物流配送中心績效管理

1、第11章 物流配送中心績 效 管 理,,績效和績效管理的含義 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系 主要的績效管理方法： 關(guān)鍵績效指標(biāo) 平衡計(jì)分卡 案例分析配送中心績效管理體系的建立,事件一：和尚喝水的故事……,三個(gè)和尚沒水喝，怎么辦？三個(gè)和尚利用星期天的時(shí)間在一起開會(huì)，商討如何解決廟里喝水的問題。最后大家發(fā)現(xiàn)其實(shí)解決廟里喝水的問題是一件并不復(fù)雜的事情，只是以前沒有認(rèn)真去思考和溝通而已。小和尚說：“我看得發(fā)明一種新的挑水設(shè)

2、備才行，有三條扁擔(dān)那種新設(shè)備，一桶水由我們?nèi)齻€(gè)人一起來挑?！贝蠹荫R上對小和尚幼稚的想法提出了批評，大和尚說：“師弟啊，你真是沒腦子，你算過沒有，要研究這么一個(gè)新玩意兒，得花多少銀兩?。∥覀儚R里付得起嗎？再說了，這樣挑水，行嗎？”小和尚撓了撓頭，對自己的提議感覺不好意思，傻笑了幾聲。二和尚發(fā)言了：“要不再買兩套新水桶和扁擔(dān)吧，一人一套，我們?nèi)齻€(gè)人每天同時(shí)去挑水，怎么樣？”,事件一：和尚喝水的故事……,大和尚說：“二師兄啊，你這個(gè)想法

3、也不這么樣，不一樣要花很多銀兩嗎？你知道我們現(xiàn)在的財(cái)務(wù)狀況并不好，哪有銀兩買新水桶??！再說了，有必要買這么多水桶嗎？”……大家討論得非常激烈，這時(shí)候大和尚開始進(jìn)行總結(jié)性發(fā)言了，他說：“在我們之間制訂一個(gè)挑水的工作計(jì)劃怎么樣？按順序輪流挑水，一人負(fù)責(zé)一天?！贝蠹覍@個(gè)不花銀兩、而且對自己沒什么壞處的想法很有興趣，紛紛發(fā)表意見。經(jīng)過一天的討論，最后大家達(dá)成了一致意見，大和尚高興地說：“困擾我們這么多年的喝水問題終于解決了，真是太令人

4、高興了，今天我請大家吃麥當(dāng)勞?！?事件一：和尚喝水的故事……,幾天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解決喝水問題的整體解決方案，方案得到了大家的一致認(rèn)可?，F(xiàn)將方案部分內(nèi)容摘錄如下：1、小和尚負(fù)責(zé)制訂每個(gè)月的挑水輪班計(jì)劃。2、二和尚負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)每個(gè)人每個(gè)月的挑水?dāng)?shù)量。3、大和尚負(fù)責(zé)考核工作，按挑水的數(shù)量給付銀子，多挑的多給，少挑的少給，不挑的不給。,事件一：和尚喝水的故事……,,兄弟們，敵人就在前面，你們誰能把這一捆箭折斷，我就帶

5、誰上前線去打仗！,事件二：聰明的士兵學(xué)會(huì)了目標(biāo)分解,在古代有一位驍勇善戰(zhàn)的將軍，為了保衛(wèi)國家，他要挑選五十個(gè)勇敢和聰明的士兵前去抗擊入侵的敵人。如何才能挑到好的士兵呢？將軍犯愁了，最后將軍想到了一個(gè)兩全其美的好辦法來挑選士兵。他給了每個(gè)士兵一捆十支捆在一起的羽箭。將軍對士兵們說：“把你們手中的羽箭折斷，誰能折斷我就送誰上前線去！”士兵們拿著羽箭，躍躍欲試，用力地折，除一個(gè)超勇大力士能把一捆羽箭折斷之外，其他的人誰也不能一次把手中的羽箭

6、折斷。,事件二：聰明的士兵學(xué)會(huì)了目標(biāo)分解,后來陸陸續(xù)續(xù)有一些聰明的士兵走到將軍面前，對將軍說：“將軍，你帶我去前線抗敵吧，我把所有的羽箭都折斷了。”將軍問：“你是如何把這些羽箭折斷的？”士兵回答說：“把這捆羽箭打開，一支支很輕松就把它折斷了?！睂④娞舻搅俗钣赂液吐斆鞯氖勘瑤е麄?nèi)タ箵魯橙?，取得了巨大的勝利。這個(gè)故事告訴我們，整體目標(biāo)一定要分解，將整體目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)小的目標(biāo)。只有每個(gè)具體的目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了，整體目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。,事件

