簡介：PWCCONSULTING,SIXSIGMA,展示會(huì)目的,與會(huì)者闡明下列問題1我們考慮開始實(shí)施SIXSIGMA–是趨勢所向嗎2SIXSIGMA在公司內(nèi)部的定位如何3我們需要做什么來確保SIXSIGMA的成功實(shí)施4如何展開SIXSIGMA實(shí)施項(xiàng)目,1準(zhǔn)備實(shí)施SIXSIGMA的公司2已經(jīng)實(shí)施SIXSIGMA的公司培訓(xùn)性質(zhì),目錄,目錄,PAGE,,SIXSIGMA–為什么說它和你息息相關(guān),3,SIXSIGMA的成功案例,8,闡明成功因素–普華永道工作流,16,分析階段,17,計(jì)劃階段,25,集中階段,35,構(gòu)建階段,46,普華永道SIXSIGMA–我們提供什么服務(wù),55,普華永道在中國的SIXSIGMA項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),57,普華永道中國SIXSIGMA項(xiàng)目的人員配備,61,SIXSIGMA–為什么和你息息相關(guān),普華永道市場調(diào)查,2000年我們向100家優(yōu)秀企業(yè)詢問了一下問題SIXSIGMA是否和業(yè)務(wù)相關(guān)在今后的2年內(nèi)是否有上SIXSIGMA項(xiàng)目的打算是否有既定的預(yù)算是否會(huì)在重要的階段外聘顧問參與實(shí)施35家企業(yè)包括AMERICANAIRLINES,REVLON,CUMMINGSENGINES對(duì)以上問題給于肯定的回答,普華永道相信SIXSIGMA的吸引力和推廣度在今后的3至5年內(nèi)仍會(huì)保持增長,SIXSIGMA,電子商務(wù),SIXSIGMA項(xiàng)目實(shí)施的趨勢,電子商務(wù)要求即時(shí)流程數(shù)據(jù)，SIXSIGMA可以使之實(shí)現(xiàn)JACKWELCH,SIXSIGMA–跨行業(yè)、跨戰(zhàn)略和流程的改進(jìn),,,,,CIP,釋意行業(yè)焦點(diǎn)CIP消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品EM能源和采礦ICE信息,通訊和娛樂FS財(cái)務(wù)金融GS政府溝通服務(wù)分類ITSIIT和系統(tǒng)整合SC戰(zhàn)略變革,行業(yè)分類,服務(wù)分類,,,EM,,,ICE,FS,GS,ITSI,PI,SC,,,,SIXSIGMA,6SIGMA,SIXSIGMA,SIXSIGMA,6SIGMA不是‘戰(zhàn)略變革’的動(dòng)力而是一種實(shí)施戰(zhàn)略的方法。它是同時(shí)支持以下行動(dòng)的獨(dú)立戰(zhàn)略1運(yùn)營變革2組織和變革最后,當(dāng)其和IT系統(tǒng)結(jié)合時(shí),它可以是現(xiàn)今最有效的流程改進(jìn)方法。,,PWC模型,,,PWC戰(zhàn)略性變革服務(wù)鏈企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略組織和變革戰(zhàn)略客戶和市場戰(zhàn)略,,,,,,,,1990,1995,,,1997,1998,1999,2000,1996,MOTOROLAALLIEDSIGNALGE財(cái)富500強(qiáng)主流企業(yè)AIGDOWCHEMICALLGGROUPPHILIPSCATERPILLARCITIBANKDUPONT,,,,,,,SIXSIGMA的發(fā)展史,“MOTOROLA開發(fā)了SIXSIGMA,GE將其發(fā)揚(yáng)光大”,SIXSIGMA的成功經(jīng)驗(yàn),如何定位SIXSIGMA–什么是SIXSIGMA,SIXSIGMA是是一種策略性變革的媒介和獲得優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的一種組織方法轉(zhuǎn)換的變革全面的貫穿組織的基礎(chǔ)變革的大規(guī)模綜合流程,文化和客戶達(dá)到并持續(xù)穩(wěn)定分離的結(jié)果。運(yùn)作的變革業(yè)務(wù)流程工具和方法以減少變異并大幅度改進(jìn)流程為目標(biāo),什么是SIXSIGMA,SIXSIGMA是質(zhì)量評(píng)估工具–一個(gè)6SIGMA質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)表示每百萬個(gè)產(chǎn)出中有34個(gè)次品是一種穩(wěn)定的業(yè)務(wù)產(chǎn)出、流程的統(tǒng)計(jì)分析工具，根據(jù)客戶和市場的需求來評(píng)估產(chǎn)出,為什么采用SIXSIGMA,SIXSIGMA采用常規(guī)的方法和持續(xù)改進(jìn)的的途徑，實(shí)現(xiàn)組織范圍內(nèi)的績效改進(jìn)以及維持改進(jìn)成果提供定義、勾畫和評(píng)估關(guān)鍵流程的框架，提高整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)基本目標(biāo)的責(zé)任感由高層領(lǐng)導(dǎo)制定并發(fā)起的綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及框架能推動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作并使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。,SIXSIGMA在GE,CATERPILLAR,DUPONT,DOW以及其他具備高度競爭性的企業(yè)中得以成功實(shí)施充分表明了SIXSIGMA的強(qiáng)大功能,如何確保成功實(shí)施SIXSIGMA,從GE,FORD,DUPONT,JOHNSONJOHNSON,SEAGATE的成功經(jīng)驗(yàn)中–SIXSIGMA成功因素管理層承諾SIXSIGMA遠(yuǎn)景規(guī)劃變革管理推動(dòng)SIXSIGMA變革的基礎(chǔ)架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)提高客戶價(jià)值、削減成本的項(xiàng)目影響力項(xiàng)目選擇項(xiàng)目收益確定組建具有競爭能力的人力資源–黑帶大師、黑帶、綠帶和倡導(dǎo)者,這些因素的確定為成功打下了基礎(chǔ)它們需要被整合在一起來適合每個(gè)不同的公司它們?nèi)慷际谦@得最優(yōu)結(jié)果所必需的最有力的成功因素是“負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制”,六西格瑪成功因素,業(yè)務(wù)流程框架,客戶和市場網(wǎng)絡(luò),策略整合,可計(jì)量的衡量結(jié)果,獎(jiǎng)勵(lì)和責(zé)任,全職的六個(gè)西格瑪小組領(lǐng)導(dǎo)者,,負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制,闡明成功因素–普華永道的SIXSIGMA方法,普華永道將通過戰(zhàn)略實(shí)施直至結(jié)果等一系列過程進(jìn)行指導(dǎo)。,I分析執(zhí)行業(yè)務(wù)診斷來評(píng)估所有的準(zhǔn)備活動(dòng)，評(píng)估潛在的回報(bào)，從而明確差距II計(jì)劃結(jié)合普華永道的SIXSIGMABREAKAWAYPERFORMANCE方法，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并制訂計(jì)劃來消除差距III集中消除差距，并且在最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行合作來降低成本，提高收入IV構(gòu)造激勵(lì)組織來鞏固其改進(jìn)措施,,,,I分析SIXSIGMA戰(zhàn)略/定位SIXSIGMA準(zhǔn)備性評(píng)估,III集中SIXSIGMA項(xiàng)目/小組選擇,IV構(gòu)造培訓(xùn)指導(dǎo)技能培養(yǎng),SIXSIGMA的工作流,,,,,II計(jì)劃SIXSIGMA推廣計(jì)劃SIXSIGMA項(xiàng)目實(shí)施和管理效益評(píng)估頒發(fā)MBB/BB/GB證書,闡明成功因素SIXSIGMA的工作流,分析階段,分析SIXSIGMA戰(zhàn)略,SIXSIGMA的成功因素管理層承諾SIXSIGMA的成功實(shí)施需要管理層從上之下的支持需要建立和傳達(dá)一個(gè)明確、迫切的SIXSIGMA遠(yuǎn)景規(guī)劃組織可以適應(yīng)變革分析工作流SIXSIGMA戰(zhàn)略陳述SIXSIGMA成熟度評(píng)估,分析SIXSIGMA戰(zhàn)略,目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果,項(xiàng)目成果SIXSIGMA發(fā)展前景SIXSIGMA使命陳述SIXSIGMA目標(biāo)陳述SIXSIGMA效益計(jì)劃,具體行動(dòng),SIXSIGMA基準(zhǔn)/最佳實(shí)踐共享經(jīng)理人員/相關(guān)利益方會(huì)談前景展望座談會(huì)SIXSIGMA業(yè)務(wù)案例,聯(lián)系其他項(xiàng)目如業(yè)務(wù)流程重組，全面質(zhì)量管理，ISO9000，BALDRIDGE，BUSINESSEXCELLENCE等，確立SIXSIGMA的發(fā)展前景、目的和目標(biāo)將SIXSIGMA項(xiàng)目與公司總部的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致明確SIXSIGMA的關(guān)鍵要素，如流程改進(jìn)，成本降低，以客戶為中心，文化變革等明確從SIXSIGMA方案中得到的可能的成本節(jié)約,目標(biāo),,,SIXSIGMA要求我們做些什么工作企業(yè)將獲得什么收益SIXSIGMA同TQM/ISO等的區(qū)別我們?nèi)绾沃珠_展實(shí)施5年內(nèi)，我們致力于成為什么樣的企業(yè),主要考慮因素,,業(yè)務(wù)目標(biāo),改進(jìn)流成和提高流程效力減少浪費(fèi)/次品率產(chǎn)品可靠性和優(yōu)良品質(zhì)客戶核心提高股東價(jià)值企業(yè)文化變革財(cái)務(wù)節(jié)省削減支出/營運(yùn)資本,,,開發(fā)業(yè)務(wù)案例和目標(biāo),流程改進(jìn)目標(biāo)財(cái)務(wù)節(jié)省年300M產(chǎn)品滲透率ROI101,SIXSIGMA戰(zhàn)略,SIXSIGMA戰(zhàn)略–范例,企業(yè)GE跨國建筑設(shè)備生產(chǎn)商日本銀行,SIXSIGMA戰(zhàn)略1996–產(chǎn)品質(zhì)量/客戶1998–成本削減1999–企業(yè)文化/企業(yè)發(fā)展2000之后客戶核心,以上諸點(diǎn)2000–企業(yè)重組削減成本提高銷售產(chǎn)品和質(zhì)量2001–流程改進(jìn)的最綜合的工具,定位企業(yè)首要目標(biāo)企業(yè)首要目標(biāo)業(yè)務(wù)績效和變革管理的眾多工具之一,,,項(xiàng)目成果SIXSIGMA關(guān)鍵成功要素評(píng)估報(bào)告,具體行動(dòng),SIXSIGMA成熟度評(píng)估,SIXSIGMA成功要素評(píng)估變革歷史分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,目標(biāo),參照以前的項(xiàng)目來評(píng)估公司總部為SIXSIGMA所做的準(zhǔn)備明確需要改進(jìn)的領(lǐng)域，使得公司總部為SIXSIGMA項(xiàng)目做準(zhǔn)備明確制約成功實(shí)施的潛在的障礙因素,目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,,,,I,II,III,IV,,,,,,,,,,,,,,,,SIXSIGMA準(zhǔn)備情況評(píng)估,準(zhǔn)備情況評(píng)估舉例,1領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾2與戰(zhàn)略保持一致3以客戶/市場為中心4基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度5黑帶能力6IT的完善程度7流程管理8業(yè)務(wù)結(jié)果,典型的項(xiàng)目計(jì)劃框架,,,,,計(jì)劃推廣/6SIGMA組織,資格證明、技能培養(yǎng)執(zhí)行,訓(xùn)練服務(wù),DM,培訓(xùn)服務(wù),A,實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì),IC,項(xiàng)目選擇,項(xiàng)目管理機(jī)制,項(xiàng)目實(shí)施,資格證明、技能培養(yǎng)–計(jì)劃,計(jì)劃,構(gòu)建,45月,24周,24周,,倡導(dǎo)者培訓(xùn),,階段I匯報(bào),,階段II/總結(jié)匯報(bào),綠帶培訓(xùn)–4周,項(xiàng)目選擇方法設(shè)計(jì),,,,項(xiàng)目管理,,項(xiàng)目選擇匯報(bào),集中解決問題,,12周,SIXSIGMA戰(zhàn)略,分析,變革管理,項(xiàng)目收益計(jì)算,效益核實(shí),W1黑帶培訓(xùn),培訓(xùn)定位,計(jì)劃階段,計(jì)劃–構(gòu)畫推廣計(jì)劃和構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),SIXSIGMA成功因