電子商務(wù)環(huán)境下的電子人力資源管理外文文獻(xiàn)翻譯（節(jié)選）

1、<p>　　2200單詞，1.2萬英文字符，4600漢字</p><p>　　出處：Laumer S, Weitzel T. Electronic Human Resources Management in an E- Business Environment[J]. Journal of Electronic Commerce Research, 2010, 11(4):240-250.</p&

2、gt;<p><b>　　原文</b></p><p>　　ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN AN E-BUSINESS ENVIRONMENT</p><p>　　Laumer, Sven; Eckhardt, Andreas; Weitzel, Tim.</p><p>　　1.

3、 From HRM to E-HRM</p><p>　　The global demographic development, the imminent retirement of the baby boomers generation [Frank et al. 2004] and, more recently, changing values, norms and behavioral patterns o

4、f Generation Y force firms to open up to new approaches for managing their personnel. Other related drivers of a need to change the human resources management (HRM) in organizations include the economic downturn over the

5、 past three years, increasing scarcity of a variety of skill profiles on the labor market and new way</p><p>　　The four major areas of talent management are talent attraction, recruiting, development and ret

6、ention. First, ('attract') talent has to be attracted and the organization has to establish itself as the employer of choice for external (job seekers) and internal talent (employees). Second ('recruit'),

7、 new employees can be selected from incoming job applications. Some authors argue that a holistic candidate relationship management (CRM) approach that fully utilizes human resource information system</p><p>

8、;　　The scope of IT support for these talent management activities goes from attracting to selecting candidates, and from identifying talent over developing employees to retaining them [Strohmeier 2007; Keim and Weitzel 2

9、008; Malinowski et al. 2008;Laumer and Eckhardt 2009; Laumer and Eckhardt 2009; Laumer et al. 2009; Laumer et al. 2009; Maier et al. 2009; Strohmeier 2009; Weitzel et al. 2009]. Recent research shows that the internet, i

10、n particular, has changed the way HR process are managed[Bussle</p><p>　　To understand and manage the implications of the change from a pre-internet non-electronic to a modern E-HRM in an E-Business environm

11、ent, this special issue aims at providing new insight into the ways IT can support talent management and looks at external trends and internal challenges organizations have to deal with. For that purpose, the special iss

12、ue editors have conducted two studies to empirically reveal the key challenges for HRM and to identify promising and important areas for E-HRM res</p><p>　　2. External trends and internal challenges for E-HR

13、M</p><p>　　To clearly understand key E-HRM trends and the resulting challenges for firms, the editors of the special section asked HR executives about the importance of external trends, like demographic deve

14、lopments, and how this impacts the work of the HR department (internal challenges). For this purpose, we used two approaches: First, a Delphi study to qualitatively identify trends and challenges, and second a survey to

15、quantitatively evaluate the relative importance of the various trends and challenges</p><p>　　2.1. Research methodology</p><p>　　In the summer of 2010, the special issue editors conducted an emp

16、irical study to evaluate the importance of external trends and internal challenges for the HR management of organizations in Germany. Therefore, a questionnaire was developed based on the results of a Delphi study we con

17、ducted with 25 leading HR executives from large German firms. The first Delphi round was part of a strategic workshop about the future of HRM in 2009. The main result of the Delphi study was a quite exhaustive list </

18、p><p>　　2.2. Delphi results: Identifying external trends and Internal challenges</p><p>　　Discussing the future of HRM with 25 leading HR executives in 2009, the following external trends and inter

19、nal challenges for organizations human resource management have been identified. External trends are those developments which cannot be directly influenced by HR managers, such as demography ore globalization. According

20、to the participating HR executives, external trends for HRM are (in alphabetical order): </p><p>　　* Always online: via differentiated employer branding campaigns in social networking platforms and, as some

21、suggest, even receive and sign their work contracts directly via their cell phone. This is summarized under the buzzword Mobile Recruiting. Within the HR development function employees could receive work-related training

22、 information via their cell phone and exercise their abilities in mobile lessons or assessments.</p><p>　　* Bologna Accords: The Bologna process is a European reform of the university system that introduces

23、a uniform European graduate system containing bachelor and master degrees similar to the Anglo-Saxon system. Particularly in Germany, the shift from a system with diploma degrees and lots of free time for students to use

24、 for internships or other work experiences to a strictly structured system with substantially less free time for students to spend as interns in firms has a profound impact for em</p><p>　　* Culture and valu

