考核還是引導(dǎo)—kpi作為戰(zhàn)略實施工具的運用

1、考核還是引導(dǎo)考核還是引導(dǎo)—KPIKPI作為戰(zhàn)略實施工具的運用作為戰(zhàn)略實施工具的運用沒有不好的戰(zhàn)略，只有不好的執(zhí)行。如何將既定的戰(zhàn)略落地執(zhí)行，能否有效的實現(xiàn)戰(zhàn)略實施，往往是戰(zhàn)略管理成功與否的關(guān)鍵。戰(zhàn)略執(zhí)行力不足，所表現(xiàn)出來的問題就是：一方面：公司戰(zhàn)略對各部門工作導(dǎo)向作用不明顯，另一方面：各部門工作對戰(zhàn)略的支持程度弱。公司各項工作開展比較松散，資源調(diào)配不統(tǒng)一，沒有形成上下一盤棋的工作態(tài)勢。也就是“公司的戰(zhàn)略如何有效的調(diào)配有限的資源指導(dǎo)各部門

2、工作”和“部門工作如何支持公司戰(zhàn)略落地”兩個問題。首都機場動力能源公司是隸屬首都機場集團的二級自公司，管轄首都機場地區(qū)水、電、氣、暖、冷五大能源系統(tǒng)以及航空垃圾焚燒、污水處理、中水生產(chǎn)以及航站樓等用戶能源系統(tǒng)運維業(yè)務(wù)，不論業(yè)務(wù)種類還是業(yè)務(wù)規(guī)模在民航能源管理行業(yè)內(nèi)均是首屈一指。規(guī)模大、種類多，各業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程和工藝差別大，各分公司在業(yè)務(wù)性質(zhì)、資源基礎(chǔ)、管理水平等方面均存在較大差距。帶來管理上的難度，指標難以相互借鑒和對接，KPI指標的個性化

3、程度高。作為一家有著相對久遠的大型國有企業(yè)，在企業(yè)改革和發(fā)展過二、有效的分解，有力的執(zhí)行二、有效的分解，有力的執(zhí)行KPI既然是要作為引導(dǎo)各部門公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的工具，那么KPI分解過程必然成為基于戰(zhàn)略流程而非功能。因此，那些能產(chǎn)生結(jié)果導(dǎo)向的流程必然是具體、可衡量、可達到、彼此相關(guān)，并在具體時間內(nèi)執(zhí)行的。因此在“四級戰(zhàn)略分解”的基礎(chǔ)上，動力能源公司在確定KPI指標內(nèi)容時，從不同維度進行綜合考慮，更加高效的分解，每個KPI都能使不同崗位、