的職責。 流程和崗位就像一張網(wǎng)，支撐起企業(yè)規(guī)范化管理的全部；理論上講，這張網(wǎng)越細越密越好，能夠做到滴水不漏，管理上就不會出現(xiàn)問題了；但是實際上管理也是需要成本的，網(wǎng)越細越密，成本也會越來越高，考慮到投入與產(chǎn)出的關(guān)系，細、密只能到一定的程度，那中間的縫隙就靠企業(yè)文化來彌補，靠員工的自覺和覺悟。,組織管理的核心-流程和制度的關(guān)系,流程是一系列活動的組合，解決的是一組活動的先后順序問題；

20、是組織中各項基本活動的具體表現(xiàn)。 制度是流程的具體規(guī)定，解決是與非的問題，規(guī)定什么能作什么不能做；制度詳細說明流程中的各種前提和假設(shè)，是對流程的補充和完善，是一種更加詳細的操作說明。 流程和制度互相補充，互相說明。流程告訴員工應(yīng)該怎樣做，而制度則告訴員工什么該做，什么不該做。,組織管理與執(zhí)行力,制度解決的是是與非的問題（能不能做） 流程解決的是前與后的問題（操作過程） 崗位解決的是職與責的問題（誰去做）

21、 工作標準解決的是好與壞的問題 （做到什么程度） 考核指標解決的是具體實際工作和工作標準之間的差距問題。,規(guī)范化管理的成功取決于執(zhí)行力：執(zhí)行時應(yīng)遵循“熱爐”原理觸摸即燙，及時性；誰觸燙誰，對事不對人；再觸再燙，始終有效；,因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整

22、分結(jié)合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應(yīng)強調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧?dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一

23、般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。,組織構(gòu)建-崗位設(shè)計的原則,主要工作： 平常這個崗位做哪些基本工作? 為了實現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作? 在各個具體工作之間如何分配時間。 需要利用什么資源和工具： 為了達到崗位目標應(yīng)該利用那些資源? 系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。 能力要求: 做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件? 知識、能力

24、、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。 業(yè)績考核： 該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指標是什? 匯報關(guān)系： 該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責任的劃分？ 工作量： 這個崗位需要處理多大的工作量?,崗位設(shè)計考慮的主要內(nèi)容,流程設(shè)計主要使用的方法,參照法 案例法 專家法 價值鏈法 職責細分法 調(diào)查法,基于價值鏈的流程設(shè)計,業(yè)

25、務(wù)流程,管理支持流程,安全保衛(wèi)管理,行政后勤管理,財務(wù)管理,人力資源管理,質(zhì)量、設(shè)備管理,研發(fā)管理,采購管理,庫存管理,生產(chǎn)管理,營銷管理,規(guī)劃管理,流程目錄（一）,6.3.1 綜合部6.3.1.1 發(fā)文流程6.3.1.2 收文流程6.3.1.3 請示審批流程6.3.1.4 辦公設(shè)備、辦公軟件采購流程6.3.4 安全保衛(wèi)部6.3.4.1 臨時出入證件管理流程6.3.4.2 車間參觀流程6.3.4.3 職業(yè)健

26、康檢查流程,6.3.2 規(guī)劃財務(wù)部6.3.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃流程6.3.2.2 年度綜合計劃制定流程6.3.2.3 部門績效目標制定流程6.3.2.4 綜合統(tǒng)計運作流程6.3.2.5 預(yù)算編制流程6.3.2.6 預(yù)算調(diào)整流程6.3.2.7 資金使用計劃管理流程6.3.2.8 成本核算流程6.3.2.9 主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.10 非主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.11 內(nèi)部銷售核算流程6.3

27、.2.12 采購入庫核算流程6.3.2.13 材料調(diào)撥核算流程6.3.2.14 材料出庫核算流程6.3.2.15 固定資產(chǎn)采購增加核算流程6.3.2.16 固定資產(chǎn)減少核算流程6.3.2.17 財務(wù)成果核算流程6.3.2.18 付款審批流程6.3.2.19 現(xiàn)金收/付流程6.3.2.20 銀行存款收/付流程6.3.2.21 經(jīng)濟合同簽訂流程,6.3.3 人力資源部6.3.3.1 人力資源中長期規(guī)劃制定流程6.3.