7、二：聰明的士兵學(xué)會(huì)了目標(biāo)分解,一、績效的含義：績效矩陣,績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果。只要有需求、有目標(biāo)，就有績效。我們做任何事情都存在著績效，績效的問題始終伴隨在我們周圍，也存在于與我們相關(guān)的各種組織、團(tuán)體之中。,二、績效管理的含義,根本目的：持續(xù)改善組織和個(gè)人績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過程之中，涉及企業(yè)文化

8、、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面什么是績效管理？ 各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效實(shí)施、績效評價(jià)、績效評估結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，以持續(xù)提升個(gè)人和組織的績效。,績效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更

9、好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績效管理過程。,績效管理是一個(gè)過程,16:23,12,,,績效管理程序,,組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé),,,,,,,目前績效管理中的常見問題,績效考核等同于績效管理重考核輕管理 流于形式忽視溝通看結(jié)果略運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)成了普通指標(biāo)行政管理代替績效管理,三、關(guān) 于 績 效 標(biāo) 準(zhǔn)：KPI,怎么樣就算某件工

10、作做好了？標(biāo)準(zhǔn)要很明確！ 衡量工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)，也就是通常所說的績效標(biāo)準(zhǔn)。 績效管理思想落地，首先應(yīng)該建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。,什么是KPI?,Key Performance Indicator關(guān)鍵績效指標(biāo) 是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。 KPI

11、可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。,企業(yè)如何建立一個(gè)好的KPI體系？,閱讀p296案例：《方正電腦公司的績效管理》,SMART原則,·S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；　　·M代表可度量（Measurable），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以

12、獲得的；　　·A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；　　·R代表相關(guān)性（Relevant），是指年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認(rèn)可和承諾?！　?#183;T代表有時(shí)限（Time-based），注重完成績效指標(biāo)的特定期限。,關(guān) 鍵 績 效

13、 指 標(biāo) 體 系（Key Performance Indicators，KPI）,【CASE】惠普：績效管理的七步法（1）,惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)、可以改變世界，這也是惠普獨(dú)特的車庫法則的主要精神所在。（車庫法則的名字來源是因?yàn)榛萜談?chuàng)始人Bill Hewlett和David Packard是在硅谷的一個(gè)車庫中建立惠普公司的。）惠普的績效管理可以分作兩個(gè)內(nèi)容，一是組織績效管理，管理的對象是公司績效；二是員工

14、績效管理，以員工作為績效管理對象。,組織績效管理：惠普用四個(gè)指標(biāo)來衡量組織績效管理，分別是員工指標(biāo)、流程指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)員工績效管理：惠普的員工績效管理匡架包括四個(gè)步驟，通過這四個(gè)步驟的測評，惠普員工績效管理最后要達(dá)到的目標(biāo)是：造氛圍（培養(yǎng)績效文化）、定計(jì)劃（運(yùn)籌制勝業(yè)績）、帶團(tuán)隊(duì)（建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)）、促先進(jìn)（保持激發(fā)先進(jìn)）、創(chuàng)優(yōu)績（追求卓越成果）?？煞譃橐韵缕邆€(gè)方面:,【CASE】惠普：績效管理的七步法（2）,制定上下一致

15、的計(jì)劃一個(gè)公司有許多不同職位上的人員，惠普要求每個(gè)層面上的人員都要作各自的計(jì)劃。股東和總執(zhí)行官要制定戰(zhàn)略計(jì)劃，各業(yè)務(wù)單位和部門要制定方針計(jì)劃，部門經(jīng)理和其團(tuán)隊(duì)要制定實(shí)施計(jì)劃，通過不同層面人員的相互溝通，公司上下就能制定出一致性很高的計(jì)劃，從而有利于發(fā)展步驟的實(shí)施,【CASE】惠普：績效管理的七步法（3）,制定業(yè)績指標(biāo)對于員工的業(yè)績指標(biāo)，公司用六個(gè)英文字母來表示：SMTABC。具體的解釋是：S（Specific，具體性），要求每一個(gè)