25、e change: There has clearly been a change in the perception of a variety of values and goals as we see, for example, a renewed focus on social and ecological responsibility. An empirical online survey by the editors in 2

26、010 with more than 10,000 jobseekers revealed that, for instance, natural science graduates prefer to work for companies that accentuate the importance of environmental politics over those offering higher payment. Simila

27、rly, graduates in social science prefer wo</p><p>　　* Demographic change: The demographic change is known as the consequentially shrinking workforce due to an aging society [Frank et al. 2004]. The demograph

28、ic change implies a decreasing number of graduates entering the job market and an even worse in the workforce.</p><p>　　* Employee turnover: Employee turnover is one of the major challenges for corporate HR

29、 management as losing good employees threatens the foundation of any firm. SMEs, in particular, often find it hard to fill key position as they are fighting the same war for talent as the big firms but often lack their e

30、mployer brand and cannot offer similar salaries and job development opportunities [Chambers et al. 1998].</p><p>　　* Generation Y: Individuals born after 1980 are often called Gen Yer, digital natives or mil

31、lennials. As they grew up in the digital age with a continuous supply of information through different media channels, they see the Internet as a given part of everyday life that has always been there. Sociologists have

32、revealed a change in values and norms among Gen Yers such as a comparatively shrinking political interest and a rising sense for social and ecological responsibility. For HR management, th</p><p>　　* Globali

33、zation: The 'flattening' world lso ch llenges HR management especially concerning recruiting and diversity management. Companies acting on a global rather than just a regional scale can domestically hire more for

34、eigners (in and outside their country) and also in foreign countries. Explicit knowledge of foreign labor markets and the behavior of its actors as well as the management capability for a more diverse workforce are clear

35、ly needed. Additionally, through projects and internal care</p><p>　　* Legal requirements: Legal requirements, like the "l w of equ l tre tment" ("Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz", AG

36、G) that was recently introduced by the German government, establish new duties for HR management. The AGG is an anti-discrimination act to prevent discrimination because of gender, age, race or sexual orientation that ha

37、s several implications especially for the recruitment of new employees. As companies are now forced to prove the juridical appropriateness of every candidate hire</p><p>　　* Low candidate mobility: Especiall

38、y in times of a talent shortage for specific job profiles, companies are forced to recruit nationwide or even on a global basis. However, not only are many talent groups rare but often candidates have a surprisingly low

39、mobility, and only a fraction of candidates would move to another city for a new job. A recent survey with job seekers on the German labor market showed that only one in two university graduates are professionally mobile

40、 in the state they curren</p><p>　　* New ways of working: Together with the growth and maturation of the internet, new ways of working have emerged and become quite common. These include flexible work time m

41、odels s "flextime" or "s bb tic l" [Weitzel 2010] nd flexible work pl ce models s "home office" or "mobile office". Especially to help women with children return to the labor marke

42、t, companies need to provide several differing incentives for these new ways of working in the candidate attraction process. As this also affects la</p><p>　　* Recession/Economic crisis: What started as a su

43、bprime mortgage crisis has developed into a worldwide economic crisis, with major consequences for banks and financial markets around the globe. Closely following, there has been a rapid rise in the incidence of layoffs

44、[Welbourne 2009]. For example, between December 2008 and April 2009 over 5.7. Million US jobs have been lost. In Europe the general situation is similar. Still, specific work profiles remain scarce nd the crisis couldn&#

45、39;t even ease </p><p><b>　　譯文</b></p><p>　　電子商務(wù)環(huán)境下的電子人力資源管理</p><p>　　拉莫；埃克哈特； 韋策爾</p><p>　　1. 從人力資源管理到電子人力資源管理</p><p>　　全球人口不斷增加,即將退休的一代(弗蘭克等.

46、 2004)，最近,改變價(jià)值觀、規(guī)范和新一代的行為模式迫使公司開辟新的方法來管理他們的人員。改變組織中的人力資源管理(HRM)的其他相關(guān)驅(qū)動(dòng)因素還包括在過去三年中的經(jīng)濟(jì)衰退，越來越稀缺的勞動(dòng)力市場(chǎng)上，人們?nèi)绾纹胶馑麄兊墓ぷ骱退饺松畹男路椒ǎㄉw伊特 2009）。實(shí)際上，這些趨勢(shì)只會(huì)讓許多公司一直面臨缺少合格的員工,或人才“的挑戰(zhàn)。長(zhǎng)期以來，在許多技術(shù)領(lǐng)域招不到滿意的職員一直被視為公司成功和增長(zhǎng)的一個(gè)主要障礙，即使是在經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)期（特雷