素基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)推動(dòng)SIXSIGMA的實(shí)施組織結(jié)構(gòu)–SIXSIGMA展開項(xiàng)目管理系統(tǒng)計(jì)劃工作流開發(fā)SIXSIGMA推廣計(jì)劃–黑帶大師,黑帶,綠帶構(gòu)建項(xiàng)目管理系統(tǒng),項(xiàng)目成果“將來”SIGMA組織結(jié)構(gòu)黑帶大師/黑帶的招募計(jì)劃12個(gè)月/35年的推廣計(jì)劃,具體行動(dòng),為黑帶和黑帶大師確定選擇標(biāo)準(zhǔn)確定資源庫什么人/什么事/什么時(shí)間以及黑帶選擇為SIXSIGMA方法論確定MGPP明確合適的組織結(jié)構(gòu)以及支持SIXSIGMA的完整管理機(jī)制從CEO以及高級(jí)的管理小組那里獲得推廣方案的一致意見,制訂詳細(xì)的短期推廣計(jì)劃612個(gè)月以及長期推廣計(jì)劃框架35年，集中在以下幾個(gè)方面SIXSIGMA資源黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶/白帶挑選和培養(yǎng)方法論DMAIC,DMEDI,BPMS等組織設(shè)計(jì)SIXSIGMA辦公室，報(bào)告結(jié)構(gòu)和角色職責(zé)等,目標(biāo),計(jì)劃–計(jì)劃推廣,目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果,運(yùn)營改進(jìn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組QC,戰(zhàn)略方向交流,運(yùn)營改進(jìn)項(xiàng)目,管理總監(jiān),業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)小組QC,黑帶大師,黑帶,基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)開發(fā)培訓(xùn)知識(shí)傳授整體項(xiàng)目管理,項(xiàng)目倡導(dǎo)者確定關(guān)鍵改進(jìn)領(lǐng)域黑帶的選擇和培養(yǎng)項(xiàng)目選擇和研究,黑帶大師,技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo),項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo),SIXSIGMA領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu),SIXSIGMA推廣計(jì)劃,需要多少黑帶大師/黑帶/綠帶,公司GE全球建筑設(shè)備制造商全球性的化學(xué)企業(yè)2全球性的銀行強(qiáng)生,黑帶15213兼職1,黑帶大師/黑帶的比率11011011001的黑帶大師110,SIXSIGMA推廣計(jì)劃,綠帶為主的項(xiàng)目YESNOYES/NOYESYES,占總員工的比例,項(xiàng)目/黑帶的選擇,選擇倡導(dǎo)者黑帶25個(gè)黑帶項(xiàng)目部門會(huì)談?wù)J可最終會(huì)談和批準(zhǔn),,,黑帶隊(duì)員資料,候選名單,HR審核,選擇,確認(rèn)黑帶隊(duì)員的選擇標(biāo)準(zhǔn),建立候選人名單3060名黑帶,HR審核黑帶候選人名單,擇優(yōu)準(zhǔn)備終選30人名單選擇部門經(jīng)理HR經(jīng)理集體審核CEO批準(zhǔn),黑帶選擇流程,SIXSIGMA推廣計(jì)劃,項(xiàng)目成果關(guān)于項(xiàng)目實(shí)施和管理的政策及程序的書面研究完整的項(xiàng)目管理機(jī)制,具體行動(dòng),目標(biāo),項(xiàng)目管理機(jī)制,目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果,建立一個(gè)項(xiàng)目管理的機(jī)制以確保實(shí)現(xiàn)以下的目標(biāo)黑帶項(xiàng)目按時(shí)完成，制約因素以及問題成功地得以克服SIXSIGMA在方法論和工具的應(yīng)用等方面采用最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)由倡導(dǎo)者CHAMPION負(fù)責(zé)過程和結(jié)果項(xiàng)目結(jié)束以后仍然保持效果的持久流程上的缺陷不再重新出現(xiàn),為項(xiàng)目實(shí)施和管理確立詳細(xì)的政策和程序通過以下的主要事件領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織項(xiàng)目評(píng)估階段總結(jié)項(xiàng)目跟蹤和報(bào)告,教育和培訓(xùn),項(xiàng)目實(shí)施DMAICDFSS,項(xiàng)目跟蹤/匯報(bào),項(xiàng)目評(píng)估,,,,,,,項(xiàng)目選擇,領(lǐng)導(dǎo)層研討倡導(dǎo)者/流程負(fù)責(zé)人,項(xiàng)目收益核實(shí),黑帶大師/黑帶培養(yǎng),,,,,,SIXSIGMA項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu),項(xiàng)目管理機(jī)制支持項(xiàng)目的實(shí)施,項(xiàng)目管理機(jī)制,范例–典型的項(xiàng)目跟蹤模板,項(xiàng)目管理機(jī)制,第一階段,第二階段,PWC,ABCLTD,手工操作,計(jì)算機(jī)自動(dòng)更新的跟蹤系統(tǒng),,為計(jì)算機(jī)自動(dòng)更新跟蹤系統(tǒng)建立設(shè)計(jì)要求,,,設(shè)計(jì),實(shí)施,,過渡,,確定,網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的跟蹤系統(tǒng)是否理想,項(xiàng)目管理機(jī)制,集中階段,集中解決問題–為改進(jìn)選擇具有高度影響力的項(xiàng)目,SIXSIGMA成功因素可以傳遞客戶價(jià)值/帶來成本削減收益的具有高度影響力的項(xiàng)目選擇正確的項(xiàng)目項(xiàng)目可行且可通過SIXSIGMA的方式來改進(jìn)可以帶來實(shí)際收益的項(xiàng)目集中工作流項(xiàng)目選擇–原則確定和項(xiàng)目選擇研討會(huì)項(xiàng)目收益–效益計(jì)算原則和效益核實(shí)研討會(huì),項(xiàng)目成果以綜合平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)列出可能的黑帶項(xiàng)目根據(jù)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)列出可能的項(xiàng)目利用項(xiàng)目重要性/可行性矩陣來分配與黑帶和綠帶能力相匹配的項(xiàng)目,具體行動(dòng),目標(biāo),集中解決問題–項(xiàng)目選擇,目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果,建立系統(tǒng)化的項(xiàng)目選擇方法論建立項(xiàng)目選擇優(yōu)先原則來選擇具有重要戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目加快黑帶項(xiàng)目選擇的評(píng)估和項(xiàng)目啟動(dòng)的批準(zhǔn),確定項(xiàng)目選擇的方法通常是BAPBUSINESSALIGNMENTPLANNING為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人座談會(huì)準(zhǔn)備材料項(xiàng)目前景展望和選擇審議項(xiàng)目表,3種方法,,OVERVIEW,,,,確定建議項(xiàng)目篩選,,確定方法,排列,戰(zhàn)略相關(guān)性從上之下縝密的結(jié)構(gòu),創(chuàng)造性利用最佳實(shí)踐/轉(zhuǎn)換,功能性遠(yuǎn)景明確現(xiàn)有問題/流程問題,,,選擇,123,XXXYYYZZZ,,PROJECTNAME,1XXX3ZZZ,2YYY,方法I–從上之下,方法II–激勵(lì),方法III–業(yè)務(wù)心聲,項(xiàng)目建立,項(xiàng)目選擇,篩選,從上之下方法簡述,,項(xiàng)目建立,選擇,10確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素,20開發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵成功要素,30確定戰(zhàn)略改進(jìn)領(lǐng)域,發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)務(wù)部門確定關(guān)鍵成功要素企業(yè)CSF–關(guān)鍵成功要素,確定關(guān)鍵成功要素業(yè)務(wù)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定時(shí)限評(píng)估現(xiàn)有績效總結(jié)記分卡,確定SAI核心/實(shí)現(xiàn)流程改進(jìn)主題優(yōu)先排列SAISAI–戰(zhàn)略改進(jìn)領(lǐng)域,40建立和篩選項(xiàng)目,項(xiàng)目建立渠道制定項(xiàng)目清單估測COPQ/現(xiàn)有績效表現(xiàn)篩選6SIGMA篩選法戰(zhàn)略性聯(lián)盟篩選經(jīng)濟(jì)影響篩選法DMAIC和DMEDI篩選法,50優(yōu)先排列選擇,優(yōu)先排列和選擇認(rèn)可最終的研討和審核,,,,,,,,,,項(xiàng)目選擇,項(xiàng)目定位矩陣,項(xiàng)目選擇,,,重要性,可行性,低,中,高,,,,,分解成相關(guān)項(xiàng)目群,綠帶項(xiàng)目快速成功方案一做即成,,黑帶項(xiàng)目,,,自殺性項(xiàng)目,效益直接高分,極具挑戰(zhàn)性低分,挑戰(zhàn)性中等分?jǐn)?shù),非生產(chǎn)性,財(cái)務(wù),會(huì)計(jì),開票,風(fēng)險(xiǎn)管理,審計(jì),快速結(jié)算準(zhǔn)確的報(bào)告準(zhǔn)確的賬目分類準(zhǔn)確賬目合并,正確的發(fā)票及時(shí)開票易懂的發(fā)票收票管理,沒有員工傷亡和事故減少匯率風(fēng)險(xiǎn)壞賬管理符合財(cái)政政策,正確的審計(jì)報(bào)告審計(jì)次數(shù)較短的審計(jì)時(shí)間,縮短結(jié)賬周期DMAIC減少月報(bào)的錯(cuò)誤DMAIC減少JEDMAIC,減少發(fā)票錯(cuò)誤量DMAIC縮短開票時(shí)間DMAIC減少投訴DMAIC,減少壞賬DFSS減少意外支出DMAIC報(bào)價(jià)審核審批流程DFSS,改進(jìn)審計(jì)報(bào)告流程DFSS改進(jìn)審計(jì)的范圍DMAIC改進(jìn)審計(jì)周期DMAIC,結(jié)賬的周期錯(cuò)誤量不準(zhǔn)確的JE數(shù)量,開票周期發(fā)票錯(cuò)誤率營運(yùn)資本增加呼叫中心投訴量,壞賬量和成本傷亡事故量,審計(jì)報(bào)告的SIGMA值審計(jì)周期,關(guān)鍵客戶需求,流程標(biāo)準(zhǔn),項(xiàng)目示范,雇傭,薪金福利,培訓(xùn),快速錄用雇傭優(yōu)秀人才招募成本管理,高質(zhì)量的培訓(xùn)相關(guān)培訓(xùn)課程的廣泛選擇,縮短招募周期DMAIC提高新員工素質(zhì)DFSS削減招募成本DMAIC,縮短享受福利待遇的周期DMAIC擴(kuò)大福利范圍DMAIC優(yōu)化成本DMAIC,提高教材質(zhì)量DFSS改進(jìn)課程安排DMAIC提高課程利用率DMAIC,招募周期應(yīng)聘者評(píng)估招募過程總成本,享受福利待遇的周期行業(yè)比較總成本,課程質(zhì)量評(píng)估教師評(píng)估課程利用率,福利制度優(yōu)化薪金制度優(yōu)化,關(guān)鍵客戶需求,流程標(biāo)準(zhǔn),項(xiàng)目示范,非生產(chǎn)性,營銷,產(chǎn)品,定價(jià),銷售和促銷,產(chǎn)品成功的打入市場快速打入市場具有競爭性良好的SKU管理,跟蹤競爭價(jià)格牢固的價(jià)格控制減少低利潤的情況快速定價(jià)決策,高效的銷售團(tuán)隊(duì)大面積的市場投放高客戶忠實(shí)度強(qiáng)有力的銷售策略,減少廢品的數(shù)量DMAIC提高產(chǎn)量DMAIC設(shè)計(jì)新的PRDDFSS,提高跟蹤競爭價(jià)格的準(zhǔn)確率DMAIC減少平均折扣率DMAIC縮短定價(jià)決策的周期DMAIC開發(fā)新的價(jià)格控制系統(tǒng)DFSS,提高銷售人員的電話量DMAIC建立新的銷售補(bǔ)充流程DFSS提高品牌知名度DMAIC,NPI失敗率NPI周期SKU產(chǎn)量/利潤表現(xiàn),平均售價(jià)利潤減少趨勢負(fù)面反應(yīng)的數(shù)量定價(jià)決策的平均用時(shí),每天銷售員的電話量人均銷售量市場覆蓋率銷售數(shù)量和計(jì)劃的比較,關(guān)鍵客戶需求,流程標(biāo)準(zhǔn),項(xiàng)目示范,非生產(chǎn)性,項(xiàng)目成果效益評(píng)估手冊確立獨(dú)立的SIXSIGMA財(cái)務(wù)監(jiān)控從黑帶項(xiàng)目COPQ得來第1期收益的預(yù)算,具體行動(dòng),設(shè)計(jì)模板來追蹤和記錄