396漢普--白沙方案

1、,Han Consulting (China) Ltd.,,,Han Consulting (China) Ltd.,,,長(zhǎng)沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目,集團(tuán)管理模式與長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)報(bào)告,漢普長(zhǎng)煙顧問組二00 一年五月 長(zhǎng)沙,,,,內(nèi)容索引,項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向

2、和約束條件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),內(nèi)容索引,項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),項(xiàng)目背景,長(zhǎng)沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一 全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營 長(zhǎng)煙廠面對(duì)大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團(tuán)運(yùn)作模式 3C時(shí)代來臨，

3、企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)升格為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng) 長(zhǎng)煙廠供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)已迫在眉睫,內(nèi)容索引,項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),內(nèi)容索引,項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙

4、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),集團(tuán)管理模式分析模型,,研 究 優(yōu) 選,,行業(yè)流水/人才流水,,行業(yè)流水/人才流水,,核 心 競(jìng) 爭(zhēng) 力,評(píng) 估 篩 選,決策層,運(yùn) 營 層,,,,,,,,,,,實(shí) 施 原

5、 則,共享資源/協(xié)同效應(yīng),組 合投 資,反 饋運(yùn) 營,監(jiān) 控 績(jī) 效,,,,進(jìn) 入,遠(yuǎn)景目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略,,進(jìn)入閾值,,退出閾值,,退 出,,,,,,,①,②,②,③,③,④,風(fēng) 險(xiǎn) 管 理 機(jī) 制,白沙集團(tuán)現(xiàn)狀問題,集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則 行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評(píng)估淘汰機(jī)制 行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞 集團(tuán)管理模式不規(guī)范,集

6、團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則,集團(tuán)尚未形成對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)一認(rèn)識(shí) 集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則不明 沒有明晰的集團(tuán)整體戰(zhàn)略 集團(tuán)內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用,行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足,行業(yè)選擇缺乏評(píng)估機(jī)制 “六大產(chǎn)業(yè)”格局并非“六大支柱產(chǎn)業(yè)” 歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路障”,行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞,基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進(jìn)入新的行業(yè)建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風(fēng)險(xiǎn)過于集中沒有合適的行業(yè)

7、退出渠道和退出方式,集團(tuán)管理模式不夠規(guī)范,母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰 集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)不健全 集團(tuán)資源共享機(jī)制尚未形成 高素質(zhì)的人才成為集團(tuán)發(fā)展的瓶頸之一,內(nèi)容索引,項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),白沙集團(tuán)管理的指導(dǎo)思想,集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅(jiān)持

8、“有所為有所不為”的原則 總裁制與專家委員會(huì)相結(jié)合的決策管理體制 建立“集權(quán)有度，分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)規(guī)則 強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系 完善高層管理人員考核激勵(lì)體制 積極引進(jìn)和開發(fā)集團(tuán)型的管理人才 整合內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化,以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托的白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo),,,加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè),時(shí)間,價(jià)值,三年,五年,五至十年,煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè),煙草、藥業(yè)等并舉，實(shí)業(yè)與金融相融合的跨國集團(tuán)

9、,以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托的白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略,“非相關(guān)多元化”的主體思路 “煙草更強(qiáng)，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè) 有計(jì)劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出 實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力在集團(tuán)多元化經(jīng)營中的穩(wěn)步提升,白沙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則,建立獨(dú)立的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營層 建立“集團(tuán)總裁制”的決策體制 建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的授權(quán)管理 建立“責(zé)任中心”考核機(jī)制 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資源共享、建立

10、風(fēng)險(xiǎn)防范體系,白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系,白沙集團(tuán)的組織架構(gòu),涉及長(zhǎng)煙管理的部門,白沙集團(tuán)決策管理體系,決策委員會(huì)是集團(tuán)的決策層 決策委員會(huì)由總裁、副總裁和若干專家委員會(huì)組成集團(tuán)總部職能管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的管理層 集團(tuán)總部下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門行使管理職能集團(tuán)成員企業(yè)是集團(tuán)的運(yùn)營層 實(shí)行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理,白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制,方案一：

11、分業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制,方案二：分職能管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制,白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制,白沙集團(tuán)管理集分權(quán)原則,堅(jiān)持“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)原則： 統(tǒng)一制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到各個(gè)業(yè)務(wù)部門 控制核心企業(yè)的“一把手”及關(guān)鍵職位，其他人事權(quán)下放各企業(yè) 進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制，日常財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)核算由各企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作 對(duì)企業(yè)實(shí)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)控制，其他業(yè)績(jī)考核由企業(yè)自主完成,對(duì)企業(yè)高層管理人員的激勵(lì)措施,在企業(yè)利潤中按一定比例提取