16、指標(biāo)的每一個(gè)實(shí)施步驟都要具體詳盡；M（Measurable，可衡量），要求每一個(gè)指標(biāo)從成本、時(shí)間、數(shù)量、和質(zhì)量等四個(gè)方面能作綜合的考察衡量；T（Time，定時(shí)），業(yè)績指標(biāo)需要指定完成日期，確定進(jìn)度，在實(shí)施的過程中，管理層還要對業(yè)績指標(biāo)作周期檢查；A（Achievable，可實(shí)現(xiàn)性），員工業(yè)績指標(biāo)需要和老板、事業(yè)部及公司的指標(biāo)相一致且易于實(shí)施；B（Benchmark，以競爭對手為標(biāo)桿），指標(biāo)需要有競爭力，需要保持領(lǐng)先對手的優(yōu)勢；C（Cus

17、tomer oriented，客戶導(dǎo)向），業(yè)績效指標(biāo)要能夠達(dá)到客戶和股東的期望值,【CASE】惠普：績效管理的七步法（4）,向員工授權(quán)惠普強(qiáng)調(diào)的是因人而異的授權(quán)方式，根據(jù)不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務(wù)，惠普把授權(quán)方式分為五種，分別是：Act on your own（斬而不奏）、Act and ad-vise (先斬后奏)、Recommend（先奏后斬）、Ask what to do（問斬）、Wait until told

18、（聽旨）。不同的員工要用不同的授權(quán)方法，因人而異,【CASE】惠普：績效管理的七步法（4）,教導(dǎo)員工根據(jù)員工的工作積極性和工作能力，惠普把員工分成五個(gè)類型，分別采用一種方法進(jìn)行教導(dǎo)。最好的員工既有能力又有積極性，對于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對他們做一些微調(diào)和點(diǎn)撥，并且很注重獎(jiǎng)勵(lì)，以使員工保持良好的狀態(tài)；第二等級的員工有三種，一是工作能力強(qiáng)但工作積極性弱，這樣的員工，公司主要對他們做思想上的開導(dǎo)和鼓勵(lì)，解決思想問題，還有的員工

19、工作積極性強(qiáng)但能力弱，公司教導(dǎo)的重點(diǎn)就在教育和訓(xùn)練上，還有的員工能力和積極性都處在中等，這樣的員工，公司需要就事論事地對他們作出教導(dǎo)，以使得他們在能力和積極性上都有提高；最壞的員工是既無能力又無積極性的，公司要對這樣的員工作出迅速的處理，要么強(qiáng)迫他們提高能力或增長積極性，要么毫不猶豫地開除,【CASE】惠普：績效管理的七步法（5）,處理有問題的員工和其他公司一樣，惠普公司也會(huì)有一些表現(xiàn)不好的員工，面對這些員工，迅速地作出反應(yīng)是很重要

20、的，一般處理時(shí)間在60-90天之間?；萜障Ｍ杆俣谰玫亟鉀Q不可接受的差員工，不讓他們在公司過久停留。一旦公司發(fā)現(xiàn)哪個(gè)員工表現(xiàn)不好，就會(huì)向他們發(fā)出業(yè)績警告，當(dāng)年不會(huì)漲工資也不會(huì)有股票期權(quán)。經(jīng)過一番教導(dǎo)以后，當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)沒有顯著改善時(shí)，就要進(jìn)入留用查看期，除了不漲工資、不配授股票或期權(quán)以外，這些員工還不能接受教育資助，也不允許內(nèi)部調(diào)動(dòng)工作。如果一段時(shí)間的教導(dǎo)以后員工的表現(xiàn)仍未提高，公司就要立刻行動(dòng)，開除這些員工,【CASE】惠普：績效

21、管理的七步法（6）,確定員工業(yè)績等級在評定員工業(yè)績時(shí)，惠普要綜合考慮以下一些指標(biāo)：個(gè)人技術(shù)能力，個(gè)人素質(zhì)，工作效率，工作可靠度，團(tuán)隊(duì)合作能力，判斷力，客戶滿意度，計(jì)劃及組合能力，靈活性創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)才能。在評定過程中，惠普會(huì)遵循九個(gè)步驟：協(xié)調(diào)評定工作，檢查標(biāo)準(zhǔn)，確定期望，確定評定時(shí)間，進(jìn)行員工評定，確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域，檢查分發(fā)情況得到最終許可，最后將信息反饋給員工,【CASE】惠普：績效管理的七步法（7）,挽留人才惠普通過體制、環(huán)