在項(xiàng)目生命周期三個(gè)階段所產(chǎn)生的效益定義低質(zhì)量所帶來的成本估計(jì)提高成本效益分析驗(yàn)收效益評(píng)估訓(xùn)練黑帶和SIXSIGMA財(cái)政分析師COPQ計(jì)算,建立評(píng)估原則來確認(rèn)一個(gè)成功的黑帶實(shí)施所帶來的經(jīng)濟(jì)效益設(shè)計(jì)一套制度和程序來進(jìn)行效益量化，效益評(píng)估以及項(xiàng)目的驗(yàn)收制訂收益計(jì)算,復(fù)查和認(rèn)可的流程知識(shí)轉(zhuǎn)移,以培訓(xùn)SIXSIGMA財(cái)政分析師在計(jì)算項(xiàng)目收益的流程中有效訓(xùn)練黑帶,目標(biāo),項(xiàng)目效益評(píng)估,目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果,,將SIXSIGMA效益轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)效益,,目標(biāo),直接節(jié)省,營運(yùn)資金改良,成本削減,客戶影響,通過SIXSIGMA方法，實(shí)現(xiàn)不同工作流中的次品成本的逐步削減明確收益，并將其轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)基線標(biāo)準(zhǔn),,,方法,指導(dǎo)財(cái)務(wù)分析師和黑帶計(jì)算次品成本，并將其歸入SIXSIGMA收益的不同門類根據(jù)不同情況，開發(fā)SIXSIGMA收益指導(dǎo)手冊，以確定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)收益計(jì)算法，避免項(xiàng)目實(shí)施成本和收益的計(jì)算模糊,收入影響,實(shí)施成本,收益實(shí)現(xiàn)種類,,成果報(bào)告和培訓(xùn),,開發(fā)SIXSIGMA收益指導(dǎo)手冊,指導(dǎo)財(cái)務(wù)分析師和黑帶計(jì)算和劃分次品成本,設(shè)計(jì)報(bào)告格式,在SIXSIGMA跟蹤系統(tǒng)的支持下，開發(fā)工作表計(jì)算模板,項(xiàng)目效益評(píng)估,構(gòu)建階段,計(jì)劃–構(gòu)畫計(jì)劃推廣及構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),SIXSIGMA的成功因素組建有資歷的人員–黑帶大師,黑帶,綠帶,倡導(dǎo)人黑帶大師–在整個(gè)組織中，提供遠(yuǎn)景構(gòu)想和內(nèi)部咨詢黑帶–作為了解SIXSIGMA知識(shí)的基本變革實(shí)施成員帶領(lǐng)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的工作倡導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)和確保項(xiàng)目成功實(shí)施綠帶–支持黑帶項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)小型的SIXSIGMA項(xiàng)目構(gòu)建工作流培訓(xùn)–培訓(xùn)黑帶、綠帶、倡導(dǎo)者和黑帶大師輔導(dǎo)–同黑帶和綠帶一起工作，確保SIXSIGMA方法工具按項(xiàng)目要求應(yīng)用資格證書–提出資格標(biāo)準(zhǔn)，批準(zhǔn)黑帶、綠帶資格,項(xiàng)目成果培訓(xùn)印刷材料的準(zhǔn)備課程評(píng)估和反饋,具體行動(dòng),構(gòu)建–培訓(xùn),課程客戶化設(shè)計(jì)和傳授方法,培訓(xùn)需求評(píng)估,課程反饋和參與人員考試,課程客戶化設(shè)計(jì),培訓(xùn),I,III,IV,II,講授課堂討論模擬問題解決小組討論,內(nèi)容選擇練習(xí)選擇確定詳細(xì)的課程計(jì)劃考試內(nèi)容設(shè)計(jì),聽眾特點(diǎn)分析現(xiàn)有知識(shí)技能評(píng)估培訓(xùn)目標(biāo)確定,課程調(diào)查考試考試記分和反饋,典型培訓(xùn)課程介紹課程名稱培訓(xùn)時(shí)間進(jìn)度表倡導(dǎo)者銷售經(jīng)理的倡導(dǎo)者CHAMPION培訓(xùn)2天連續(xù)日生產(chǎn)經(jīng)理的倡導(dǎo)者CHAMPION培訓(xùn)2天連續(xù)日黑帶生產(chǎn)制造的黑帶培訓(xùn)20天5,5,5,5分別間隔4星期總的黑帶培訓(xùn)15天5,5,5分別間隔6星期銷售的黑帶培訓(xùn)10天5,5,間隔8星期SIXSIGMA培訓(xùn)設(shè)計(jì)5天3,2間隔8星期黑帶大師黑帶大師培訓(xùn)10天5,5間隔48星期綠帶生產(chǎn)制造的綠帶培訓(xùn)5天連續(xù)日銷售的綠帶培訓(xùn)5天連續(xù)日SIGMA業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)5天連續(xù)日,,,,培訓(xùn)服務(wù),生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn)課程概述,培訓(xùn)服務(wù),,生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn),,在所有的統(tǒng)計(jì)應(yīng)用中采用MINITAB軟件,,,第1周定義與評(píng)估,SIXSIGMA模擬項(xiàng)目圖流程圖客戶的聲音數(shù)據(jù)資料收集采樣變量SIGMA計(jì)算,,,第2周分析,定義與評(píng)估階段概述角色和責(zé)任定義統(tǒng)計(jì)思想層化根本原因分析回歸假設(shè)驗(yàn)證創(chuàng)造力,,,第3周實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì),實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)案例研究全因子設(shè)計(jì)部分因子設(shè)計(jì)最大斜率提高法RESPONSESURFACE因變量表面輪廓測量方法論,,,第4周改進(jìn)和控制,生成方案創(chuàng)造性的思考TRIZ模擬方案選擇變革管理試行方案流程管理項(xiàng)目驗(yàn)收,項(xiàng)目成果每一個(gè)黑帶在每一個(gè)階段的項(xiàng)目提交成果每一個(gè)階段項(xiàng)目提交成果的計(jì)分卡和總結(jié)更加有效率的項(xiàng)目運(yùn)行和正確/合適的工具應(yīng)用,具體行動(dòng),輔導(dǎo)服務(wù),目標(biāo),目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果,指導(dǎo)黑帶人員對(duì)SIXSIGMA方法論的運(yùn)用幫助黑帶人員熟悉以及正確地使用工具給予黑帶項(xiàng)目全面的支持，以保證他們按正確的方式進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤，問題得以明確和有效地解決,項(xiàng)目技術(shù)可行性指導(dǎo)與黑帶人員一起進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估每一個(gè)階段的工具的應(yīng)用評(píng)估每一個(gè)階段的項(xiàng)目成果評(píng)估如果必要的話，向倡導(dǎo)者CHAMPIONS進(jìn)行項(xiàng)目狀況的反饋,,時(shí)間訓(xùn)練階段主要活動(dòng)60分鐘I復(fù)查復(fù)查各階段的交付成果調(diào)查/確認(rèn)正確的工具使用復(fù)查/確認(rèn)結(jié)果90分鐘II探究識(shí)別交付成果及接下來的步驟工具復(fù)習(xí)和挑選使用或不用工具的方法30分鐘III規(guī)劃復(fù)習(xí)并討論時(shí)間選擇/接下來的步驟項(xiàng)目計(jì)劃資源要求和責(zé)任30分鐘IV關(guān)鍵問題的決議關(guān)鍵問題識(shí)別探討解決方案選擇解決方案例如,擔(dān)保人會(huì)議30分鐘V匯報(bào)普華永道完成并分發(fā)培訓(xùn)報(bào)告,一個(gè)典型4小時(shí)訓(xùn)練會(huì)的議程表范例,輔導(dǎo)服務(wù),項(xiàng)目成果制訂黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶和白帶的資格證明制訂并執(zhí)行資格證明考試所有黑帶的業(yè)績表現(xiàn)評(píng)估普華永道的資格證明,具體行動(dòng),設(shè)立對(duì)比其他公司的資格證明基準(zhǔn)制訂公司內(nèi)部資格證明證明黑帶候選人和黑帶大師候選人的資格,制訂一個(gè)SIXSIGMA技能,能力和知識(shí)發(fā)展的框架發(fā)展評(píng)估工具和技術(shù)以監(jiān)控技能和知識(shí)發(fā)展,,目標(biāo),資格證明,目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果,,,,,,,綠帶,黑帶,黑帶大師,兼職的專業(yè)人員完成綠帶培訓(xùn)成功通過綠帶資格考試具有2年成功項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),全職專業(yè)人員完成黑帶培訓(xùn)成功的通過黑帶資格考試具有2年的成功項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)成果顯著完成向黑帶主管和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目成果答辯組建跨職能的項(xiàng)目小組指導(dǎo)綠帶,全職專業(yè)人員完成高級(jí)分析方法培訓(xùn)根據(jù)方法培訓(xùn)黑帶資格證書超過1年的黑帶經(jīng)驗(yàn)成功的通過了黑帶大師資格考試，具有至少5年的作為黑帶組長或黑帶大師指導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)成果顯著至少有一項(xiàng)技術(shù)專項(xiàng),如DOE,取樣,高級(jí)回歸,SPC等最為團(tuán)隊(duì)的專家顧問向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提供建議指導(dǎo)綠帶培訓(xùn)/黑帶培訓(xùn)開發(fā)SIXSIGMA戰(zhàn)略,資格標(biāo)準(zhǔn)范例,資格證明和技能培養(yǎng),普華永道在SIXSIGMA項(xiàng)目中提供什么服務(wù),普華永道在SIXSIGMA項(xiàng)目中提供的服務(wù),我們的服務(wù)有助于你們在以下方面實(shí)施SIXSIGMA項(xiàng)目完成4個(gè)階段的工作所有或部分分析–戰(zhàn)略描述,領(lǐng)導(dǎo)層轉(zhuǎn)變計(jì)劃–制定計(jì)劃,SIXSIGMA實(shí)施人員選擇集中–項(xiàng)目選擇,項(xiàng)目收益核實(shí)構(gòu)建–培訓(xùn)和指導(dǎo)黑帶、綠帶、倡導(dǎo)者及資格審核計(jì)算機(jī)化的項(xiàng)目管理系統(tǒng)同客戶項(xiàng)目小組一同進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施–在DMAIC,DMEDI,BPMS工作階段，協(xié)助客戶項(xiàng)目小組開展實(shí)施,所有的服務(wù)均以時(shí)間（人天）以及授權(quán)等級(jí)（課程資料和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)）來收費(fèi),普華永道在中國SIXSIGMA項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),我們在中國的經(jīng)驗(yàn),我們在中國的一些客戶中國國有高科技企業(yè)，在香港上市美國跨國消費(fèi)品企業(yè)美國建筑機(jī)械企業(yè)臺(tái)灣的一家電子企業(yè)美國跨國醫(yī)藥企業(yè)美國跨國化學(xué)品企業(yè)香港生產(chǎn)力理事會(huì)HKPC中國生產(chǎn)力理事會(huì)臺(tái)灣,我們在中國的經(jīng)驗(yàn),中國SIXSIGMA項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)克服語言障礙–我們提供中英文雙語的咨詢、培訓(xùn)和指導(dǎo)服務(wù)，我們的黑帶大師能說流利的普通話。中國的教育和英語普及程度不及香港和新加坡。這就給SIXSIGMA這種源于美國的全英語教材的推廣帶來了難度。我們可以提供中文教材，由原版英語資料翻譯而來，并且采用普通話教學(xué)。文化差異–我們了解SIXSIGMA是由美國公司開發(fā)，但我們根據(jù)不同的客戶進(jìn)行培訓(xùn)定制，提供適合客戶的實(shí)施方案，同時(shí)保留了原SIXSIGMA中的精華一些美國跨國企業(yè)的SIXSIGMA實(shí)施經(jīng)驗(yàn)不能全部照搬給國內(nèi)企業(yè)。我們根據(jù)客戶的實(shí)際情況為其定制了實(shí)施工作方案，同時(shí)保持其與項(xiàng)目目標(biāo)的統(tǒng)一。,我們在中國的經(jīng)驗(yàn),中國SIXSIGMA項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)管理變革–成功的實(shí)施SIXSIGMA需要領(lǐng)導(dǎo)層的支持，以及來自高層領(lǐng)導(dǎo)的明確、統(tǒng)一的指示。處于擔(dān)憂、疑惑和缺乏經(jīng)驗(yàn)、能力及威望，所有的變革都回引發(fā)抵觸情緒。所有CEO的態(tài)度是克服抵觸情緒的關(guān)鍵。隨著CEO自身明確其在SIXSIGMA項(xiàng)目中的職責(zé),員工中就不會(huì)有強(qiáng)烈的反抗情緒。合作–我們同客戶高層及中層管理層一起投入所有階段的工作,維持真正意義上的合作關(guān)系，分享工作經(jīng)驗(yàn)以獲得更多的成功機(jī)會(huì)SIXSIGMA成功實(shí)施的關(guān)鍵在于正確的項(xiàng)目選擇只有企業(yè)積極參與確定關(guān)鍵流程和客戶影響、參與項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目管理以及掃除障礙才能確保成功的實(shí)現(xiàn)。,普華永道SIXSIGMA項(xiàng)目的人員配備,普華

