基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計-太和顧問

1、,中建股份2010年薪酬管理培訓(xùn)班,人力資源部,2010年4月20日,房地產(chǎn)事業(yè)部,基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計,,關(guān)于太和顧問,關(guān)于太和顧問,,關(guān)于太和顧問——母公司和戰(zhàn)略合作伙伴,,Towers Perrin（TP，韜睿），全球最大的管理咨詢公司之一，客戶在世界500強和《財富》雜志美國1000強企業(yè)中占到四分之三，在全球24個國家共設(shè)有79個辦事處，擁有8,000多名員工。,“外企集團”（FESCO）成立于1979年，是我國人力資源行業(yè)

2、的開拓者，我國首家為外國公司、外商駐京代表機構(gòu)、外商金融機構(gòu)及經(jīng)濟組織提供多元化人力資源整體解決方案的專業(yè)化公司。服務(wù)客戶8000余家，包括絕大多數(shù)在華財富500強企業(yè)及各類行業(yè)領(lǐng)先的公司，服務(wù)員工30余萬，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全國。,公司簡介,關(guān)于太和顧問,基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計,不同視角看薪酬——廣義薪酬和狹義薪酬,不同視角看薪酬——從激勵的角度（雙因素理論）,不同視角看薪酬——從投資的角度,不同視角看薪酬——統(tǒng)計的角度,薪酬問題,薪酬問題

3、是企業(yè)普遍，也是永遠的問題薪酬問題一定不只是薪酬問題,薪酬管理——實務(wù)與策略,管理：50%的科學(xué) ，50%的藝術(shù)科學(xué)管理霍桑實驗我們用同樣的眼光看待薪酬管理：科學(xué)性 —— 重在掌握實務(wù)：有明確的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、分析方法、設(shè)計流程藝術(shù)性 —— 重在把握策略：不可復(fù)制性不可用對與錯來判斷,薪酬管理的戰(zhàn)略考量 —— 企業(yè)戰(zhàn)略的澄清,企業(yè)戰(zhàn)略 → 人力資源戰(zhàn)略 → 薪酬戰(zhàn)略從企業(yè)的戰(zhàn)略、實際情況出發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略：成

4、本領(lǐng)先？ —— 標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?、低成本差異化？ —— 獨特的產(chǎn)品、服務(wù)體系，獨特的人才支撐細分戰(zhàn)略？ —— 領(lǐng)域的細分，限制了人才供求，更強調(diào)內(nèi)部培養(yǎng)、團隊穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展的階段：創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期、轉(zhuǎn)型期企業(yè)的行業(yè)和地域特點：競爭對手和行業(yè)標(biāo)桿：薪酬低水平地區(qū)的企業(yè)定薪是否一定要低？,薪酬管理的戰(zhàn)略考量 —— 人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃,企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)的人才觀人

5、才對企業(yè)的意義和價值是什么什么樣的人是人才如何獲得和使用人才針對特定時期的目標(biāo)，人才需求計劃（數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)）如何獲得人才外部引進 —— 招聘體系內(nèi)部培養(yǎng) —— 內(nèi)部選拔、培訓(xùn)體系、職業(yè)發(fā)展通道如何識別和評判人才人才能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和勝任力標(biāo)準(zhǔn)人才測評標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn),薪酬管理的戰(zhàn)略考量 —— 企業(yè)文化與價值觀,企業(yè)文化和價值觀提倡和激勵有什么樣的價值觀，有什么樣的行為，反對和懲戒什么樣的行為和思想企業(yè)文化實質(zhì)

6、性內(nèi)容鼓勵創(chuàng)新冒險，還是要嚴(yán)格遵守既有體系架構(gòu)關(guān)注細節(jié)，還是“不拘小節(jié)”以結(jié)果為導(dǎo)向，還是更關(guān)注過程和手段在決策中，人際關(guān)系起到什么樣的作用依靠和突出個人，還是團隊鼓勵內(nèi)部的競爭，還是一團和氣關(guān)注發(fā)展的速度，還是關(guān)注發(fā)展的質(zhì)量,薪酬管理的戰(zhàn)略考量 —— 中觀策略,競爭策略分配策略激勵策略,薪酬管理的戰(zhàn)略考量 —— 微觀策略,薪酬體系優(yōu)化時機的把握在薪酬問題上，HR應(yīng)該站在什么立場？如何借助第三方的力量？新