28、3.2 年度人力資源需求計劃制定流程6.3.3.3 外部招聘流程6.3.3.4 內(nèi)部競聘流程6.3.3.5 新員工報到流程6.3.3.6 試用期管理流程6.3.3.7 內(nèi)部崗位調(diào)動管理流程6.3.3.8 勞動合同續(xù)簽流程6.3.3.9 培訓(xùn)管理流程6.3.3.10 特種作業(yè)人員培訓(xùn)流程6.3.3.11 部門績效管理流程6.3.3.12 員工績效管理流程6.3.3.13 員工申訴流程6.3.3.1

29、4 違紀罰款流程6.3.3.15 加班審批流程6.3.3.16 請假審批流程6.3.3.17 員工考勤管理流程6.3.3.18 工資發(fā)放流程6.3.3.19 離職手續(xù)辦理流程,流程目錄（二）,6.4.1 生產(chǎn)技術(shù)部6.4.1.1 主業(yè)年度生產(chǎn)計劃制定流程6.4.1.2 月度生產(chǎn)計劃制定流程6.4.1.3 月度生產(chǎn)計劃調(diào)整流程6.4.1.4 工藝標準制定流程6.4.1.5 工藝標準控制流程6.4.1.6

30、工藝改進流程6.4.1.7 生產(chǎn)統(tǒng)計分析流程6.4.1.8 新產(chǎn)品試制流程6.4.1.9 數(shù)字管理檢查流程6.4.1.10 材料消耗定額管理流程,6.4.2 質(zhì)量部6.4.2.1 原材料檢驗流程6.4.2.2 生產(chǎn)過程質(zhì)量檢驗流程6.4.2.3 制作一部質(zhì)量檢驗流程6.4.2.4 制作二部質(zhì)量檢驗流程6.4.2.5 客戶質(zhì)量問題處理流程6.4.3 營銷部6.4.3.1 營銷合同簽訂流程6.4.3

31、.2 營銷合同執(zhí)行流程6.4.3.3 客戶服務(wù)管理流程6.4.3.4 客戶投訴處理流程,6.4.4設(shè)備工程一/二部6.4.4.1 設(shè)備采購安裝流程6.4.4.2 基建及設(shè)備技改管理流程6.4.4.3 設(shè)備維修保養(yǎng)流程6.4.4.4 設(shè)備事故管理流程6.4.4.5 設(shè)備報廢管理流程6.4.4.6 備品備件采購流程 6.4.4.7 備品備件領(lǐng)用、發(fā)放流程6.4.4.8 配套設(shè)備外協(xié)制作管理流程6.

32、4.4.9 計量及特種設(shè)備管理流程,流程目錄（三）,6.4.5物資部6.4.5.1 供應(yīng)商評價流程6.4.5.2 供應(yīng)商選擇流程6.4.5.3 采購計劃制定流程6.4.5.4 采購實施流程6.4.5.5 原材料入庫流程6.4.5.6 原材料出庫流程6.4.5.7 全息膜/成品入庫流程6.4.5.8 全息膜出庫流程6.4.5.9 主業(yè)品出庫流程6.4.5.10 非主業(yè)品出庫流程6.4.5.11 月

33、度/周期倉庫盤點流程6.4.5.12 年度倉庫盤點流程6.4.5.13 廢品處理流程,6.4.6制作一/二部 6.4.6.1 作業(yè)計劃制定流程6.4.6.2 作業(yè)計劃調(diào)整流程6.4.6.3 作業(yè)計劃執(zhí)行流程6.4.6.4 數(shù)控收發(fā)流程6.4.6.5 生產(chǎn)工藝標準執(zhí)行流程6.4.6.6 生產(chǎn)過程質(zhì)量控制流程6.4.7研究開發(fā)中心6.4.7.1 科研項目立項流程6.4.7.2 科研項目實施流程6.4.

34、7.3 科研成果鑒定流程6.4.7.4 研發(fā)材料采購流程6.4.7.5 新產(chǎn)品開發(fā)流程,制度目錄（一）,綜合部制度：公文處理實施細則檔案管理制度保密管理制度印信管理辦法圖書資料管理規(guī)定會議管理制度法律事務(wù)管理規(guī)定日常涉外交往管理規(guī)定合理化建議管理制度計算機使用管理制度辦公用品管理規(guī)定出差管理制度招待費管理辦法值班管理規(guī)定宿舍管理規(guī)定車輛管理制度司機管理規(guī)定交通安全管理規(guī)定,規(guī)劃財務(wù)部：財務(wù)