12、高層管理人員獎(jiǎng)勵(lì)基金 對(duì)效益很差的企業(yè)，集團(tuán)公司部分承擔(dān)派出高層管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用 以期權(quán)形式將高層管理人員的個(gè)人收入與所在公司的業(yè)績(jī)緊密掛鉤 建立集團(tuán)內(nèi)部高層管理人員選拔淘汰機(jī)制，使干部下得去、上得來,白沙集團(tuán)股權(quán)多元化建議,對(duì)核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行控股，其他非核心業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在整體規(guī)模的迅速擴(kuò)張上 對(duì)于非核心企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與 對(duì)于準(zhǔn)備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部

13、職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員,白沙集團(tuán)資源共享機(jī)制,共享人力資源 共享營銷企劃、公關(guān)資源 共享銷售網(wǎng)絡(luò)資源 共享研究開發(fā)資源 共享采購資源 共享資本資源,白沙集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制,內(nèi)容索引,項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展

14、建議,白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展“863工程” 8項(xiàng)課題研究 6種能力評(píng)估 3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè),8項(xiàng)課題研究,1、國內(nèi)外煙草企業(yè)多元化發(fā)展研究2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究3、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的關(guān)系研究4、集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)研究5、集團(tuán)母子公司及子公司之間關(guān)系研究6、集團(tuán)監(jiān)控體系研究7、集團(tuán)戰(zhàn)略管理型人才研究8、集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展研究,6種能力評(píng)估,1、創(chuàng)新能力評(píng)估2、學(xué)習(xí)能力評(píng)估3、協(xié)作能力評(píng)估4、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范能力評(píng)估5、國際對(duì)

15、話能力評(píng)估6、資源整合能力評(píng)估,3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè),1、人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放人”的人才流水。2、資金盤活：利用資金的優(yōu)化使用為企業(yè)帶來整體最優(yōu)效益3、機(jī)構(gòu)搞活：機(jī)構(gòu)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行相應(yīng)的變革。,白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展模式圖,內(nèi)容索引,項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束

16、條件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),內(nèi)容索引,項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型,,競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)；從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶都是長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)，只有以開放的思維追求整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化，才能以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與

17、煙草市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。,長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個(gè)階段,,生產(chǎn),,銷售,,分銷,長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求,供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的程度是相輔相成的：階段1和2，對(duì)應(yīng)于局部的信息系統(tǒng)應(yīng)用；階段3，對(duì)應(yīng)于ERP級(jí)別的全企業(yè)層次的IT應(yīng)用；階段4，對(duì)應(yīng)于企業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)建，同時(shí)對(duì)供應(yīng)商和分銷伙伴的IT建設(shè)也提出了要求；階段5，要求社會(huì)化IT應(yīng)用格局已經(jīng)形成，企業(yè)內(nèi)部要求有大量的知識(shí)管理工具、智能分析工具和決

18、策支持工具。,長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析,供應(yīng)商,用戶,煙草公司,銷售,生產(chǎn),采購,原輔料庫存,科研設(shè)計(jì),,,國內(nèi)外市場(chǎng),,,,,,,內(nèi)部供應(yīng)鏈,成品庫存,,,,信息流,長(zhǎng)煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析,問題：銷售計(jì)劃變動(dòng)與生產(chǎn)、采購計(jì)劃的銜接不暢，沒有從企業(yè)全局的角度來考慮和編制銷售、生產(chǎn)、采購及科研計(jì)劃；作為計(jì)劃編制源頭的市場(chǎng)預(yù)測(cè)不力，影響全部計(jì)劃的合理性和可操作性；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)季節(jié)性調(diào)整時(shí)，部分設(shè)備產(chǎn)能不足；產(chǎn)品設(shè)計(jì)及原輔料采購中未充分考