7、的薪酬體系如何“軟著陸”如何加薪？定薪的策略調(diào)薪的策略，紅點和綠點如何處理？……,薪酬體系設(shè)計的實務(wù) —— 一般的設(shè)計流程,薪酬體系設(shè)計的實務(wù) —— 基本的薪酬理念,薪酬體系設(shè)計的實務(wù) —— 目標(biāo)和策略,薪酬體系設(shè)計的實務(wù) —— 職位體系梳理,“三定”：定崗、定編、定人職位的設(shè)定，應(yīng)體現(xiàn)層級，職位等級的不同通過職位的設(shè)定，區(qū)分不同的職位群體合理、明確的分工，體現(xiàn)不同的工作內(nèi)容明確的職責(zé)描述和任職要求,討

8、論：,什么是職位價值？由什么決定？職位價值與行政級別的關(guān)系？,薪酬體系設(shè)計的實務(wù) —— 職位價值評估,評估的對象 —— 職位體系： 合理的組織架構(gòu)、職位設(shè)置和職位定編是基礎(chǔ)； 全職位評估？ 基準(zhǔn)職位評估？ 評估的標(biāo)準(zhǔn)： 反映企業(yè)的價值觀的標(biāo)準(zhǔn)，才能保證結(jié)果符合企業(yè)的價值觀； 符合市場的通行標(biāo)準(zhǔn)，才能和市場形成對比； 評估參與者：熟悉企業(yè)的運營，熟悉、組織架構(gòu)、職位設(shè)置的特點;能站在中立客觀的立場，公正、公平的評判

9、； 評估工具 評估的組織,薪酬體系設(shè)計的實務(wù) ——職位評估流程,,薪酬體系設(shè)計的實務(wù) ——職位評估的原則,職位評估的根本原則是“評崗不評人”,職位評估,對“崗”的評估,對“人”的評估,對“人崗匹配”的評估,人才測評,績效評估,薪酬體系設(shè)計的實務(wù) —— 職位價值評估作用,討論：職位評估在薪酬體系設(shè)計中的作用？,薪酬體系設(shè)計的實務(wù) ——太和顧問職位評估工具簡介,太和職位評估系統(tǒng)基于太和顧問豐富的薪酬管理咨詢經(jīng)驗，以高屋建瓴的視角

10、和準(zhǔn)確的專業(yè)概念為基礎(chǔ)，按照投入、參量和產(chǎn)出的邏輯關(guān)系對所有職位共有的核心內(nèi)容進行評估，得出每個職位在企業(yè)中的相對價值----這種價值可以理解為該職位對企業(yè)預(yù)期貢獻的大小。目前太和的職位評估工具已經(jīng)應(yīng)用于上千家公司。,,,,,企業(yè)規(guī)模,員工人數(shù),營業(yè)收入,業(yè)務(wù)類型,所屬行業(yè),根據(jù)公司員工實際人數(shù)再乘以等價管理員工系數(shù)得出,根據(jù)公司營業(yè)收入乘以有效價值系數(shù)得出,根據(jù)公司所處行業(yè)進行判斷,根據(jù)公司業(yè)務(wù)在價值鏈中所處的位置進行判斷,在實際操作

11、中，只需將公司的實際情況反映出來，系統(tǒng)會自動根據(jù)綜合因素進行價值折算。,太和顧問職位評估的企業(yè)因素考慮,,太和顧問的職位評估要素,職位評估矩陣（舉例）,討論：,在不考慮個人因素的情況下，職位價值相同，薪酬是否應(yīng)該相同？,職位序列（職位族）的劃分,戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 核心技能相似原則核心業(yè)務(wù)優(yōu)先原則 前瞻性原則 適度性原則,職位序列劃分的原則：,目的：根據(jù)不同類型的職位，有針對性的進行管理，為進一步薪酬、績效和員工發(fā)展等體系的建

12、立奠定基礎(chǔ)。,職位序列劃分舉例,職位族劃分法,一般的序列劃分：,管理序列技術(shù)研發(fā)序列生產(chǎn)制造序列營銷序列,回顧,職位評估：,職位序列劃分：,職位的梳理的結(jié)果：,確定公司的總體薪酬水平,根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)、市場定位和人才戰(zhàn)略，公司的總體薪酬應(yīng)確定在市場的什么水平？（總體的薪酬策略）不同的職位序列，應(yīng)確定在什么水平？公司目前的薪酬處于市場的什么水平？現(xiàn)實和目標(biāo)之間的差距是什么，如何達到？存在的問題如何解決？,明確薪酬的市場