簡介：CSTMCSTM團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目建議書團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目建議書建議項(xiàng)目名稱中文建議項(xiàng)目名稱英文制定或修訂□√制定□修訂被修訂標(biāo)準(zhǔn)號(hào)ICS分類號(hào)87040中國標(biāo)準(zhǔn)分類號(hào)G51牽頭單位計(jì)劃起止時(shí)間建議項(xiàng)目歸口管理的分技術(shù)委員會(huì)名稱及代碼涂料和顏料標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)（TC05）目的﹑意義或必要性領(lǐng)域委員會(huì)意見CSTM標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)意見請另附擬定工作組成員名單（見附表）和項(xiàng)目相關(guān)檢測、驗(yàn)證或?qū)嶒?yàn)報(bào)告

簡介：LCS000820BJGB,機(jī)密,此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,二OOO年八月二十二日,聯(lián)想電腦公司,項(xiàng)目建議書修改稿附件,麥肯錫戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn),LCS000820BJGB,1,,目錄,1案例一移動(dòng)電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2案例二某能源公司戰(zhàn)略3其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項(xiàng)目案例,LCS000820BJGB,2,,,,在中國移動(dòng)通訊設(shè)備市場上制定和實(shí)施一項(xiàng)致勝的戰(zhàn)略,客戶形勢在華的市場份額不到1對(duì)競爭激烈的分銷和電子商務(wù)市場認(rèn)識(shí)有限產(chǎn)品組合缺乏競爭力品牌知名度小服務(wù)能力不足產(chǎn)品策略缺乏明確定義制造能力的開發(fā)缺乏明確定義對(duì)必要的關(guān)系管理認(rèn)識(shí)有限在人才爭奪戰(zhàn)中失敗需要全方位的戰(zhàn)略，豎立一個(gè)長期方向,麥肯錫幫助制定致勝戰(zhàn)略,效果定義并就致勝的長期戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)就戰(zhàn)略向公司的全體利益相關(guān)者進(jìn)行有效溝通使每一個(gè)人明確長期的方向市場份額一年內(nèi)增加10倍,LCS000820BJGB,3,麥肯錫致勝戰(zhàn)略發(fā)展流程綜述,,了解新管理層的目標(biāo)設(shè)定積極的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)增長目標(biāo),,提出長期目標(biāo)和實(shí)施方案,,為價(jià)值關(guān)系體系的各職能設(shè)定明確目標(biāo),,通過未來的產(chǎn)品、服務(wù)和地域定位，說明增長方案,,決定戰(zhàn)略立場并說明促成戰(zhàn)略成功的可選方案,,進(jìn)行外部的行業(yè)分析移動(dòng)電話市場規(guī)模和增長競爭對(duì)手市場份額和戰(zhàn)略客戶群細(xì)分法規(guī)和技術(shù)變化趨勢評(píng)估客戶形勢職能能力,,定義財(cái)務(wù)目標(biāo),LCS000820BJGB,4,,,,與高級(jí)管理層召開目標(biāo)研討會(huì)，從而制定積極的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略增長目標(biāo),在中國移動(dòng)電信市場上位居前3名,在華移動(dòng)業(yè)務(wù)每年翻一番,創(chuàng)造巨大的增值經(jīng)濟(jì)價(jià)值,,,,,,,,,,LCS000820BJGB,5,資料來源麥肯錫分析；CNNIC報(bào)告,中國手機(jī)市場百萬部,,,復(fù)合年增長率39,99,00E,01E,02E,03E,04E,05E,X,X,X,X,X,X,X,GSM,普及率,X,X,X,X,X,X,X,預(yù)測中國手機(jī)市場規(guī)模和增長,X,X,X,X,X,X,X,其它技術(shù),,,,,,,,,,,LCS000820BJGB,6,分析競爭對(duì)手的手機(jī)市場份額,中國手機(jī)市場百萬部,資料來源CRC研究報(bào)告,1999,2，麥肯錫分析,1996,100X1,1997,1998,1999,制造商D,其它本地企業(yè)跨國企業(yè)及合資企業(yè),X2,X3,X4,制造商C,制造商B,制造商A,,,,,,,,,LCS000820BJGB,7,,4,18,,了解手機(jī)競爭對(duì)手的戰(zhàn)略是必要的,,,,“前3名”,其它跨國公司/合資企業(yè)的市場挑戰(zhàn)者,純粹的中國市場挑戰(zhàn)者,截止2000年，摩托羅拉在華投資將達(dá)到25億美元其50的原件采購將在本地進(jìn)行,日本電氣將擴(kuò)大在華生產(chǎn)活動(dòng)并將更多新產(chǎn)品投放市場,全力維護(hù)市場份額和鞏固領(lǐng)先地位,加大營銷力度，樹立在華的品牌形象增加投資，擴(kuò)大本地的生產(chǎn)和產(chǎn)品線,攜強(qiáng)大政府支持和市場大份額目標(biāo)進(jìn)入市場,純中國手機(jī)從業(yè)者數(shù)量,摩托羅拉中國總經(jīng)理,日本電氣中國銷售總監(jiān),1999年初,2000年初,,,,,,,,,LCS000820BJGB,8,評(píng)估細(xì)分客戶群的特點(diǎn),商務(wù)用戶細(xì)分,人口特點(diǎn),占現(xiàn)有商務(wù)用戶總數(shù)比例,現(xiàn)有的主要需求,市場上的產(chǎn)品非全部,公司用戶,創(chuàng)業(yè)者,公司高級(jí)主管經(jīng)理個(gè)人收入高，3000元RMB年齡2550,小企業(yè)主小店老板個(gè)體戶年齡2545,,30,70,電話轉(zhuǎn)接/秘書服務(wù)的兼容全國/國際范圍的質(zhì)量統(tǒng)一職業(yè)風(fēng)范–尺寸、顏色、重量信譽(yù)好、規(guī)模大的零售商作為銷售和服務(wù)點(diǎn)對(duì)價(jià)格不敏感，中等換機(jī)率,電話轉(zhuǎn)接/秘書服務(wù)的兼容地區(qū)性質(zhì)量統(tǒng)一外觀實(shí)際–重量比美觀重要方便可靠的小型零售商作為銷售和服務(wù)點(diǎn)對(duì)價(jià)格較敏感；中等換機(jī)率,高端MOTOROLAV998,NOKIA8810中端MOTOROLAL2000,CD928,338C,2088NOKIA6150ERICSSONT18PHILIPS929SIEMENSS2588,中端MOTOROLAL2000,CD928,338C,2088NOKIA6150ERICSSONT18PHILIPS929SIEMENSS2588,C2588TCL,KEJIAN低端NOKIA5110,SIEMENSC2588,MOTOROLA3688,308C,ERICSSON398,LOCALPLAYERSKONKA,XOXECO,HAIER,EASTCOM,ETC,,,,,,,,,LCS000820BJGB,9,確定中國市場的變化趨勢,,,,,,國家計(jì)委對(duì)跨國移動(dòng)電話制造商在華生產(chǎn)限定配額，并且不批準(zhǔn)建立新的銷售和生產(chǎn)GSM移動(dòng)電話的合資企業(yè),本地移動(dòng)電話從業(yè)者正在迅速行動(dòng)，進(jìn)入移動(dòng)電話業(yè)務(wù),跨國公司移動(dòng)電話從業(yè)者和芯片供應(yīng)商正在積極拓展其業(yè)務(wù)，同時(shí)尋求與本地從業(yè)者建立合作伙伴關(guān)系,國家計(jì)劃選擇十家本地的移動(dòng)電話從業(yè)者，提供資本四十億元研發(fā)資金和配額支持,競爭者正在迅速行動(dòng)，進(jìn)入移動(dòng)電話業(yè)務(wù),,,,,,,,,LCS000820BJGB,10,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,BEIJING100,BEIJING200,,SHANGHAI50100,,BEIJING100,,210,150200,100,0,客戶,資料來源LITERATURESEARCHTELEPHONEINTERVIEWS,評(píng)估職能部門能力，特別是研發(fā)能力,制造商A,制造商B,制造商C,研發(fā)人員工程師人數(shù),制造商A,制造商A,制造商B,制造商C,,,,,,,,,LCS000820BJGB,11,確定戰(zhàn)略立場,高層管理致力于“塑造未來”,可選方案,列出數(shù)個(gè)“真實(shí)的可選方案”大宗外包交易大型研發(fā)合作伙伴關(guān)系電子商務(wù)的引入,投下數(shù)個(gè)“大筆賭注”，創(chuàng)造“塑造未來”的機(jī)會(huì)塑造未來的技術(shù)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)根本性的結(jié)構(gòu)重組,數(shù)次“義無反顧”的舉措增強(qiáng)制造能力增強(qiáng)銷售和服務(wù)能力,,,,選擇的姿態(tài),,,,,,,,,LCS000820BJGB,12,確定優(yōu)勢來源,優(yōu)勢來源,必要的行動(dòng),根本性結(jié)構(gòu)重組,引入彈性目標(biāo)調(diào)整關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)核心流程再設(shè)計(jì),建立關(guān)系的主要影響充分利用外部支持,,1,2,3,4,5,,,,,,,X,X,X,X,X,X,當(dāng)前位置,未來目標(biāo),結(jié)構(gòu),一線執(zhí)行,洞察力/預(yù)見能力,,,,,,,,,LCS000820BJGB,13,,,,,制造戰(zhàn)略目標(biāo)在中國發(fā)展強(qiáng)大的高成本效益的制造能力，以開發(fā)2代和3代手機(jī)市場充分利用已有的生產(chǎn)基地，并通過外包創(chuàng)造新的生產(chǎn)能力,,,,服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)明顯提高服務(wù)能力，特別是服務(wù)質(zhì)量和深度，及全國性覆蓋,,,銷售戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸擁有自有品牌手機(jī)的“獨(dú)家”銷售和營銷權(quán)通過引入電子商務(wù)，打通分銷渠道,,整個(gè)價(jià)值目標(biāo)定義致勝的價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)，推出未來在移動(dòng)市場的競爭,,研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)利用中國的研發(fā)資源開發(fā)出“尖端”的中國手機(jī)，并樹立優(yōu)秀“企業(yè)公民”的形象,為價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的各項(xiàng)職能定義清晰的目標(biāo),,,,,,,,,LCS000820BJGB,14,,,,,,,,,,第一層分銷商,第二層分銷商,銷售商/零售商,專賣店,,移動(dòng)電話生產(chǎn)商,,最終用戶,,,,,,定義電子商務(wù)在價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中的角色,B2第一層分銷商,B2第二層分銷商,B2銷售商/零售商,B2C,B2專賣店,,,,,,,,,LCS000820BJGB,15,,制定商業(yè)概念和增長戰(zhàn)略,優(yōu)秀運(yùn)營,創(chuàng)建強(qiáng)大品牌并控制分銷渠道,技術(shù)領(lǐng)先,,移動(dòng)電話13個(gè)產(chǎn)品組合,以中國市場為主,移動(dòng)電話13個(gè)產(chǎn)品組合移動(dòng)電話配件基本配件無線模塊單一產(chǎn)品組合,中國排名第3，在亞太地區(qū)擴(kuò)張,移動(dòng)電話全方位產(chǎn)品組合移動(dòng)電話配件競爭集中在中低檔PDA單一產(chǎn)品組合無線模塊全方位提供制造服務(wù)研發(fā)服務(wù),亞太地區(qū)排名第3,,,,,,,,,LCS000820BJGB,16,,,’97,’98,客戶的銷售額和利潤百萬元人民幣,’98/’99,’