19、慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產(chǎn)、采購的柔性；采購部門不能及時(shí)獲悉銷售市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，沒有提前介入，以合理確定庫存及安排相應(yīng)采購。,長(zhǎng)煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析,改進(jìn)建議：加強(qiáng)銷售信息的收集，并與科研、采購共享產(chǎn)品設(shè)計(jì)中考慮原輔料的通用性，縮短制造提前期，增強(qiáng)生產(chǎn)過程的柔性，減少用于機(jī)器轉(zhuǎn)換的時(shí)間和費(fèi)用，給采購留出足夠的提前期。合理設(shè)計(jì)和構(gòu)建生產(chǎn)線，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)能分配，增加設(shè)備對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)量和品種變化的適應(yīng)性。建立部門及上下級(jí)間真正

20、的溝通，而不僅僅依賴ERP等技術(shù)手段，使產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃從編制到執(zhí)行再到調(diào)整整個(gè)過程都能夠協(xié)調(diào)一致。,內(nèi)容索引,項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),長(zhǎng)煙外部供應(yīng)鏈的改進(jìn)方向,長(zhǎng)煙實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商和用戶的集成，形成一

21、個(gè)集成化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，而與主要供應(yīng)商和經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的關(guān)鍵。  合作伙伴關(guān)系的成功建立有賴于以下幾點(diǎn)：v     自上而下，并得到高層管理的持續(xù)支持v      雙方的正式承諾和對(duì)雙方利益的界定v      建立與供應(yīng)商打交道的內(nèi)部的跨職能團(tuán)

22、隊(duì)和聯(lián)合型團(tuán)隊(duì)v      合作關(guān)系的轉(zhuǎn)變流程非常明確v      識(shí)別合作關(guān)鍵要素，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候采取糾正措施的機(jī)制v      把不斷加強(qiáng)的原則賦予實(shí)施并說明好處，作為持續(xù)改進(jìn)的一部分v      共同具有與雙方合作內(nèi)容相應(yīng)的信

23、息技術(shù)手段v     有統(tǒng)一的管理和技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)便于供應(yīng)鏈的連接,長(zhǎng)煙的特殊行業(yè)背景對(duì)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的影響,煙草行業(yè)的專賣體制，對(duì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈的全程都有著極大影響 從產(chǎn)品年銷量指標(biāo)的額度管理，年產(chǎn)量的控制，到主要原輔料的國家專賣管理及市場(chǎng)的專賣控制，乃至對(duì)運(yùn)輸?shù)目刂?，決定了其供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)必然受到極大的限制，許多在其他非專賣行業(yè)可以運(yùn)用的設(shè)計(jì)原則和具體做法，在長(zhǎng)煙無法運(yùn)用，尤其反映在專賣原輔料的采購及

24、與經(jīng)銷商煙草公司的合作上。,內(nèi)容索引,項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計(jì),問題：經(jīng)過分析，長(zhǎng)煙外部供應(yīng)鏈上游存在的問題集中體現(xiàn)在：v      原煙庫存占用巨額資金，實(shí)際庫存情況

25、缺乏外部監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)的保障，但沒有對(duì)庫存成本的合理評(píng)估。原煙采購質(zhì)量的把關(guān)不能完全控制，從而影響實(shí)際的采購價(jià)格。v      采購職能過于分散。v      供應(yīng)商的資格評(píng)審缺乏權(quán)威性。v     與供應(yīng)商的合作中，沒有充分利用長(zhǎng)煙在合作中的主導(dǎo)地位，積極推動(dòng)雙方合作的深化

26、。,外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計(jì),改進(jìn)建議:采購職能整合。首先將內(nèi)部的采購職能進(jìn)行整合，同類產(chǎn)品集中采購，一致對(duì)外。 原煙管理尊重行業(yè)特色。原煙由于其具備煙草行業(yè)核心能力的特點(diǎn)，可以考慮將其納入長(zhǎng)煙主業(yè)橫向發(fā)展的范疇加大投資力度，今后在滿足自身需求的基礎(chǔ)上進(jìn)入煙葉市場(chǎng)領(lǐng)域。 戰(zhàn)略性物資采購。物資部的非專賣產(chǎn)品采購部分、工程部的配件采購以及車輛、電器等日常采購，應(yīng)充分利用供應(yīng)鏈管理策略，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。對(duì)“縱向一體化

27、”進(jìn)行整合，作為突破口建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。,長(zhǎng)煙與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟,內(nèi)部承諾和團(tuán)隊(duì)組建 合作伙伴選擇 供應(yīng)商承諾和聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的組建 行動(dòng)實(shí)施和過程回顧,合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇步驟,合作伙伴的選擇原則,供應(yīng)商必須具備以下基本條件：有與長(zhǎng)煙形成長(zhǎng)期合作關(guān)系相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，領(lǐng)先的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)能力，能夠不斷地提升自身技術(shù)和管理水平，提供優(yōu)于市場(chǎng)性能價(jià)格比的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 長(zhǎng)煙內(nèi)部非核心業(yè)務(wù)部門也