47、弗和尼伯格 2008；拉莫和?？斯兀?。 2010）伴隨著全球化，人才可用性已成為一個(gè)熱點(diǎn)話題（多蘭 2004）。由此產(chǎn)生的對(duì)公司招聘的挑戰(zhàn)被稱為人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)(錢伯斯等人1998)。而幾乎所有人力資源高管們都意識(shí)到了尋找人才的問題,尤其是在IT領(lǐng)域（魯夫曼和科姆帕斯 2008）,沒有一致的辦法說明如何應(yīng)付它。同時(shí),信息和通信技術(shù)的進(jìn)步和無處不在的互聯(lián)網(wǎng)可以大大吸引和招募人才，這也是一個(gè)組織公司整個(gè)人力資源功能的新途徑。因此,電子人力資源管

48、理(E-HRM)可以給在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，通過建立一個(gè)更好的人才管理能力給公司</p><p>　　人才管理的四個(gè)主要模塊：吸引人才、招募、發(fā)展和留住人才。首先,(“吸引”)人才，組織可以有兩種途徑，選擇外部(求職者)和內(nèi)部人才(員工)。其次，(“招募”),可以從應(yīng)聘者者中篩選新員工。一些作者認(rèn)為,整體候選人關(guān)系管理(CRM)的方法趨向于在所有招聘子過程中要充分利用人力資源信息系統(tǒng)，這對(duì)于一個(gè)組織的高級(jí)人力資源管理

49、者來說是一個(gè)很重要的能力,因?yàn)樗鼛椭竟芾砗谜麄€(gè)內(nèi)部應(yīng)用程序以及在外部能夠更好地與應(yīng)聘者溝通(李2007; 韋策爾等 2009)。再次，(“開發(fā)”),如果公司使他們的人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略相結(jié)合,所需要的技能能夠在未來通過培訓(xùn)和教育項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)，以及通過這種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，企業(yè)將能夠獲得所需的人和技能。</p><p>　　這種人力資源開發(fā)的角度也可以是激勵(lì)計(jì)劃的一部分,以此來雇傭和留住優(yōu)秀員工(馬林諾斯基等 200

50、8;麥爾等2009年)。第四，(“留住人才”),特別是那些資歷較高的員工，他們可能不在網(wǎng)上發(fā)布簡(jiǎn)歷，相反,一個(gè)公司可能會(huì)考慮從另一家公司直接挖人。因此重要的是，要知道是什么驅(qū)使雇主留住好的員工。反過來說:有效的員工保障措施是什么?（斯科維耶2004;伊和拉莫 2008; 勞勒三世等 2008; 韋策爾等 2009）。</p><p>　　對(duì)這些人才管理活動(dòng)的IT支持范圍從吸引選擇候選人以及識(shí)別和發(fā)展人才到留住他們

51、（斯科維耶 2007 凱姆和韋策爾2008;馬林諾斯基等 2008;拉莫和伊 2009; 2009;Strohmeier 2009;Weitzel et al . 2009年)。最近的研究顯示,互聯(lián)網(wǎng),改變了人力資源流程管理的方式(布斯勒和戴維斯2001;費(fèi)爾德曼和克拉斯2002;帕里和泰森2008; 拉莫等 2009年)。兩代人之間的轉(zhuǎn)變過程中,互聯(lián)網(wǎng)逐漸成熟，已經(jīng)步入了所謂的Web 2.0,企業(yè)中的人力資源管理職能已顯著改變（斯科維

52、耶2007）。例如,頻繁的社交媒體的用戶應(yīng)用程序像Facebook.com或LinkedIn.com,花了大部分時(shí)間在移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)在線設(shè)備上。因此吸引人才的IT支持可能包括在線渠道如網(wǎng)絡(luò)招聘網(wǎng)站,社交媒體應(yīng)用程序或公司自己的網(wǎng)站。對(duì)于招聘來說，可以考慮使用電子招聘系統(tǒng)。（李 2007，伊和拉莫 2008;伊等 2008;拉莫 2009）。對(duì)于人才發(fā)展來說，（斯科維耶 2007）建議使用人力資源發(fā)展系統(tǒng)，基于計(jì)算機(jī)的培訓(xùn)體系和學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)。至