35、會計工作規(guī)范財務(wù)預(yù)算管理制度成本核算管理辦法籌資管理制度貨幣資金管理制度內(nèi)部會計控制制度內(nèi)部銷售核算辦法票證管理辦法投資管理制度往來賬款管理制度資產(chǎn)減值準備辦法綜合計劃管理制度統(tǒng)計管理制度,人力資源部：招聘管理制度競聘管理制度培訓(xùn)體系培訓(xùn)管理制度崗位異動管理辦法員工手冊,制度目錄（二）,設(shè)備工程部：設(shè)備管理制度固定資產(chǎn)管理制度計量器具管理制度生產(chǎn)技術(shù)部：生產(chǎn)計劃編制辦法工藝管理辦法技術(shù)改

36、進建議管理辦法操作標準作業(yè)規(guī)定物資消耗定額管理辦法現(xiàn)場管理規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)定交接班管理規(guī)定,物資部：物資采購管理制度供應(yīng)商管理辦法物資采購?fù)藫Q貨管理辦法物資驗收管理辦法物資出庫管理辦法物資儲存管理辦法物資調(diào)撥管理辦法物資盤點管理辦法廢品處理管理辦法,質(zhì)量部：質(zhì)量管理辦法質(zhì)量檢驗管理辦法質(zhì)量獎懲辦法質(zhì)量事故管理辦法質(zhì)量文件、資料、記錄管理規(guī)定質(zhì)量異常處理辦法主業(yè)品用戶服務(wù)管理辦法研究中心：研

37、發(fā)管理制度營銷部：營銷管理制度,正確組織管理——層級明確,明確界定各管理層上下之間、橫向之間的責權(quán)關(guān)系，減少摩擦，提高工作效率；,明確組織結(jié)構(gòu)、部門職責， 理順部門之間扯不清的關(guān)系；,正確理解組織管理——崗位明確,明確界定各崗位職責、工作任務(wù)，給出各個崗位的任職資格，描述工作環(huán)境；,評價各個崗位崗位價值，確定工資標準，建立公平合理的薪酬體系；,制定工作標準，提高工作效率；,設(shè)置考核指標，建立責、權(quán)、利對等體系；,正確理解規(guī)范化管理—

38、—構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺,系統(tǒng)地建立公司的“管理規(guī)范"，使公司管理水平的提高和管理經(jīng)驗的積累有一個基本生長點；,定額管理，降低成本,管理系統(tǒng)，信息管理,以人為本，文化管理,,,,組織管理過程需要處理好的幾個關(guān)系,重點突破和整體推進的關(guān)系,設(shè)計與實施的關(guān)系,例常與例外的關(guān)系,長期和短期的關(guān)系,執(zhí)行和監(jiān)督的關(guān)系,組織管理推進的主要進程,加快企業(yè)文化建設(shè)，早日實現(xiàn)文化的融合,,,,理順管理模式，明確職責和流程，構(gòu)建組織管理體系,建立行之有

39、效的激勵機制和薪酬體系，調(diào)動員工的積極性,美日企業(yè)對比研究的基本結(jié)論是企業(yè)管理既要注意“硬件”管理，更要重視“軟件”管理,《日本企業(yè)管理藝術(shù)》的作者（理查德帕?斯卡爾和安東尼?阿索斯）指出，日本企業(yè)成功的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機結(jié)合。作者還中書中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式,戰(zhàn)略：包括計劃、措施，指一個企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以達到預(yù)定的組織目標；結(jié)構(gòu)：指一個企業(yè)的組織方式；制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序

40、、形式；,人員：指企業(yè)的人力資源狀況；作風：指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風技能：指主要人員或整個企業(yè)的獨特能力；共同價值觀：指能夠激勵人心、將職工個人追求與企業(yè)組織目標很好結(jié)合起來的價值觀念或最高目標。,前“3S”：管理的硬件,后“4S”：管理的軟件，即企業(yè)文化,日本企業(yè)的成功因素是重視三個硬性S的同時，更加重視四個軟性S；而美國企業(yè)在管理中過分偏重三個S，忽略了四個軟性S,評判組織有效性的標準,績效標準效果