22、境、員工個(gè)人事業(yè)和感情四個(gè)方面來挽留人才?；萜赵噲D通過自己良好的公司體制來吸引員工，在平時(shí)的管理中，對員工的工作目標(biāo)有很明確的界定，對各人的工作職責(zé)和工作流程有明確的劃分，對不同表現(xiàn)的員工獎(jiǎng)懲分明，這些體制上的優(yōu)點(diǎn)都有可能促使員工對公司產(chǎn)生好感而不愿離開。在工作環(huán)境方面，公司倡導(dǎo)開放和平等的工作氣氛，強(qiáng)調(diào)員工和管理人員間的相互信任和理解，同時(shí)積極營造活潑自由的工作氛圍。公司盡量讓員工跨部門輪換工作，從而增加員工的工作履歷和工作經(jīng)驗(yàn)，為

23、員工的發(fā)展打造基礎(chǔ)，并且提供大量的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓員工感覺到自己的事業(yè)能夠得以迅速發(fā)展。公司還通過親和的上下關(guān)系和對員工家庭、健康等全方位的關(guān)懷來取得員工對公司的依賴感，增強(qiáng)員工的公司的感情，讓員工最終不愿意離開公司,【CASE】惠普：績效管理的七步法（8）,四、平 衡 計(jì) 分 卡（The Balanced Scorecard: BSC）,羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）等研究的平衡計(jì)分卡（The Balanced

24、 Scorecard）為績效評價(jià)指標(biāo)體系的創(chuàng)新做出了重要貢獻(xiàn)！,平衡計(jì)分卡績效測評指標(biāo),平衡計(jì)分卡中的所謂“平衡”是指在長期與短期目標(biāo)之間、在外部計(jì)量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程／學(xué)習(xí)和成長）之間、在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素之間、在強(qiáng)調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間保持平衡。,,（一）平衡計(jì)分卡的概念平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進(jìn)行評估

25、：平衡計(jì)分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立能夠反映多個(gè)方面的績效指標(biāo)，同時(shí)進(jìn)行評價(jià)的一種方法。平衡計(jì)分卡是一張從四個(gè)角度出發(fā)，應(yīng)用一系列績效考核指標(biāo)，描述組織經(jīng)營活動(dòng)行為的表格。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、革新與增長四個(gè)角度去評價(jià)組織業(yè)績的一種新型衡量體系。財(cái)務(wù)角度——我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度——客戶如何看我們？內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度——我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？革新與增長角度——我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造

26、價(jià)值？,16:23,31,平衡計(jì)分卡的平衡作用,,財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡,因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo)，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績效，更要關(guān)注于對財(cái)務(wù)績效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動(dòng)因素。,短期與長期的平衡,前置與滯后的平衡,內(nèi)部與外部的平衡,平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標(biāo)和績效指標(biāo)，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)。使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的

27、年度計(jì)劃和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。,平衡計(jì)分卡將評價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部與內(nèi)部衡量之間的平衡。,一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程； 另一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標(biāo)。,16:23,32,（二）績效評價(jià)的四個(gè)方面,一套完善的平

28、衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)：,,16:23,33,（二）績效評價(jià)的四各方面,,,財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)；財(cái)務(wù)性指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入、成本、利潤及其變動(dòng)情況，資產(chǎn)、負(fù)債以及資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等財(cái)務(wù)性指標(biāo)反映企業(yè)的財(cái)務(wù)能力：盈利能力、償債能力、營運(yùn)能力、發(fā)展能力,結(jié)果

29、性指標(biāo),過程性指標(biāo),財(cái)務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部營運(yùn)方面,革新與增長方面,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),,,16:23,34,,,企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足顧客需求客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo),,財(cái)務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部營運(yùn)方面,學(xué)習(xí)與成長面,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),革新與增長方面,內(nèi)部營運(yùn)方面,客戶方面,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),（二）績

30、效評價(jià)的四個(gè)方面,16:23,35,企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)流程：規(guī)范、高效、低成本是企業(yè)創(chuàng)造客戶和利潤的根本保障建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心,,,,財(cái)務(wù)方面,革新與增長方面,客戶方面,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),內(nèi)部營運(yùn)方面,（二）績效評價(jià)的四個(gè)

31、方面,16:23,36,是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力；面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo),傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),,,財(cái)務(wù)方面,,內(nèi)部營運(yùn)方面,客戶方面,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),革新與增長方面,（二）績效評價(jià)的四個(gè)方面,16:23,37,（三）指標(biāo)設(shè)置,1、財(cái)務(wù)類指標(biāo)2、客戶類指標(biāo)3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)4、革新與增長類指標(biāo),16:23,38,設(shè)置財(cái)務(wù)類指標(biāo) 的三個(gè)維度,盈