28、可以視同核心業(yè)務(wù)的供應(yīng)商，與外部供應(yīng)商一并作為核心業(yè)務(wù)合作伙伴的選擇對(duì)象參與競(jìng)爭(zhēng)，如其服務(wù)或產(chǎn)品遠(yuǎn)不如外部供應(yīng)商，應(yīng)選擇產(chǎn)品外購或服務(wù)外包，并將有關(guān)部門淘汰，保證長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈上每個(gè)節(jié)點(diǎn)的優(yōu)質(zhì)、高效。,建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與招標(biāo)的關(guān)系,招標(biāo)與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系之間的互動(dòng)可以在以下供應(yīng)鏈合作伙伴間的三種關(guān)系中得到體現(xiàn)：v      開放型：這是最明顯的完全競(jìng)爭(zhēng)的開放市場(chǎng)概念，任何人都可以參與投標(biāo)

29、，在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)初期對(duì)供應(yīng)商的篩選中可以考慮這種方式。v      限制型：當(dāng)最終價(jià)格及其他合作關(guān)鍵條款無法確定時(shí)，對(duì)那些已經(jīng)通過預(yù)選的投標(biāo)者，可采用限制型，并從中選擇長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴。v      戰(zhàn)略型：這種合作方式并不意味完全的排他性，競(jìng)爭(zhēng)始終存在于戰(zhàn)略型伙伴之間及其與限制型合作伙伴之間，但這種競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該是適度的，深入有效的合

30、作是衡量的首要標(biāo)準(zhǔn)。,長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈下游的主要問題,市場(chǎng)開發(fā)方面沒有表現(xiàn)出更多的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性；現(xiàn)有品牌銷售調(diào)研不深入，新品開發(fā)與市場(chǎng)實(shí)際情況有距離；銷售和科研在市場(chǎng)調(diào)研中的相互配合不夠，無法對(duì)銷售變化做出有效的預(yù)測(cè)，供應(yīng)鏈的后續(xù)環(huán)節(jié)無法對(duì)即將出現(xiàn)的需求變動(dòng)提前做出相應(yīng)的準(zhǔn)備；與經(jīng)銷商的合作處于被動(dòng)地位，合作困難；產(chǎn)成品沒有庫存，造成的缺貨損失、生產(chǎn)采購調(diào)整成本與零庫存收益之間沒有進(jìn)行衡量。盡管零庫存是企業(yè)的追求目標(biāo)

31、，但適度合理的成品庫存可以緩解需求變動(dòng)對(duì)生產(chǎn)、采購的沖擊，兩者之間的選擇必須建立在科學(xué)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上。,供應(yīng)鏈下游改進(jìn)建議,跨地域橫向一體化： 為打破區(qū)域市場(chǎng)封鎖，可以考慮煙草主業(yè)的跨地域橫向一體化，采用對(duì)異地?zé)煵輳S家的兼并、聯(lián)營等多種手段將其所依托的經(jīng)銷商資源納入自己的合作伙伴范圍。國際化： 在國際化方面，長(zhǎng)煙在95年后有所回收。在全球供應(yīng)鏈一體化的今天，長(zhǎng)煙可以再次向國際化發(fā)展，可以考慮在合資、合作等方面與海外煙草企業(yè)聯(lián)手，甚至

32、直接在目標(biāo)市場(chǎng)建廠，打開海外和國內(nèi)新的銷售渠道。市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)： 在市場(chǎng)信息方面，長(zhǎng)煙可以利用管理手段及經(jīng)濟(jì)利益為紐帶，繞開煙草公司，在批發(fā)商及零售商中建立自己的信息網(wǎng)。由銷售、科研、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購及審計(jì)等各部門提出所需的與市場(chǎng)相關(guān)的信息要素，將其歸集整理后要求信息網(wǎng)定期提供，并支付一定費(fèi)用或以其他形式的回報(bào)作為交換，以此為銷售、生產(chǎn)、及采購等各環(huán)節(jié)的計(jì)劃安排和工作提供統(tǒng)一的信息源頭。,,,Han Consulting (Ch