96,’99/’00,X,X,X,X,X,確定財(cái)務(wù)目標(biāo)并就此達(dá)成共識(shí),收入,利潤,收入年增長率75,利潤年增長率56,,,,,,,,,LCS000820BJGB,17,,目錄,1案例一移動(dòng)電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2案例二某能源公司戰(zhàn)略3其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項(xiàng)目案例,LCS000820BJGB,18,,,標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略項(xiàng)目最終成果,,,行業(yè)和競爭環(huán)境分析顧客分析細(xì)分市場分析備選戰(zhàn)略方案,前景目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)預(yù)測能力要求,市場分析,最終戰(zhàn)略方案,訪談拜訪市場調(diào)研外部信息,,,,,下面的內(nèi)容是有關(guān)為一家能源產(chǎn)品公司制定在中國的戰(zhàn)略，這些內(nèi)容已經(jīng)經(jīng)過了刪節(jié)和簡化，以不暴露客戶的商業(yè)信息,LCS000820BJGB,19,,,,戰(zhàn)略制定的流程,競爭環(huán)境分析顧客需求評(píng)估行業(yè)前景預(yù)測,戰(zhàn)略選擇方案退出維持集中拓展,地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌,建議的戰(zhàn)略,一月至四月,,,在3個(gè)主要城市對(duì)300多名顧客進(jìn)行市場調(diào)研通過包括對(duì)OEM原生產(chǎn)廠商訪談在內(nèi)的調(diào)查，詳細(xì)描述13個(gè)關(guān)鍵的行業(yè)市場在8個(gè)主要城市對(duì)分銷商、競爭對(duì)手和零售商進(jìn)行250多次訪談在全國范圍內(nèi)對(duì)代理商進(jìn)行調(diào)研，建立關(guān)于競爭、定位和市場份額的專門數(shù)據(jù)庫舉辦4次討論會(huì)以評(píng)估數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略方案,?,,人員財(cái)務(wù),LCS000820BJGB,20,行業(yè)前景,跨國企業(yè),,產(chǎn)品A,千噸,年平均增長率19982003,產(chǎn)品B,千噸,1997,1998,2003預(yù)測,假跨國企業(yè),跨國企業(yè),1997,1998,2003預(yù)測,4331101,灰色渠道,跨國企業(yè),當(dāng)?shù)仄髽I(yè),資料來源統(tǒng)計(jì)年鑒；經(jīng)濟(jì)學(xué)家；麥肯錫分析,,,100690,驅(qū)動(dòng)因素跨國企業(yè)由于在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)而變得在成本上更具競爭性跨國企業(yè)采取更積極的行動(dòng)進(jìn)入滲透率較低的市場成功的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在品質(zhì)和市場營銷方面逐漸趕上跨國企業(yè)假冒的跨國企業(yè)和灰色渠道數(shù)量將減少，但不太可能完全消失,灰色渠道,當(dāng)?shù)仄髽I(yè),13,,,,,100,150,155,163,100,210,212,214,年平均增長率19982003,非實(shí)際數(shù)字,,,LCS000820BJGB,21,競爭分析,千噸，,其它埃索殼牌美孚,100,X,X,X,產(chǎn)品A產(chǎn)品B總計(jì),資料來源麥肯錫分析,LCS000820BJGB,22,,競爭形勢圖,,,市場競爭的基本假設(shè)沒有企業(yè)可以領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)市場相同質(zhì)量產(chǎn)品的細(xì)分市場在價(jià)格上競爭越來越激烈不容易定義一個(gè)明確的區(qū)隔市場,當(dāng)?shù)仄髽I(yè)二,當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一,當(dāng)?shù)仄髽I(yè)三,小型當(dāng)?shù)仄髽I(yè),美孚,埃索,殼牌,小型跨國企業(yè),,產(chǎn)品質(zhì)量,銷量,英石,低,高,大,小,LCS000820BJGB,23,顧客分析,供應(yīng)商的市場份額百分比,細(xì)分市場1,細(xì)分市場2,當(dāng)?shù)仄髽I(yè),殼牌,美孚,其它跨國企業(yè),當(dāng)?shù)仄髽I(yè),殼牌,美孚,其它跨國企業(yè),1價(jià)格2購買方便3質(zhì)量,1質(zhì)量2品牌3價(jià)格,關(guān)鍵的購買因素,資料來源北京和上海的市場調(diào)研；麥肯錫分析,100X千噸,100X千噸,LCS000820BJGB,24,,,,,戰(zhàn)略選擇方案,退出戰(zhàn)略,,維持戰(zhàn)略,,集中戰(zhàn)略,,如果我們相信即使長期也不能在任何細(xì)分市場發(fā)展具有吸引力的業(yè)務(wù)隨著時(shí)間的推移，現(xiàn)行戰(zhàn)略可讓我們追趕上其它企業(yè)并出現(xiàn)盈虧平衡我們具有在某些細(xì)分市場占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的技能、能力和產(chǎn)品我們具有超過市場領(lǐng)導(dǎo)者的技能、能力和資源,則應(yīng)采取如下變革措施關(guān)閉在中國的各個(gè)辦事處賣掉或出租生產(chǎn)設(shè)備不采取任何變革措施選擇目標(biāo)細(xì)分市場重新布置資源以適應(yīng)新的戰(zhàn)略為迅速拓展投資,但評(píng)估結(jié)果表明重新進(jìn)入的機(jī)會(huì)非常小無法繼續(xù)承受財(cái)務(wù)上的損失進(jìn)入可能性較高的細(xì)分市場的確存在目前缺乏同市場領(lǐng)導(dǎo)者競爭的資源和關(guān)鍵能力,拓展戰(zhàn)略,選擇方案,LCS000820BJGB,25,戰(zhàn)略選擇方案的價(jià)值評(píng)估,退出戰(zhàn)略,維持戰(zhàn)略,拓展戰(zhàn)略,集中戰(zhàn)略,,方案,2003年利潤,百萬美元,凈現(xiàn)值貼現(xiàn)率為15,百萬美元,負(fù)的累計(jì)現(xiàn)金流19992000,百萬美元,2003年的銷量,百萬美元,2003年的目標(biāo)市場份額,,LCS000820BJGB,26,競爭行動(dòng)的關(guān)鍵成功因素,成功的關(guān)鍵因素,能夠低成本覆蓋能夠針對(duì)不同地域采取相應(yīng)的顧客/渠道/產(chǎn)品組合針對(duì)不同銷售渠道進(jìn)行不同的價(jià)值定位無需對(duì)每一地理區(qū)域都進(jìn)行大規(guī)模投資即可維持銷售能夠通過有選擇性的銷售渠道向所有顧客提供服務(wù)具有同跨國競爭企業(yè)抗衡的專有產(chǎn)品能夠以產(chǎn)品吸引顧客無需對(duì)每一地理區(qū)域都進(jìn)行大規(guī)模投資即可維持銷售針對(duì)不同的顧客細(xì)分群進(jìn)行不同的價(jià)值定位能夠通過獨(dú)特的營銷和銷售渠道低成本達(dá)到目標(biāo)顧客群無需對(duì)每一地理區(qū)域都進(jìn)行大規(guī)模投資也可維持銷售能夠吸引顧客的強(qiáng)大品牌,地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌,,LCS000820BJGB,27,地域分布優(yōu)先排序,,,100,以貢獻(xiàn)毛利計(jì)算的2003年市場價(jià)值,,4000萬人民幣,,30004000萬人民幣,,15003000萬人民幣,,,,50,累計(jì)增長千噸,25,60,可得到的市場份額,,,,,占據(jù)領(lǐng)先盡量爭取一般銷售觀望,0,,,,,,,,云南,,,,,,,,新疆,,,內(nèi)蒙古,,,,,,,,,,1500萬人民幣,,,,,資料來源統(tǒng)計(jì)年鑒；麥肯錫分析,戰(zhàn)略姿態(tài),LCS000820BJGB,28,分銷渠道計(jì)劃,資料來源麥肯錫分析,,上海,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,吉林,遼寧,河北,北京,天津,甘肅,西藏,青海,四川,云南,貴州,廣西,海南,廣東,福建,江西,浙江,湖南,湖北,河南,山東,江蘇,安徽,,,,,,,,山西,陜西,新疆,黑龍江,華東地區(qū)每省X個(gè)合同分銷商每省X個(gè)分銷經(jīng)理,,華南地區(qū)X個(gè)“影子”分銷商X個(gè)合同分銷商X個(gè)分銷經(jīng)理,,采取一般銷售方法的省份每省X個(gè)合同分銷商X個(gè)全國性分銷經(jīng)理,,東北地區(qū)每省X個(gè)合同分銷商每省X個(gè)分銷經(jīng)理,,華北地區(qū)X個(gè)“影子”分銷商X個(gè)合同分銷商X個(gè)分銷經(jīng)理山東X個(gè)“影子”分銷商X個(gè)合同分銷商X個(gè)分銷經(jīng)理,,內(nèi)蒙古,,寧夏,,占據(jù)領(lǐng)先盡量爭取一般銷售觀望辦事處,,,,,LCS000820BJGB,29,,,,,,,建立分銷網(wǎng)絡(luò),在目標(biāo)地區(qū)對(duì)分銷商進(jìn)行調(diào)研訪談拜訪,目標(biāo)地區(qū)的人口和渠道需求分析獨(dú)家代理指導(dǎo)業(yè)績比較最小的可行規(guī)模定性分析服務(wù)概況,業(yè)績矩陣篩選出候選者經(jīng)濟(jì)影響全面檢驗(yàn)價(jià)值比較,分銷商候選者成長合并退出定義新的網(wǎng)絡(luò),麥肯錫客戶提供地區(qū)獨(dú)家代理培訓(xùn)支持激勵(lì)廣告和促銷最佳做法共享麥肯錫客戶要求唯一被代理權(quán)定價(jià)權(quán)全面達(dá)到目標(biāo)客戶及時(shí)的付款銷售/營銷報(bào)告,2003,2002,2001,2000,1999,1998,60,80,100,130,40,40,LCS000820BJGB,30,產(chǎn)品計(jì)劃,資料來源訪談,,產(chǎn)品,競爭者A,建議的措施措施,降低生產(chǎn)成本降低出廠價(jià)以給代理商更多的毛利引入性能更好的產(chǎn)品,價(jià)格人民幣,競爭者B,麥肯錫客戶產(chǎn)品一,競爭者C,50,50,51,49,47,,成本,,,,麥肯錫客戶毛利,代理商毛利,零售商毛利,05,,25,,麥肯錫客戶產(chǎn)品二,4,4,LCS000820BJGB,31,,人員要求,需根據(jù)不同地域的需求重新布置銷售和支持人員“集中”戰(zhàn)略方案要求員工有正確的技能高級(jí)行政人員急需培訓(xùn)必須保證技能的傳遞,行政后勤支持,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1999,2000,2001,2002,2003,105,110,120,135,150,100,1998,產(chǎn)品B銷售員,產(chǎn)品A銷售員,分銷經(jīng)理,,人員數(shù)量,LCS000820BJGB,32,財(cái)務(wù)目標(biāo),,關(guān)鍵假設(shè)從2000年起全面革新2003年的份額為12到2003年在5個(gè)關(guān)鍵市場占有30的份額根據(jù)地域/產(chǎn)品制定人員編制，廣告和促銷方案，和建立辦事處保留所有的設(shè)施,29,98,37,21,03,67,利潤百萬美元,銷售百萬升,1998,1999,2000,2001,2002,2003,X,X,X,X,X,X,,年份,LCS000820BJGB,33,,目錄,1案例一移動(dòng)電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2案例二某能源公司戰(zhàn)略3其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項(xiàng)目案例,LCS000820BJGB,34,大中華區(qū)的項(xiàng)目實(shí)踐–為中國企業(yè)服務(wù),百分比,本地公司,其他,按公司性質(zhì)分類,,最近的本地客戶項(xiàng)目舉例,,跨國公司,為中國的一家新興互聯(lián)網(wǎng)公司制定公司戰(zhàn)略，以建立基于互聯(lián)網(wǎng)的股票交易業(yè)務(wù)幫助一家高科技公司的管理層理解市場變化帶來的挑戰(zhàn)并采取具體的應(yīng)對(duì)舉措幫助中國一家高科技公司實(shí)現(xiàn)變革，重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和關(guān)鍵流程幫助一家中國消費(fèi)品公司提升其營銷技能，并改變核心管理流程，以實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)大目標(biāo)–成為一家世界級(jí)公司為一家新成立的集團(tuán)設(shè)計(jì)重組方案，以建立適當(dāng)?shù)墓窘Y(jié)構(gòu),LCS000820BJGB,35,,,,實(shí)效大幅減少信用風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)收帳款被注消的情況提高整體的人員素質(zhì)，從重建一個(gè)幾乎全新的管理班子入手建立新的分銷渠道合作伙伴關(guān)系，保持市場份額,,麥肯錫幫助客戶在整個(gè)大中華區(qū)提高利潤率,客戶狀況中國第二大電腦供應(yīng)商，占據(jù)國內(nèi)市場20的份額，但是這一份額正在迅速縮小遇到大客戶的應(yīng)收帳款在交易渠道中被注消的情況有一家生產(chǎn)零件的合資廠，開發(fā)面向出口的產(chǎn)品,麥肯錫的角色診斷競爭狀況列出從策略上改進(jìn)營運(yùn)的計(jì)劃，側(cè)重于渠道管理定義成功所需的組織架構(gòu)要求,LCS000820BJGB,36,,,,實(shí)效建立了公司進(jìn)入下世紀(jì)的戰(zhàn)略方向和重點(diǎn)獲得擴(kuò)大規(guī)模和改進(jìn)公司人才庫所需的公司投資獲得政府部委對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措的支持,,麥肯錫為跨國計(jì)算機(jī)制造商制定增長戰(zhàn)略,客戶狀況大型國際計(jì)算機(jī)制造商，最近重組了其亞太業(yè)務(wù)希望將其大中華地區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大三倍，并提高獲利率,麥肯錫的角色評(píng)估市場規(guī)模和趨勢，幫助定義幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，并預(yù)測各業(yè)務(wù)單元的潛在收入增長為新興建的大中華地區(qū)業(yè)務(wù)管理小組舉辦戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)為高層管理人員準(zhǔn)備大中華地區(qū)業(yè)務(wù)前景規(guī)劃，并列出實(shí)現(xiàn)這些前景所需采取的戰(zhàn)略投資舉措支持內(nèi)部小組設(shè)計(jì)關(guān)鍵舉措，包括渠道管理，大客戶和服務(wù)與支持,LCS000820BJGB,37,,,,實(shí)效公司希望在6個(gè)月內(nèi)把在中國的市場份額提高810，在華生產(chǎn)量提高400,,麥肯錫為跨國電信設(shè)備提供商重整銷售營銷職能,客戶狀況領(lǐng)先的電信設(shè)備生產(chǎn)商，97/98財(cái)政年度全球業(yè)務(wù)部虧損希望在一年內(nèi)能顯著若改善局面，迅速扭虧為盈中國被定位為一個(gè)關(guān)鍵市場,麥肯錫的角色幫助公司定義地區(qū)總部和中國合資公司之間的角色和職責(zé)制定戰(zhàn)略，重組合資公司，并重新設(shè)計(jì)實(shí)施組織結(jié)構(gòu)制定銷售營銷戰(zhàn)略和組織，并提供實(shí)施支持，制定并幫助實(shí)施了包括流程再造的生產(chǎn)和物流戰(zhàn)略,LCS000820BJGB,38,,,,麥肯錫幫助中國一家高科技公司管理層實(shí)施變革,客戶狀況中國高科技制造商以50的速度增長，在控制持續(xù)增長方面遇到困難他們需要幫助來評(píng)估相對(duì)于外國企業(yè)的優(yōu)勢和發(fā)展需求,麥肯錫的角色分析中國電腦市場的機(jī)遇，評(píng)估企業(yè)用戶，發(fā)現(xiàn)并確定其增長機(jī)遇評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)并建議明確的變革措施如財(cái)務(wù)計(jì)劃、關(guān)鍵客戶管理、品牌管理分析客戶的合資伙伴的經(jīng)營戰(zhàn)略,實(shí)效使管理層認(rèn)識(shí)到公司所面臨的挑戰(zhàn)的嚴(yán)重性以及在銷售中實(shí)施變革的迫切性,LCS000820BJGB,39,,,,麥肯錫為中國一家新興互聯(lián)網(wǎng)公司制定戰(zhàn)略,客戶狀況國有投資者投資的新興中國高科技公司，尋求建立基于因特網(wǎng)的股票交易業(yè)務(wù)集中投資與提供服務(wù)所需的支持,麥肯錫的角色評(píng)估中國證券市場和因特網(wǎng)市場的規(guī)模和發(fā)展趨勢進(jìn)行多樣的客戶購買需求和價(jià)格敏感性的市場調(diào)查制定產(chǎn)品和服務(wù)組合設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，特別是區(qū)域銷售和市場營銷，以便于提供服務(wù)準(zhǔn)備財(cái)務(wù)報(bào)表和資金需求,實(shí)效成功提供基本的股票信息服務(wù)建立適合中國客戶近期發(fā)展的多樣化的股票交易系統(tǒng)策劃股票上市,LCS000820BJGB,40,,,,麥肯錫幫助中國一家電生產(chǎn)商設(shè)計(jì)營銷策略、組織程序,客戶狀況中國一家白色家電生產(chǎn)商被同行業(yè)最大的廠商迅速奪去市場需要新的市場營銷策略產(chǎn)品組合、渠道網(wǎng)、產(chǎn)品系列拓寬,麥肯錫的角色設(shè)計(jì)策劃新目標(biāo)和組織程序設(shè)計(jì)新的銷售與營銷的考評(píng)、管控程序建立新的機(jī)制以把決策權(quán)放到公司組織的適當(dāng)部門中去,實(shí)效奪回銷量與市場份額項(xiàng)目實(shí)施后的三個(gè)月是公司近兩年內(nèi)最成功的階段,LCS000820BJGB,41,,,,麥肯錫為中國一家大型工業(yè)及消費(fèi)品生產(chǎn)商制定增長戰(zhàn)略,客戶狀況中國最大的工業(yè)及消費(fèi)產(chǎn)品生產(chǎn)商之一，正尋求在其優(yōu)勢領(lǐng)域成為世界的領(lǐng)先企業(yè)之一，但正面臨著嚴(yán)重的質(zhì)量問題及投資的不確定性,麥肯錫的角色在市場充滿不確定性的情況下，制定了強(qiáng)有力的增長戰(zhàn)略就行業(yè)演變以及如何保持卓越的財(cái)務(wù)業(yè)績制定了戰(zhàn)略觀點(diǎn)確定了實(shí)施計(jì)劃在兩家主要生產(chǎn)廠實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)工作,實(shí)效戰(zhàn)略的制定使客戶向同行業(yè)世界前十位的目標(biāo)發(fā)展，2001年收入預(yù)計(jì)將為1996年收入的25倍戰(zhàn)略獲得董事會(huì)和控股集團(tuán)的一致批準(zhǔn)，并作為建立世界級(jí)公司的行動(dòng)綱領(lǐng)產(chǎn)品質(zhì)量獲得明顯改善，在試點(diǎn)車間的廢品率下降了30以上,LCS000820BJGB,42,,,,麥肯錫協(xié)助中國一家大型工業(yè)企業(yè)提高業(yè)績,客戶狀況一家領(lǐng)先的中國汽車零件生產(chǎn)商，首度遭遇虧損，需要得到幫助以扭虧增盈,麥肯錫的角色沿價(jià)值鏈對(duì)公司現(xiàn)有業(yè)績進(jìn)行調(diào)查并參照行業(yè)最佳做法挖掘降本和增長潛能并劃定總體業(yè)績改善的范圍制定短期6個(gè)月和中長期18個(gè)月業(yè)績改善措施制定變革方案以獲得潛能,實(shí)效通過業(yè)績改善為客戶帶來了持續(xù)的價(jià)值包含采購、生產(chǎn)/去除生產(chǎn)流程中的瓶頸、市場營銷試點(diǎn)開始后僅4個(gè)月，試點(diǎn)區(qū)域的銷售就增長了20以上在方案實(shí)施的頭一年，全國銷售增長了13,LCS000820BJGB,43,,,,麥肯錫為一家國有企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)重組,客戶狀況一家位于上海的電子和機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)商剛剛完成了一次購并，形成了一個(gè)價(jià)值為40億美元的集團(tuán)，因此急需為集團(tuán)設(shè)計(jì)一個(gè)新的公司結(jié)構(gòu)這個(gè)結(jié)構(gòu)必須能夠適應(yīng)中國的不確定的市場環(huán)境，將獨(dú)立的企業(yè)拆分成業(yè)務(wù)單元組，并幫助集團(tuán)在2000年時(shí)達(dá)到100億美元的規(guī)模,麥肯錫的角色設(shè)計(jì)并建立了一個(gè)新的公司總部，包括招聘高級(jí)管理人員建立了內(nèi)部管理流程診斷了業(yè)績改進(jìn)機(jī)會(huì)，并為一個(gè)業(yè)務(wù)單元設(shè)計(jì)了改革方案,實(shí)效在4個(gè)月內(nèi)建成了新的公司總部，并為持續(xù)進(jìn)行以業(yè)務(wù)單元為中心的重組制定了藍(lán)圖,LCS000820BJGB,44,,,,麥肯錫幫助中國一家大型國有企業(yè)實(shí)施新的管理流程,客戶狀況中國的一家制藥企業(yè)，最近重新設(shè)計(jì)了內(nèi)部訂單執(zhí)行流程，并需要IT系統(tǒng)提供支持,麥肯錫的角色協(xié)助選擇IT供應(yīng)商就設(shè)計(jì)以及ERP系統(tǒng)的引入進(jìn)行協(xié)調(diào)指導(dǎo)客戶小組領(lǐng)導(dǎo)在倉庫重組、應(yīng)收帳款以及庫存藥品管理方面實(shí)施新的管理流程,實(shí)效單位成本目前已由銷售額的9降至75,LCS000820BJGB,45,,,,,,,麥肯錫幫助一家中國客戶制定了長期目標(biāo)并設(shè)計(jì)了相應(yīng)的人力資源系統(tǒng),客戶狀況中國一家主要的保險(xiǎn)公司希望能制定一個(gè)具有競爭力的遠(yuǎn)景規(guī)劃,麥肯錫的角色尋找增長機(jī)會(huì)并確定了公司遠(yuǎn)景，使命和增長目標(biāo)制定在具體產(chǎn)品、市場和地域細(xì)分中的競爭戰(zhàn)略設(shè)計(jì)了一個(gè)新的以市場細(xì)分為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)幫助客戶實(shí)施所制定的遠(yuǎn)景規(guī)劃以幫助其實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃,實(shí)效確定了明確的今后510年目標(biāo)以及指導(dǎo)綱領(lǐng)；并將這些向董事會(huì)、員工、股東及未來投資者進(jìn)行宣傳,確定十年的增長目標(biāo),重新設(shè)計(jì)公司的人力資源系統(tǒng),客戶狀況一家發(fā)展迅速的中國保險(xiǎn)公司希望能建立世界一流的人力資源系統(tǒng)來發(fā)展和保留最優(yōu)秀的人才,麥肯錫的角色為人力資源部門制定并實(shí)施新的戰(zhàn)略和流程為人力資源職能設(shè)計(jì)了一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu),實(shí)效為接下來的長達(dá)一年的人力資源改革方案完成指導(dǎo)藍(lán)圖并進(jìn)行試點(diǎn)測試,

簡介：池州愛上他天然礦泉水生產(chǎn)項(xiàng)目池州愛上他天然礦泉水生產(chǎn)項(xiàng)目項(xiàng)目建議書項(xiàng)目建議書83財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)結(jié)論15第九章第九章社會(huì)評(píng)價(jià)社會(huì)評(píng)價(jià)1691項(xiàng)目對(duì)社會(huì)的影響分析1692項(xiàng)目與所在地互適性分析1793社會(huì)評(píng)價(jià)結(jié)論17第十章第十章結(jié)論與建議結(jié)論與建議17101推薦方案的總體描述17102推薦方案的優(yōu)缺點(diǎn)總體描述17103結(jié)論與建議18附件附件1、牯牛降山泉水水質(zhì)檢測報(bào)告牯牛降山泉水水質(zhì)檢測報(bào)告2、投資協(xié)議書投資協(xié)議書

簡介：項(xiàng)目建議書項(xiàng)目建議書第1章概述概述一、項(xiàng)目名稱一、項(xiàng)目名稱XXX田園綜合體建設(shè)項(xiàng)目二、項(xiàng)目建設(shè)性質(zhì)二、項(xiàng)目建設(shè)性質(zhì)新建三、項(xiàng)目建設(shè)單位三、項(xiàng)目建設(shè)單位XXXX有限公司四、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)四、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)XXX村五、項(xiàng)目定義五、項(xiàng)目定義田園綜合體是集現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、休閑旅游、田園社區(qū)為一體的鄉(xiāng)村綜合發(fā)展模式，是在城鄉(xiāng)一體格局下，順應(yīng)農(nóng)村供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革、新型產(chǎn)業(yè)發(fā)展，結(jié)合農(nóng)村產(chǎn)權(quán)制度改革，實(shí)現(xiàn)中國鄉(xiāng)村現(xiàn)代化、新型城鎮(zhèn)化、社會(huì)經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展的一種可持續(xù)性模式。第2章項(xiàng)目建設(shè)背景項(xiàng)目建設(shè)背景一、中國共產(chǎn)黨一、中國共產(chǎn)黨第十九次全國代表大會(huì)的報(bào)告第十九次全國代表大會(huì)的報(bào)告解讀解讀1、實(shí)施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略實(shí)施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略農(nóng)業(yè)農(nóng)村農(nóng)民問題是關(guān)系國計(jì)民生的根本性問題，必須始終把解決好“三農(nóng)”問題作為全黨工作重中之重。