32、利／收入,,增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供 獲得新顧客或市場 調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)增值 重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格,成本／效率,,降低產(chǎn)品與服務(wù)的所有相關(guān)成本,資產(chǎn)利用,,關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營資本水平，通過新業(yè)務(wù)來利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率,設(shè)置財(cái)務(wù)類指標(biāo),16:23,39,設(shè)置財(cái)務(wù)類指標(biāo),常用財(cái)務(wù)類指標(biāo),銷售利潤率=利潤總額÷銷售收入×100％凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤÷凈資產(chǎn)總資產(chǎn)報(bào)酬率＝凈利

33、潤÷總資產(chǎn)×100％成本費(fèi)用利潤率＝利潤總額÷成本費(fèi)用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入÷總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率＝銷售成本÷存貨平均值流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷流動(dòng)資產(chǎn)平均余額固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷固定資產(chǎn)平均余額應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝賒銷凈銷售額÷應(yīng)收賬款平均值資產(chǎn)負(fù)債率＝總負(fù)債÷總資產(chǎn)流動(dòng)比率＝流動(dòng)資產(chǎn)總值÷流動(dòng)負(fù)債總值速動(dòng)比率＝速

34、動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率＝現(xiàn)金存款÷流動(dòng)負(fù)債銷售(營業(yè))增長率＝本年度銷售額÷上年度銷售額人均銷售增長率＝(本年度銷售額÷本年度員工數(shù))÷（上年度利潤÷上年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長率＝本年度總資產(chǎn)÷上年度總資產(chǎn)投資回報(bào)率＝資本周轉(zhuǎn)÷銷售利潤率,盈利能力,營運(yùn)能力,償債能力,發(fā)展能力,16:23,40,顧客價(jià)值主張,顧客價(jià)值主張?jiān)O(shè)置的目的,,顧客價(jià)

35、值主張指標(biāo)是核心顧客成果量度的驅(qū)動(dòng)因素和領(lǐng)先指標(biāo) 目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場中的顧客忠誠度和滿意度 .,顧客價(jià)值主張的關(guān)注點(diǎn),,主要關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格、時(shí)間、顧客關(guān)系、形象和商譽(yù)等,設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個(gè)維度,設(shè)置客戶類指標(biāo),16:23,41,常用客戶類指標(biāo),設(shè)置客戶類指標(biāo),反映客戶滿意的指標(biāo),反映柔性的指標(biāo),反映可靠性的指標(biāo),反映配送質(zhì)量的指標(biāo),配送響應(yīng)速度交貨柔性,顧客滿意度客戶忠誠度客戶投訴率顧客獲得

36、率,失去銷售比率準(zhǔn)時(shí)交貨率訂單配送完成率,貨損率顧客抱怨解決時(shí)間,參考p305圖11-6,16:23,42,設(shè)定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類指標(biāo),企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營流程,在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)抓住能夠支持顧客及財(cái)務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)鍵流程，并對這些流程進(jìn)行詳細(xì)的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：,創(chuàng)新流程,,創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場調(diào)查了解顧客目前與未來的需要，決定是否設(shè)計(jì)和開發(fā)新的產(chǎn)品(或服務(wù)) 的過程。,日常運(yùn)營流程,,日常運(yùn)營流程是從企

37、業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個(gè)活動(dòng)過程。它包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動(dòng)。,客戶管理流程,,客戶管理流程是指企業(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進(jìn)行的有效活動(dòng)。,16:23,43,設(shè)置內(nèi)部運(yùn)流程類指標(biāo)的四個(gè)維度,時(shí)間——關(guān)注流程的速度；成本——關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)——主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤及所帶來的危害；數(shù)量與質(zhì)量——對流程產(chǎn)出的成果進(jìn)行衡量

38、。,設(shè)定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類指標(biāo),16:23,44,設(shè)置革新與增長類指標(biāo),革新與增長類指標(biāo)是平衡計(jì)分卡最后一項(xiàng)內(nèi)容，實(shí)際上它關(guān)注的是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展能力，強(qiáng)調(diào)的是如何使公司的無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致。,反映成長能力的指標(biāo),,總資產(chǎn)增長率 凈資產(chǎn)增長率 銷售(營業(yè))利潤增長率 ……,反映學(xué)習(xí)能力的指標(biāo),,員工建議增長率 員工培訓(xùn)增長率 人力資本比率,反映創(chuàng)新能力的指標(biāo),,新服務(wù)產(chǎn)品收益率,美孚的平衡計(jì)分卡,案例：某物流公司