41、 (Effectiveness)：組織有助于企業(yè)目標實現(xiàn)的程度效率 (Efficiency)：組織有助于企業(yè)以最少的資源耗費實現(xiàn)既定目標的程度 活力 (Viability)：組織有助于企業(yè)在一段較長時間內(nèi)存續(xù)下去的能力/ 程度　性能標準穩(wěn)定性 (Stability)：使高效、穩(wěn)定的運行制度化適應(yīng)性 (Adaptability)：使變革和創(chuàng)新制度化形態(tài)標準復(fù)雜性 (Complexity)集權(quán)化 (Cent

42、ralization)正規(guī)化 (Formalization),影響組織生存的要素,●共同的愿景、目標●組織成員合作的意愿●成員之間相互交流的機會,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則,,組織是實現(xiàn)組織目標的有機載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是為完成組織目標服務(wù)的；達成目標是組織設(shè)計的最終目標。通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個人在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中做出更大的貢獻 。,●目標原則,,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價值

43、觀，組織的當前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術(shù)等以適應(yīng)組織的現(xiàn)實狀況；并且，隨著組織的成長與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。,●適應(yīng)創(chuàng)新原則,●效率原則,,企業(yè)的目標是追求利潤，同時將成本降低到最低點，效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價（它超出了人們通常以貨幣或小時等計量的指標來衡量費用的涵義）來實現(xiàn)目標，就是有效的 。,,對象專業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)發(fā)展

44、的基石，部門劃分應(yīng)充分考慮勞動分工與協(xié)作，包括：采購、市場、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)支持等；充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權(quán)限與責任。,●對象專業(yè)化原則,,組織整體目標實現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃、控制、審計、資源配置等；對于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動，應(yīng)以此原則為主，進行部門劃分。,●職能專業(yè)化原則,,管理層級與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級越少；組織管理層

45、級的設(shè)計應(yīng)在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級，以利精簡編制，促進信息流通。,●管理層級原則,,對組織的有效控制在組織設(shè)計時：應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)責對等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門加強計劃、預(yù)算、核查等工作，業(yè)務(wù)部門加強事前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗總結(jié)。,●有效控制原則,,公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（產(chǎn)品、人才、客戶、技術(shù)、原材料等市場）互動中，不斷的適應(yīng)、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應(yīng)采

46、取相應(yīng)的措施，配置相應(yīng)的人員對外部信息進行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應(yīng)對能力。,●邊界緩沖與跨越原則,透過公司的組織結(jié)構(gòu)，可以分析出相關(guān)內(nèi)容：,●公司的戰(zhàn)略企圖●公司的基本管理架構(gòu)●公司的經(jīng)營規(guī)?！窆镜念愋停缳Q(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等?！窆镜臉I(yè)務(wù)重點,公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)視為公司的機密,組織的五分結(jié)構(gòu),加拿大人Mintzberg提出的一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層

47、、基層、計劃控制型職能部門和支持服務(wù)型職能部門。,高層的定義和主要職責,高層指對企業(yè)組織全面負責的機構(gòu)和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機構(gòu)等。 主要職責：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配、組織設(shè)計、權(quán)責劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進行決策、指揮和監(jiān)督。,中層的定義和職責,中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個

48、擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定。 主要職責：在職權(quán)范圍內(nèi)進行指揮，完成實質(zhì)性的經(jīng)營任務(wù)。,基層的定義和職責,基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。 主要職責：按要求完成具體工作。,計劃、控制型職能部門,這是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營的部門。他們通過制定計劃，設(shè)定標準、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項活動

49、。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗、財務(wù)等部門。,支持、服務(wù)型職能部門,與計劃控制部門一樣，支持服務(wù)部門也屬于“派生”部門。這類部門的主要職責是提供間接的服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動屬于“非增值活動”。,調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合以下原則,組織設(shè)計的部門矛盾與沖突,●沖突來源●沖突類型●沖突解決,,●沖突來源,

50、影響組織設(shè)計的相關(guān)因素,,目標規(guī)模環(huán)境技術(shù)人力,部門關(guān)系的屬性,,目標的不一致差 別工作的依存性資源稀缺權(quán)力分配薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境不確定性,部門間沖突,,,●沖突類型,●沖突類型,●沖突解決,○ 互相適應(yīng)，自我調(diào)整○ 共同的使命與最高目標○ 流程標準化、制度化○ 對話與溝通、談判○ 無邊界整合○ 崗位輪換○ 團體間的培訓(xùn)○ 第三方顧問,二、新型組織結(jié)構(gòu),回顧傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容！

51、,（一）組織結(jié)構(gòu)的形式——直線型組織,特征：一切管理職能均由行政領(lǐng)導(dǎo)人員擔任，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。 優(yōu)點：指揮統(tǒng)一，責任明確，效率較高。 缺點：領(lǐng)導(dǎo)者力不從心。 適用范圍：小型企業(yè)。,（二）組織結(jié)構(gòu)的形式——直線職能型組織,組織結(jié)構(gòu)的形式——直線職能型組織,特征：首席執(zhí)行官對業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和職能部門均實行直線型領(lǐng)導(dǎo);職能部門與業(yè)務(wù)部門之間僅僅是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系。優(yōu)點：保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長。

52、缺點：部門之間的橫向聯(lián)系較差；直線型領(lǐng)導(dǎo)和職能型領(lǐng)導(dǎo)容易發(fā)生沖突；信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織僵化。解決辦法：不少企業(yè)通過經(jīng)常召開大會和部門協(xié)調(diào)會議的方式理順部門關(guān)系。適用范圍：這是一種經(jīng)典的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用。,（三）組織結(jié)構(gòu)的形式——事業(yè)部型組織,首席執(zhí)行官,職能部門,職能部門,A事業(yè)部,,,,,,,B事業(yè)部,,,,,,職能部門,職能部門,職能部門,職能部門,制造廠、專賣店、研究所等,制造廠、專賣店、研究所等

53、,,,,,,,,,,,組織結(jié)構(gòu)的形式——事業(yè)部型組織,特征：按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客來劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對獨立經(jīng)營，單獨核算，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品或顧客責任單位，有自己的產(chǎn)品和獨立的市場；總公司的最高管理層擁有財務(wù)控制、人事安排、規(guī)定價格和監(jiān)督考核等大權(quán)；事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的各項工作。 優(yōu)點：對單一產(chǎn)品系列獨立經(jīng)營，有較大的經(jīng)營自主權(quán)

54、，能夠根據(jù)市場需求及時做出決定。 缺點：由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、技術(shù)交流等帶來困難，會影響整個公司資源的配置。 適用范圍：規(guī)模巨大，產(chǎn)品較多，市場分布較廣的企業(yè)。,（四）矩陣制組織結(jié)構(gòu),特點：具有雙道命令系統(tǒng)。由縱向職能部門系列和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的項目小組系列組成，項目系統(tǒng)無固定人員，而隨任務(wù)進度需要隨時抽調(diào)組合。完成工作后回原職能部門。優(yōu)點：⑴縱橫結(jié)合較好，有利于部門間協(xié)作配合，溝通情況解決問題；⑵能在

55、不增機構(gòu)和編制的前提下集中專業(yè)人員，組建方便；⑶較好解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時、跨部門的任務(wù)執(zhí)行不再困難；⑷為綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合提供了恰當?shù)慕M織形式。缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜。適用：創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。,矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖,多維立體組織結(jié)構(gòu),又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起，形

56、成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)圖（二級—P4）該結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心；按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心適用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司,模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu),是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組

57、織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理目的的組織結(jié)構(gòu)。,一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。模擬分權(quán)出現(xiàn)的原因：組織結(jié)構(gòu)形式許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)

58、的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理。特點：模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部。實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任，目的：調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。模擬的原因：各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，如：甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間

59、的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，即生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這是與事業(yè)部的差別所在。優(yōu)點：⑴調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性；⑵解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題（高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來）缺點：⑴不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；⑵各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。,,模擬分權(quán)制,,分公司與總公司；

60、子公司與母公司,子公司和分公司區(qū)別：子公司：受母公司控制但在法律上獨立，是法人企業(yè)。不是母公司的組成部分或分支；分公司：沒有獨立名稱，沒有獨立章程和董事會，是母公司 的一部分，不獨立承擔法律責任。區(qū)別：是否在法律上和經(jīng)濟上具有獨立性。前者有，后者無。,企業(yè)集團,是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、跨國公司等。企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖：二級—P6

61、,協(xié)作成員企業(yè)層,企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖,依托型組織職能機構(gòu) 是指一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)。,獨立型組織職能機構(gòu) 是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部指等。智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心 又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，是在集團負責人的指導(dǎo)下，從事

62、某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，為企業(yè)集團和集團成員服務(wù)的機構(gòu)。非常設(shè)機構(gòu),三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序：,分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式,信息溝通；技術(shù)特點；經(jīng)營戰(zhàn)略；管理體制；企業(yè)規(guī)模環(huán)境變化,影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素：,1.信息溝通,信息溝通貫穿于管理活動的全過程，有六項要求：明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責關(guān)系；溝通渠道要短捷、高效；信息必須按既定的路線和層次進行有序傳遞；要在信息聯(lián)系中心