要堅(jiān)持農(nóng)業(yè)農(nóng)村優(yōu)先發(fā)展，按照產(chǎn)業(yè)興旺、生態(tài)宜居、鄉(xiāng)風(fēng)文明、治理有效、生活富裕的總要求，建立健全城鄉(xiāng)融合發(fā)展體制機(jī)制和政策體系，加快推進(jìn)農(nóng)業(yè)農(nóng)村現(xiàn)代化。構(gòu)建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)體系、生產(chǎn)體系、經(jīng)營體系，完善農(nóng)業(yè)支持保護(hù)制度，發(fā)展多種形式適度規(guī)模經(jīng)營，培育新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體，健全農(nóng)業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)小農(nóng)戶和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有機(jī)銜接。促進(jìn)農(nóng)村一二三產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展，支持和鼓勵(lì)農(nóng)民就業(yè)創(chuàng)業(yè)，拓寬增收渠道。2、實(shí)施區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)施區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略第4章項(xiàng)目選址及建設(shè)條件項(xiàng)目選址及建設(shè)條件1、項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址于XX村。鳳凰村位于XXX鎮(zhèn)風(fēng)光旖旎的馬槽河中游東岸、是進(jìn)入XX鎮(zhèn)區(qū)的東大門。這里交通便捷，資源富饒，區(qū)位優(yōu)勢顯著，省道二軍路從境內(nèi)南端橫穿而過，正在改道繞城的新二軍路將橫貫本村東西，舒廬干渠的支流湯東支渠宛如一條玉帶縱貫全村南北。村東距合界高速不足5公里，離XX火車站大約810分鐘車程。蜚聲省內(nèi)外的4A級(jí)景區(qū)金孔雀溫泉旅游度假村距我村西南隅僅百米之遙。境內(nèi)有XX鎮(zhèn)工業(yè)園、省水文實(shí)驗(yàn)站、鳳凰敬老院、湯中苗木花卉基地、美林美生態(tài)觀光園等單位。2、建設(shè)條件建設(shè)條件現(xiàn)狀用地范圍內(nèi)土地已征遷，具備項(xiàng)目建設(shè)條件。第5章環(huán)境保護(hù)與消防安全環(huán)境保護(hù)與消防安全環(huán)境保護(hù)堅(jiān)持“以預(yù)防為主，防治結(jié)合，綜合治理”的原則，各部門共同采取措施，對(duì)污染進(jìn)行聯(lián)合防治，以達(dá)到國家及地方有關(guān)環(huán)境保護(hù)方面的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。環(huán)保措施環(huán)保措施控制生態(tài)影響、控制噪聲影響、控制垃圾污染、控制水污染。消防安全措施消防安全措施認(rèn)真執(zhí)行“預(yù)防為主、防消結(jié)合”的消防工作方針以及國家和本行業(yè)的有關(guān)消防規(guī)定，在總圖布置、建筑結(jié)構(gòu)、消防供水以及火災(zāi)報(bào)警等消防設(shè)計(jì)中采取了一系列防范措施，以期消除隱患，防止和減少火災(zāi)的危害。第6章勞動(dòng)保護(hù)與安全衛(wèi)生勞動(dòng)保護(hù)與安全衛(wèi)生一、勞動(dòng)保護(hù)一、勞動(dòng)保護(hù)1、改善工作條件，配備防護(hù)設(shè)施、設(shè)備。主要是合理設(shè)計(jì)工藝過程，改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備和操作方法。2、加強(qiáng)個(gè)人防護(hù)3、加強(qiáng)衛(wèi)生保健和健康監(jiān)護(hù)4、制訂合理的勞動(dòng)休息制度

簡介：無線無線WLAN覆蓋項(xiàng)目覆蓋項(xiàng)目方案建議書方案建議書無線WLAN覆蓋項(xiàng)目方案建議書715PTAL認(rèn)證支持47716多業(yè)務(wù)的安全性49717IPV650718AP間無線漫游50719冗余備份的實(shí)現(xiàn)5372解決方案優(yōu)勢548設(shè)備清單設(shè)備清單56

簡介：,北京,營銷策略和銷售管理項(xiàng)目建議書,目錄,項(xiàng)目背景工程機(jī)械行業(yè)初步分析項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法項(xiàng)目組織及時(shí)間安排附錄附錄一新華信主要顧問簡歷附錄二管理咨詢和新華信附錄三管理咨詢服務(wù)協(xié)議書,,項(xiàng)目意義,山東XX應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，必須通過恰當(dāng)?shù)臓I銷策略和有效的營銷管理擴(kuò)大市場份額，在銷售策略、銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、經(jīng)銷商的管理考核和激勵(lì)、銷售隊(duì)伍的考核激勵(lì)、銷售流程的優(yōu)化等方面提出合理化的改善意見和可操作的實(shí)施方案，提高XX的綜合競爭能力，保證山東XX的可持續(xù)發(fā)展。為了達(dá)到以上目的，山東XX高層認(rèn)為有必要借助“外腦”，搭建平臺(tái)，助XX未來發(fā)展一臂之力。,山東XX是我國工程機(jī)械行業(yè)的知名企業(yè),經(jīng)濟(jì)效益在同行業(yè)領(lǐng)先山東XX的主導(dǎo)產(chǎn)品,裝載機(jī)產(chǎn)銷量雖然這兩年有較大幅度的增長,但低于行業(yè)增長水平。但在同行業(yè)中，XX的制造成本是最低的山東XX拆巨資,希望做為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)挖掘機(jī),由于市場競爭激烈,國內(nèi)市場國外品牌占據(jù)主動(dòng)地位面對(duì)近幾年的膨脹式發(fā)展，XX未來的發(fā)展戰(zhàn)略是明晰的，但是最薄弱的環(huán)節(jié)是在營銷方面,全面提升管理和營銷水平,,背景,問題,項(xiàng)目背景概述,面對(duì)挑戰(zhàn),山東XX高層在思考以下問題在工程機(jī)械行業(yè)從自由競爭向壟斷競爭的過程中,XX的主導(dǎo)產(chǎn)品裝載機(jī)如何能夠躋身“第一集團(tuán)“，如何能夠改善資金周轉(zhuǎn)速度慢的現(xiàn)狀營銷公司的銷售網(wǎng)絡(luò)不健全，銷售渠道不暢通，90以上的產(chǎn)品銷往長江以北，其中70集中在山東周邊56個(gè)省區(qū)，其中35在山東代理制度不規(guī)范，經(jīng)銷商之間的競爭激烈，而且拖欠款嚴(yán)重，沒有大型的代理商銷售公司內(nèi)部的管理存在問題，信息交流不通暢，管理制度不健全，風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)管力度不夠售后服務(wù)反映速度較慢,由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)是“內(nèi)需拉動(dòng)型”,作為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的工程機(jī)械具有廣闊的發(fā)展前景,全行業(yè)銷售收入,億元,液壓挖掘機(jī)關(guān)鍵主機(jī)廠銷量,臺(tái),裝載機(jī)關(guān)鍵主機(jī)廠銷量,臺(tái),但是由于競爭激烈，工程機(jī)械行業(yè)毛利普遍下降,骨干企業(yè)2001年18月的銷售情況,萬元,按銷量由大至小排列,除宜工外企業(yè)利潤總體趨薄，銷量前三位企業(yè)的利潤總和還不如第十位的宜工，XX的利潤率在行業(yè)內(nèi)是中上游水平,業(yè)內(nèi)企業(yè)分析,典型公司,中聯(lián)重科山推股份安徽合力,徐工集團(tuán),廈工股份山東XX河北宣工廣西柳工,鞍山一工,主要產(chǎn)品,混凝土輸送泵、塔式起重機(jī)大中型推土機(jī)牽引車、叉車,起重機(jī)械、壓實(shí)機(jī)械、筑路機(jī)械、混凝土機(jī)械、液壓挖掘機(jī),裝載車挖掘機(jī),平地車,公司類型,1、產(chǎn)品處于絕對(duì)優(yōu)勢，主營業(yè)務(wù)收入與利潤同時(shí)增長,2、具有行業(yè)規(guī)模效應(yīng)，生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)步增長,3、以價(jià)格為代價(jià)保有市場占有率，業(yè)務(wù)收入增長，利潤卻下降,4、企業(yè)缺乏競爭基礎(chǔ)，主營業(yè)務(wù)收入與利潤同時(shí)下降,造成裝載機(jī)行業(yè)平均利潤由1020跳水到低于5的主要原因是今年的價(jià)格大戰(zhàn),舉例,加入世貿(mào)組織后，工程機(jī)械行業(yè)更是面臨“六大沖擊”,工程機(jī)械行業(yè)正在經(jīng)歷行業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整,市場集中度將越來越高,“三四規(guī)則”的規(guī)律將會(huì)部分起作用,XX未來五年在市場營銷方面面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),,,,,,,5,10,15,20,25,30,35,40,45,市場份額,,,,,,,,,,,,3,2,1,企業(yè)實(shí)力,三個(gè)生存者,三個(gè)贏利者,臨工,,,,,,,,,,,,掙扎者，局部細(xì)分市場填補(bǔ)者,,,,,,,第一名的市場份額4第三名的市場份額,未來幾年，國內(nèi)工程機(jī)械的產(chǎn)品市場將進(jìn)一部細(xì)分，將涌現(xiàn)出一些新的市場,國內(nèi)客戶對(duì)工程機(jī)械需求也將產(chǎn)生變化,根據(jù)地理?xiàng)l件、氣候條件、使用條件各異,生產(chǎn)企業(yè)要及時(shí)了解并開發(fā)出適應(yīng)新變化的工程機(jī)械,現(xiàn)狀表面質(zhì)量差、設(shè)備漏油、資料不齊全、說明書不清楚、故障率高、無故障工作時(shí)間短,低噪音、低污染、低震動(dòng),解決施工單位資金短缺設(shè)備落后，工期緊的問題,XX如果能夠掃清或部分掃清國內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)普遍面臨的“五大發(fā)展障礙”，就等于獲得了競爭優(yōu)勢,1、生產(chǎn)集中度低、規(guī)模效益差,世界工程機(jī)械行業(yè)的龍頭老大卡特彼勒公司的年銷售收入為200多億美元我國年銷售收入超10億元的僅徐工集團(tuán)一家，達(dá)60億元全行業(yè)1000多家企業(yè)，過億元的只有65家,2、中小型常規(guī)產(chǎn)品過剩,僅廈門一地就有20家企業(yè)生產(chǎn)裝載機(jī)國內(nèi)的電梯、液壓挖掘機(jī)市場基本被外資和合資企業(yè)占有,3、技術(shù)水平低，開發(fā)能力弱,制造技術(shù)與裝備水平與發(fā)達(dá)國家差距1015年，缺少自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品技術(shù)新品開發(fā)周期比發(fā)達(dá)國家長一倍以上，產(chǎn)品更新周期更長,4、市場營銷和售后服務(wù)體系不健全,銷售渠道不通暢，備件供應(yīng)和售后服務(wù)跟不上不能按市場需求變化對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整,5、管理體制和經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換不到位,國有企業(yè)歷史包袱沉重管理體制有待深化改革,,項(xiàng)目目標(biāo)山東臨沂工程機(jī)械股份有限公司希望通過與新華信管理咨詢公司合作，解決以下問題,,1現(xiàn)有銷售策略的優(yōu)化，建立能夠適應(yīng)市場競爭的營銷模式和營銷組織體系2建立健全銷售隊(duì)伍管理、考核和激勵(lì)，渠道的管理和激勵(lì)機(jī)制,在制度上加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和防范3規(guī)范主要業(yè)務(wù)流程，有效控制和降低成本,為達(dá)到上述目的，我們將在營銷和流程兩方面進(jìn)行工作。項(xiàng)目運(yùn)作采取訪談、研討會(huì)、小組討論、培訓(xùn)等多種咨詢形式，體現(xiàn)”過程咨詢“理念。