53、于留住人才，伊和拉莫 2008）認(rèn)為應(yīng)建立一</p><p>　　為理解和管理電子商務(wù)環(huán)境中的現(xiàn)代電子人力資源管理，這種特殊的問題旨在提供新的見解以支持人才管理和隨時(shí)了解企業(yè)外部發(fā)展趨勢(shì)和內(nèi)部組織必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。為此,作者特別進(jìn)行了兩項(xiàng)研究，揭示電子人力資源管理研究領(lǐng)域人力資源管理面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。然后,闡述了電子人力資源管理的一些特殊問題。</p><p>　　2．電子人力資源管理面臨的外

54、部趨勢(shì)和內(nèi)部挑戰(zhàn)</p><p>　　為了更清楚地理解電子人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)和由此產(chǎn)生的對(duì)公司的挑戰(zhàn)，作者詢問了一些人力資源高管關(guān)于外部趨勢(shì)的重要性,如人口發(fā)展以及人口發(fā)展如何影響人力資源部門的工作(內(nèi)部)的挑戰(zhàn)。為了這個(gè)目的,我們使用兩種方法:第一,德爾菲法，研定性究識(shí)別趨勢(shì)和挑戰(zhàn),其次，做一個(gè)定量評(píng)估不同的趨勢(shì)和挑戰(zhàn)相對(duì)重要性的調(diào)查。</p><p><b>　　2.1

55、研究方法</b></p><p>　　在2010年的夏天,專題研究編輯進(jìn)行了一次實(shí)證研究來評(píng)估外部趨勢(shì)和內(nèi)部挑戰(zhàn)在德國(guó)組織人力資源管理的重要性。因此,問卷調(diào)查是基于德爾菲研究的結(jié)果開展的，我們從大型德國(guó)公司選取了25位人力資源高管。第一個(gè)德爾菲定性研究是探討2009年人力資源管理的未來。德爾菲研究的主要結(jié)果是一個(gè)非常詳盡的關(guān)于潛在趨勢(shì)和挑戰(zhàn)的清單。這些項(xiàng)目中使用了定量調(diào)查,調(diào)查參與者們認(rèn)為這些趨勢(shì)和挑

56、戰(zhàn)對(duì)他們的組織有很大的影響力。我們聯(lián)系了德國(guó)財(cái)富1000強(qiáng)公司的人力資源高管,1000個(gè)中小企業(yè)和300個(gè)IT企業(yè)?？偣玻覀兪盏搅擞行У膯柧碚{(diào)查包括1000強(qiáng)企業(yè)的144份、50個(gè)中小企業(yè)和31個(gè) IT公司的問卷。</p><p>　　2.2 德爾菲的研究目的：識(shí)別外部趨勢(shì)和內(nèi)部的挑戰(zhàn)</p><p>　　在2009年，通過與25位HR高管探討了人力資源管理的未來，已經(jīng)識(shí)別出了企業(yè)人力資

57、源管理的面臨的外部發(fā)展趨勢(shì)和內(nèi)部挑戰(zhàn)。外部趨勢(shì)的發(fā)展不能直接影響到人力資源管理者，如人口增加。根據(jù)人力資源高管的觀點(diǎn),外部人力資源管理的趨勢(shì)(按字母順序排列): 總是在線，這描述了移動(dòng)Web 2.0的一個(gè)伴隨現(xiàn)象。從本質(zhì)上講,永不離線。克服帶寬瓶頸和數(shù)據(jù)傳輸成本過高的缺點(diǎn),wifi,一種新的移動(dòng)聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，只需要固定的費(fèi)用，即可為移動(dòng)設(shè)備傳輸數(shù)據(jù)提供支持，可以不間斷地連接多個(gè)設(shè)備,如筆記本電腦、手機(jī)、智能手機(jī)、黑莓手機(jī)和ipad。因此,許

58、多Web 2.0廠商,尤其是社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),允許用戶通過他們的移動(dòng)設(shè)備上的應(yīng)用程序連接到平臺(tái)上。對(duì)于人力資源管理來說，通過查看招聘進(jìn)度和員工發(fā)展情況可以識(shí)別出潛在的候選人，吸引雇主品牌在社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)宣傳,有人建議,甚至接收和簽訂工作合同都可以直接通過他們的手機(jī)來完成。通過人力資源開發(fā)功能，員工可以通過手機(jī)接收到工作相關(guān)的培訓(xùn)信息,從而鍛煉自己的能力。</p><p>　　博洛尼亞系統(tǒng):博洛尼亞系統(tǒng)是一個(gè)歐洲改革系統(tǒng)