13、定位，需要知己知彼,如何合理確定公司薪酬的外部競爭力市場中各種數(shù)據(jù)報告如何使用？ 哪些市場數(shù)據(jù)對我們的薪酬體系設(shè)計有著最直接的作用？ 市場上各類數(shù)據(jù)報告如何選擇哪一種是最適合我們公司的數(shù)據(jù)？ ……,,了解部門薪酬對比情況,八大功能,了解各重點行業(yè)薪酬對比情況,了解各年度薪酬對比情況,了解地區(qū)/行業(yè)重要企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu),,,了解本公司薪酬市場定位,了解職位薪酬對比情況,,,,,,了解地區(qū)/行業(yè)重要企業(yè)薪酬定位,了解地區(qū)/行業(yè)重

14、要企業(yè)薪酬策略,,薪酬調(diào)查報告的功能,確定公司的薪酬水平,薪酬結(jié)構(gòu)的確定,,業(yè)績體系,業(yè)績考核系數(shù),業(yè)績完成值,完成項目數(shù),薪酬體系,浮動工資,固定工資,職能類,銷售類,研發(fā)類,生產(chǎn)數(shù)量,生產(chǎn)類,職位價值,能力體系,薪酬結(jié)構(gòu)反應(yīng)職位價值、能力、業(yè)績與薪酬的接口,,,,固定工資,浮動工資,影響固定工資與浮動工資的比例的因素：管理層級：職位越高，其工作業(yè)績對組織的影響越大，固定工資的比例越低；工作性質(zhì)：工作成果顯現(xiàn)直接，評判標(biāo)準(zhǔn)簡單的，

15、固定工資的比例越低。,業(yè)績與薪酬掛鉤的強度,在特別重視團隊合作的公司，只關(guān)注個人業(yè)績可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，可行的彌補措施是在考核個人業(yè)績的同時，結(jié)合團隊、部門、公司業(yè)績確定個人的綜合業(yè)績工資 。,業(yè)績與薪酬掛鉤的范圍,老板的苦惱,我愿意給業(yè)績優(yōu)秀員工多付幾倍的薪水, 但要告訴我評判標(biāo)準(zhǔn)！,員工的呼聲,我為企業(yè)做出這大的貢獻，可是老板根本看不到！,研究表明：企業(yè)優(yōu)秀人才可以創(chuàng)造一般員工3－10倍的生產(chǎn)力。,科學(xué)合理的業(yè)績評

16、價體系,完善業(yè)績管理體系是業(yè)績和薪酬掛鉤的前提,,,,業(yè)績管理體系的運行要耗費企業(yè)大量的管理成本，從學(xué)習(xí)如何應(yīng)用體系、設(shè)定指標(biāo)、過程輔導(dǎo)、數(shù)據(jù)收集計算，到最后的結(jié)果反饋，都需要強大的推動力才能做到。,在一個有著“不患寡，而患不均”的文化，同時又不具備西方量化思維習(xí)慣的國度里，如何讓員工逐步轉(zhuǎn)變觀念，是更難做到的事情。,能力模型的建立與應(yīng)用是一項長期而艱巨的工作，而對能力的評價又無法從根本上克服個人的主觀因素。所以拿相對主觀的標(biāo)準(zhǔn)與員工的

17、現(xiàn)實利益掛鉤要三思而后行。,1,2,3,能力掛鉤要慎重,業(yè)績管理體系的成本,員工心理上的影響,,業(yè)績體系和薪酬體系掛鉤的代價,回顧：按職位付薪的框架已經(jīng)完成,為個人付薪,按職位付薪后，每個職位對應(yīng)一個薪酬標(biāo)準(zhǔn)每個職位對應(yīng)一個薪酬標(biāo)準(zhǔn)，是否合理？不同能力、資歷的人擔(dān)任同一個職位，是否應(yīng)該同樣的薪酬水平？,寬帶薪酬設(shè)計,形成標(biāo)準(zhǔn)總薪資對照表,如何確定具體人員的薪酬檔位？—— 個人套薪,按照客觀條件司齡、學(xué)歷、職稱、現(xiàn)職級年限按