63、設(shè)置稱職的管理人員；保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，即要求組織設(shè)計把重點放在職位上，要因事?lián)袢?，而非因人設(shè)崗；重視非正式組織在信息溝通中的作用。,2. 技術(shù)特點,技術(shù)復(fù)雜性,組織的分工,作業(yè)的專業(yè)化程度,部門規(guī)模大小及構(gòu)成管理層次多少管理幅度大小管理人員比例技術(shù)人員比例生產(chǎn)經(jīng)營活動特點,,技術(shù)的穩(wěn)定性,變革少，較穩(wěn)定的技術(shù),機械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)—上下垂直的層級結(jié)構(gòu),多變，不穩(wěn)定的技術(shù),有較強適應(yīng)性的有機式組織結(jié)構(gòu)形態(tài),,,,,

64、3. 經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略—包括長期目標以及為實現(xiàn)這一目標所必須實施的計劃和資源分配。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨之調(diào)整。起步階段—戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，不需要系統(tǒng)和完整的組織結(jié)構(gòu)；地區(qū)開拓階段—設(shè)立職能部門，解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化問題；縱向發(fā)展階段—擴大組織功能，提高組織效率；產(chǎn)品多樣化發(fā)展階段—引起組織結(jié)構(gòu)重大變革，從集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)結(jié)構(gòu)。,4. 管理體制,以行政手段為主的管理體制：強調(diào)組織結(jié)構(gòu)按政府行政組織結(jié)

65、構(gòu)的上下對口——機構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下。管理成本高而市場適應(yīng)力差；面向市場的組織結(jié)構(gòu)：擁有自主經(jīng)營權(quán)、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整權(quán)，強調(diào)對市場的快速反應(yīng)能力。以提高效率為目標。,5. 企業(yè)規(guī)模,企業(yè)規(guī)模?。汗芾砉ぷ髁啃?，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單；企業(yè)規(guī)模大：管理工作量大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)多，各種機構(gòu)間的關(guān)系也相對復(fù)雜。,6. 環(huán)境變化,環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性：在劃分權(quán)力時要給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和

66、隨機處理權(quán)，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應(yīng)能力。環(huán)境穩(wěn)定，可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著：可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實行程序化、規(guī)模化管理。,根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。,四、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇,部門結(jié)構(gòu)：企業(yè)內(nèi)部部門是承擔某種職能模塊的載

67、體，按一定的原則把他們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容：將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門；將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計最關(guān)鍵的是對部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃。,部門結(jié)構(gòu)設(shè)計的不同模式：,1.以工作和任務(wù)為中心：模式——直線制、直線職能制、矩陣制，即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點：明確性和高度穩(wěn)定性；缺陷：組織中每個人只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并聯(lián)系自己的工作。實

68、際應(yīng)用：規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大——能有效保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，尚能適應(yīng)環(huán)境的要求；規(guī)模大、外部環(huán)境復(fù)雜多變——員工不安全感上升，企業(yè)適應(yīng)性隨之下降。,2.以成果為中心：模式——事業(yè)部制、模擬分權(quán)制。企業(yè)由自治或模擬的自治單位組成，對自己的成果負責并為整個企業(yè)做出貢獻。3.以關(guān)系為中心：模式——將其他組織設(shè)計模式綜合運用，通常出現(xiàn)在巨大企業(yè)或項目中，如跨國公司。因關(guān)系數(shù)量眾多，而且難以確定，故特點：實用性差，既不明確，又

69、不穩(wěn)定。一般不采用。,部門結(jié)構(gòu)的選擇,考慮的因素：1.企業(yè)規(guī)模的大?。盒　ぷ骱腿蝿?wù)為中心；大—成果為中心；特大—以關(guān)系為中心。2.各部門的性質(zhì)：利潤中心—事業(yè)部；成本/責任中心—直線/直線職能制。3.外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度：穩(wěn)定—直線職能制；不穩(wěn)定—事業(yè)部。4.企業(yè)的技術(shù)狀況：技術(shù)復(fù)雜程度對小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響大——直線制還是直線職能制。5.企業(yè)成員的素質(zhì)狀況：高—成果為中心設(shè)計；低—工作和任務(wù)為中心。注意：1、五個因