59、,是一個(gè)統(tǒng)一的包含學(xué)士和碩士學(xué)位的歐洲大學(xué)的研究生系統(tǒng)，它是一個(gè)類似于盎格魯-撒克遜的系統(tǒng)。尤其是在德國(guó),從一個(gè)系統(tǒng)轉(zhuǎn)移另一個(gè)系統(tǒng)的查詢資料對(duì)學(xué)生來說是很耗費(fèi)實(shí)踐愛你的，學(xué)生用于實(shí)習(xí)或其他工作的時(shí)間就會(huì)受到影響，這對(duì)公司實(shí)習(xí)生的招聘和培訓(xùn)有著深遠(yuǎn)的影響。</p><p>　　公司的實(shí)習(xí)生項(xiàng)目是很重要的，員工源于很大部分是學(xué)生。這不僅因?yàn)閷W(xué)生在實(shí)習(xí)過程中，可以評(píng)估這些候選人的能力，這樣公司更好地在初期階段開發(fā)和留住

60、人才,其他公司也可以將它們添加到他們的人才庫，以備選用。對(duì)公司來說，目前的挑戰(zhàn)是打開新的人才管道,即精心制作招聘渠道和培訓(xùn)項(xiàng)目，吸引學(xué)士和碩士畢業(yè)生,尤其是那些加入公司之前沒有實(shí)習(xí)或?qū)W生工作經(jīng)驗(yàn)的人。</p><p>　　文化和價(jià)值的改變：現(xiàn)在觀念上存在著一個(gè)顯著的改變，如我們看到的各種各樣的價(jià)值觀和目標(biāo),例如,重新關(guān)注社會(huì)和生態(tài)責(zé)任。作者于2010年開展了一次網(wǎng)上實(shí)證調(diào)查，通過對(duì)10000多名求職者的調(diào)查，結(jié)果

61、顯示,例如,自然科學(xué)畢業(yè)生更愿意去公司工作,他們更加強(qiáng)調(diào)環(huán)境的重要性而非更高的報(bào)酬。同樣, 社會(huì)科學(xué)的畢業(yè)生更喜歡在道德標(biāo)準(zhǔn)高的公司工作，如去國(guó)際運(yùn)營(yíng)公司工作,銷售名牌產(chǎn)品，獲得更高的工資(拉莫等 2011)。一個(gè)重要的結(jié)果是,公司必須適應(yīng)他們內(nèi)部和外部的溝通以及雇主品牌。</p><p>　　人口變化:人口上變化主要表現(xiàn)為勞動(dòng)力的萎縮，由于老齡化社會(huì)的到來，這是必然地。 (弗蘭克等 2004年)。人口變化意味著

62、進(jìn)入就業(yè)市場(chǎng)的畢業(yè)生數(shù)量的減少,一個(gè)更糟糕的“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”即將展開，人才短缺將會(huì)更嚴(yán)重。另外,隨著老齡化社會(huì)的到來，組織需要考慮的是如何把老員工整合到的勞動(dòng)力里。</p><p>　　員工流動(dòng)率:對(duì)企業(yè)人力資源管理來說，員工流動(dòng)率是企業(yè)人力資源管理面臨的主要挑戰(zhàn)之一。因?yàn)檫@可能會(huì)使企業(yè)失去優(yōu)秀的員工，這會(huì)威脅到公司的基礎(chǔ)。尤其是中小企業(yè),經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很難填補(bǔ)關(guān)鍵職位的空缺，他們需要和大公司開展人才爭(zhēng)奪戰(zhàn),但中小型企業(yè)

63、往往缺乏雇主品牌和不能提供類似的工資和工作發(fā)展機(jī)會(huì)(錢伯斯等 1998年)。</p><p>　　Y一代:1980年之后出生的人通常被稱為是Y一代,數(shù)字原生代或千禧一代。因?yàn)樗麄兂砷L(zhǎng)在數(shù)字時(shí)代，連續(xù)不斷地通過不同的媒體渠道獲得信息,他們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是給予他們的禮物，一直是他們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠?。社?huì)學(xué)家已經(jīng)揭示了Y一代在價(jià)值觀上變化的,比如：不是很關(guān)心政治利益和社會(huì)生態(tài)責(zé)任感。對(duì)于人力資源管理來說,這就導(dǎo)致需要調(diào)整所

64、有人力資源管理實(shí)踐措施，以求能夠吸引和招聘到候選人，并保留和開發(fā)員工。</p><p>　　全球化:給人力資源管理，尤其是招聘和多樣性管理帶來了挑戰(zhàn)。公司遍布全球，而不僅僅是在國(guó)內(nèi)區(qū)域范圍內(nèi)招人，也可以雇傭更多的外國(guó)人(國(guó)內(nèi)外)。有著豐富知識(shí)的外國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)和候選人的行為，對(duì)公司人力資源管理提出了更高的要求，需要公司有管理多樣化的員工的能力，這是很有必要的。此外,通過項(xiàng)目和內(nèi)部的職業(yè)生涯計(jì)劃,越來越多的員工在各種

65、跨國(guó)公司的分支機(jī)構(gòu)工作。人力資源管理,面對(duì)著國(guó)際化人員的招募和配置,這需要公司的人力資源管理要將外籍人士和他們的文化相整合,這是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。</p><p>　　法律法規(guī)規(guī)定，人人平等，這個(gè)理念被德國(guó)政府引入，為人力資源管理建立了新的責(zé)任規(guī)范。AGG就是一個(gè)反歧視行動(dòng)，以防止因?yàn)樾詣e,年齡、種族或性取向等因素收到歧視，這對(duì)員工招聘特別是新員工的招聘有很大的影響。因?yàn)楣菊黄茸C明公司在招募每個(gè)候選人時(shí)是公平公正

66、的，以免收到候選人的反歧視指控，這就要求公司的相關(guān)人力資源管理系統(tǒng)也要隨之進(jìn)行相關(guān)變革。</p><p>　　低候選人流動(dòng)性:特別是在某些工作領(lǐng)域，特定的人才及其短缺，公司被迫在全國(guó)甚至在全球范圍內(nèi)進(jìn)行招募。然而,許多人才不僅很難挖掘到，候選人還存在著一個(gè)驚人的低流動(dòng)性,只有一小部分候選人將搬到另一個(gè)城市尋求一份新工作。最近的在德國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的一項(xiàng)調(diào)查表明：只有二分之一的大學(xué)畢業(yè)生會(huì)移動(dòng)到其他城市尋求新的工作機(jī)會(huì)

67、，至于經(jīng)理等管理人員的流動(dòng)性就更地了[拉莫等 2011)。這個(gè)相對(duì)較低的人才流動(dòng)性迫使企業(yè),一方面,開發(fā)特殊吸引措施候來吸引選人從遙遠(yuǎn)的地方來應(yīng)聘，另一方面,制定特定 的解決方案以留住該公司有價(jià)值的人才。</p><p>　　工作的新方法:互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和成熟,出現(xiàn)了新的工作方式,并且這種新的工作方式變得相當(dāng)普遍。這些方式包括：靈活的工作時(shí)間 “彈性工作時(shí)間”（韋策爾2010）和靈活的工作場(chǎng)所“在家辦公”或“移動(dòng)辦

68、公”。這樣特別是能夠幫助婦女和孩子們回到勞動(dòng)力市場(chǎng),公司需要為新的工作方式提供幾個(gè)不同的激勵(lì)措施，以此來吸引這些候選人。這也會(huì)影響到后期的人力資源管理,需要一個(gè)更全面的人力資源管理方法整合所有人力資源領(lǐng)域的新的和傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式和流程。</p><p>　　經(jīng)濟(jì)危機(jī):不知何時(shí)爆發(fā)的次貸危機(jī)已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī),主要影響到了全球銀行和金融市場(chǎng)。通過密切低關(guān)注,公司的裁員率快速上升。例如,2008年12月至

69、2009年4月，就超過了5.7。美國(guó)百萬就業(yè)機(jī)會(huì)已經(jīng)丟失。在歐洲,，情況是及其相似的。不過,雖然如此，但公司對(duì)人才需求還是很大的，尤其是優(yōu)秀員工及重要崗位的員工的缺乏，即使是經(jīng)濟(jì)危機(jī)也無法緩解企業(yè)間的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。例如,德國(guó)聯(lián)邦協(xié)會(huì)信息技術(shù)、電信和新媒體報(bào)告說, 2008年年底，有45000個(gè)空缺職位為IT人才準(zhǔn)備著，但是公司仍然無法找到適當(dāng)?shù)腎T人員，即使是在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期。（通訊和新媒體協(xié)會(huì) 2009） 。因此,人力資源管理在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)