咨詢的書面成果將包括以下內(nèi)容,銷售策略制定,企業(yè)現(xiàn)狀診斷報(bào)告,基于發(fā)展戰(zhàn)略的裝載機(jī)營銷策略產(chǎn)品線分析定價(jià)策略目標(biāo)用戶分析和重點(diǎn)區(qū)域市場渠道銷售模式和管理辦法基于發(fā)展戰(zhàn)略的挖掘機(jī)營銷策略產(chǎn)品建議定價(jià)策略目標(biāo)用戶分析和重點(diǎn)區(qū)域市場渠道銷售模式和管理辦法,所有相關(guān)培訓(xùn)資料,特別說明項(xiàng)目開始后，為了能夠有效說明問題和方便使用，不排除對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整,銷售管理,營銷費(fèi)用使用和監(jiān)督控制辦法銷售隊(duì)伍管理和薪酬激勵(lì)辦法關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程確定銷售訂單流程配件采購流程技術(shù)管理流程品質(zhì)控制流程生產(chǎn)管理流程產(chǎn)品開發(fā)流程生產(chǎn)調(diào)度流程基于流程的成本控制和改善建議,目錄,項(xiàng)目概述項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法項(xiàng)目組織及時(shí)間安排附錄附錄一新華信主要顧問簡歷附錄二管理咨詢和新華信附錄三管理咨詢服務(wù)協(xié)議書,,本次項(xiàng)目主要分為兩個(gè)階段,階段一銷售策略制定,階段二銷售管理,通過前期的外部的行業(yè)和市場分析以及企業(yè)內(nèi)部分析，新華信管理咨詢會(huì)針對(duì)山東XX現(xiàn)存的營銷管理問題進(jìn)行銷售策略、銷售模式、銷售隊(duì)伍管理、銷售渠道管理等方案設(shè)計(jì)，并且優(yōu)化關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程。,,階段一銷售策略的制定,,,市場預(yù)測,相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析,市場細(xì)分變量選擇,損益平衡銷量分析,制定銷售目標(biāo),價(jià)格彈性及敏感度,目標(biāo)市場選擇,定價(jià)方法選擇,,競爭對(duì)手市場地位分析,XX目標(biāo)市場地位,與競爭對(duì)手的戰(zhàn)略聯(lián)合,市場進(jìn)入模式選擇,,代理模式利弊,渠道的長度和寬度選擇,渠道價(jià)格及利潤分布,渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配,,發(fā)達(dá)市場的策略,成長市場策略,衰退市場策略,新市場策略,,市場定位分析一,市場定位分析,分析主要競爭對(duì)手的市場地位競爭對(duì)手的基本戰(zhàn)略選擇競爭對(duì)手的市場份額和競爭格局競爭對(duì)手的成本構(gòu)成與盈利能力競爭對(duì)手的價(jià)格政策競爭對(duì)手的渠道控制能力特別說明競爭對(duì)手建議為國內(nèi)國外各一家,由新華信和XX共同協(xié)商確定,競爭對(duì)手市場地位分析,XX目標(biāo)市場定位分析,與競爭對(duì)手的戰(zhàn)略聯(lián)合,市場進(jìn)入模式選擇,市場定位分析二,確定XX裝載機(jī)和挖掘機(jī)的市場定位分析XX成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者的限制XX研發(fā)能力XX的成本構(gòu)成和盈利能力XX的銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道控制能力XX品牌的內(nèi)在價(jià)值結(jié)合XX內(nèi)外部環(huán)境的市場定位分析選擇,,市場定位分析,競爭對(duì)手市場地位分析,XX目標(biāo)市場定位分析,與競爭對(duì)手的戰(zhàn)略聯(lián)合,市場進(jìn)入模式選擇,,市場定位分析三,在激烈競爭中謀求與競爭對(duì)手的雙贏格局哪些競爭對(duì)手與XX存在優(yōu)勢互補(bǔ)與競爭對(duì)手互補(bǔ)的具體業(yè)務(wù)有哪些戰(zhàn)略聯(lián)合的形式與深度XX集團(tuán)內(nèi)部是否存在資源整合的可能性XX是否可以通過收購兼并擴(kuò)大市場份額,,市場定位分析,競爭對(duì)手市場地位分析,XX目標(biāo)市場定位分析,與競爭對(duì)手的戰(zhàn)略聯(lián)合,市場進(jìn)入模式選擇,市場定位分析四,,市場進(jìn)入的模式選擇市場份額最大化目標(biāo)下的進(jìn)入方式短期利潤最大化目標(biāo)下的進(jìn)入方式樹立品牌目標(biāo)下的進(jìn)入方式新、老產(chǎn)品不同生命周期的市場問題,市場定位分析,競爭對(duì)手市場地位分析,XX目標(biāo)市場定位分析,與競爭對(duì)手的戰(zhàn)略聯(lián)合,市場進(jìn)入模式選擇,,細(xì)分市場選擇一,細(xì)分市場選擇,裝載機(jī)和挖掘機(jī)需求狀況變化分析用戶偏好的發(fā)展變化用戶購買能力的發(fā)展變化用戶消費(fèi)模式的發(fā)展變化目前及未來的市場容量市場需求的地理分布,市場預(yù)測,市場細(xì)分變量選擇,制定銷售目標(biāo),目標(biāo)市場選擇,細(xì)分市場選擇二,建立XX細(xì)分市場決策變量體系使用那些指標(biāo)劃分細(xì)分市場各個(gè)指標(biāo)劃分的局限性根據(jù)不同指標(biāo)組合所劃分的不同細(xì)分市場的容量、消費(fèi)模式、偏好、地理分布、自然環(huán)境等具體特性,細(xì)分市場選擇,市場預(yù)測,市場細(xì)分變量選擇,制定銷售目標(biāo),目標(biāo)市場選擇,,細(xì)分市場選擇三,確定今后的銷售目標(biāo)選擇市場份額、利潤或是銷售額作為銷售目標(biāo)，沒有選作銷售目標(biāo)的指標(biāo)作為次級(jí)銷售指標(biāo)作為決策的參考確定今后總的銷售水平每一年的銷售水平目標(biāo)及年增長率銷售目標(biāo)完成程度對(duì)成本以及公司發(fā)展的影響,,細(xì)分市場選擇,市場預(yù)測,市場細(xì)分變量選擇,制定銷售目標(biāo),目標(biāo)市場選擇,細(xì)分市場選擇四,根據(jù)劃定的細(xì)分市場和XX裝載機(jī)和挖掘機(jī)的銷售目標(biāo)選擇要進(jìn)入的目標(biāo)細(xì)分市場不同細(xì)分市場的潛在利潤空間不同細(xì)分市場的容量比較哪些細(xì)分市場組合有利于實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)并使相關(guān)次級(jí)銷售指標(biāo)盡量最大,細(xì)分市場選擇,市場預(yù)測,市場細(xì)分變量選擇,制定銷售目標(biāo),目標(biāo)市場選擇,區(qū)域市場策略一,區(qū)域市場策略,XX裝載機(jī)和挖掘機(jī)在發(fā)達(dá)市場的營銷及服務(wù)策略發(fā)達(dá)市場的用戶消費(fèi)行為與消費(fèi)心理特征分析發(fā)達(dá)市場的消費(fèi)需求分析發(fā)達(dá)市場的銷售人員素質(zhì)要求發(fā)達(dá)市場渠道特殊問題發(fā)達(dá)市場特殊定價(jià)問題,發(fā)達(dá)市場策略,成長市場策略,衰退市場策略,新市場策略,區(qū)域市場策略二,XX裝載機(jī)和挖掘機(jī)在成長市場的營銷及服務(wù)策略成長市場的用戶消費(fèi)行為與消費(fèi)心理特征分析成長市場的消費(fèi)需求分析成長市場的銷售人員素質(zhì)要求成長市場渠道特殊問題成長市場特殊定價(jià)問題,區(qū)域市場策略,發(fā)達(dá)市場策略,成長市場策略,衰退市場策略,新市場策略,區(qū)域市場策略三,XX裝載機(jī)和挖掘機(jī)在衰退市場的營銷及服務(wù)策略衰退市場的用戶消費(fèi)行為與消費(fèi)心理特征分析衰退市場的消費(fèi)需求分析衰退市場的銷售人員素質(zhì)要求衰退市場渠道特殊問題衰退市場特殊定價(jià)問題,區(qū)域市場策略,發(fā)達(dá)市場策略,成長市場策略,衰退市場策略,新市場策略,區(qū)域市場策略四,XX裝載機(jī)和挖掘機(jī)在新市場的營銷及服務(wù)策略新市場的用戶消費(fèi)行為與消費(fèi)心理特征分析新市場的消費(fèi)需求分析新市場的銷售人員素質(zhì)要求新市場渠道特殊問題新市場特殊定價(jià)問題,區(qū)域市場策略,發(fā)達(dá)市場策略,成長市場策略,衰退市場策略,新市場策略,,定價(jià)策略分析一,定價(jià)策略分析,裝載機(jī)三類系列產(chǎn)品和挖掘機(jī)的成本分析產(chǎn)品成本構(gòu)成分析產(chǎn)品毛利率分析產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)分析產(chǎn)品組合條件下的成本和邊際貢獻(xiàn),相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析,損益平衡銷量分析,價(jià)格彈性及敏感度,定價(jià)方法選擇,定價(jià)策略分析二,銷售的損益平衡分析市場一般競爭價(jià)格確定不同價(jià)格水平下的盈虧平衡點(diǎn)確定產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)為零時(shí)的銷量包含固定成本的平衡銷量分析包含變動(dòng)成本的平衡銷量分析被動(dòng)變價(jià)的損益平衡分析計(jì)算各種可能的利潤變化,,定價(jià)策略分析,相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析,損益平衡銷量分析,價(jià)格彈性及敏感度,定價(jià)方法選擇,,定價(jià)策略分析三,確定價(jià)格變動(dòng)對(duì)用戶購買決策的影響什么樣的價(jià)格變動(dòng)幅度會(huì)影響用戶購買XX裝載機(jī)和挖掘機(jī)價(jià)格變動(dòng)會(huì)使用戶對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生怎樣的額外要求競爭對(duì)手會(huì)對(duì)XX的價(jià)格變動(dòng)產(chǎn)生什么反應(yīng)代理商會(huì)對(duì)價(jià)格變動(dòng)產(chǎn)生什么樣的反應(yīng),,定價(jià)策略分析,相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析,損益平衡銷量分析,價(jià)格彈性及敏感度,定價(jià)方法選擇,定價(jià)策略分析四,確定適合XX裝載機(jī)和挖掘機(jī)的定價(jià)方法和定價(jià)策略分析成本加成法的適用性分析生命周期定價(jià)法的適用性分析協(xié)議價(jià)格或談判定價(jià)法的適用性分析細(xì)分定價(jià)法分析競爭性信息與有效定價(jià)計(jì)劃定價(jià)的步驟與策略,,定價(jià)策略分析,相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析,損益平衡銷量分析,價(jià)格彈性及敏感度,定價(jià)方法選擇,,渠道策略分析一,渠道策略分析,探討‘‘四位一體’’模式在工程機(jī)械銷售中的可行性適合“四位一體”模式的渠道選擇自建銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行成本自建銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的成本組織代理商的成本自建網(wǎng)絡(luò)與依賴代理商網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)險(xiǎn)比較XX目前資源條件對(duì)渠道建設(shè)的影響資金、人力、管理水平和管理能力整合四位一體模式與渠道建設(shè),分銷與直銷的盈利分析,渠道的長度和寬度選擇,渠道價(jià)格及利潤分布,渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配,渠道策略分析二,渠道網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜程度怎樣微利條件下渠道層級(jí)的簡化，減少利潤在渠道上的流失，同時(shí)保證渠道正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不丟失市場份額代理方式下的層級(jí)設(shè)計(jì)銷售區(qū)域大小和規(guī)模的測算分公司數(shù)量范圍確定代理商數(shù)量范圍確定,,分銷與直銷的盈利分析,渠道的長度和寬度選擇,渠道價(jià)格及利潤分布,渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配,渠道策略分析,,渠道策略分析三,渠道價(jià)格管理與渠道上各個(gè)層級(jí)的利潤分布設(shè)計(jì)合理的利潤分配標(biāo)準(zhǔn)建立渠道各級(jí)價(jià)格的監(jiān)管體系違反渠道價(jià)格的懲罰措施,,分銷與直銷的盈利分析,渠道的長度和寬度選擇,渠道價(jià)格及利潤分布,渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配,渠道策略分析,渠道策略分析四,渠道選擇與產(chǎn)品/服務(wù)組合的關(guān)系渠道需要的產(chǎn)品/服務(wù)組合方案產(chǎn)品/服務(wù)組合作為整體的渠道政策特定的產(chǎn)品/服務(wù)的渠道設(shè)計(jì),,分銷與直銷的盈利分析,渠道的長度和寬度選擇,渠道價(jià)格及利潤分布,渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配,渠道策略分析,階段二銷售管理,,分銷商盈利模式,分銷商銷售區(qū)域劃分,分銷商選擇流程,與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系,,四位一體連鎖模式分析,專賣店和連鎖經(jīng)營,直銷模式分析,零售終端價(jià)格控制,,銷售隊(duì)伍的組織形式,銷售隊(duì)伍的考核,銷售隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制,銷售表格報(bào)告系統(tǒng),,現(xiàn)有信用政策分析,渠道信用政策,信用管理和控制,銷售費(fèi)用使用和控制,,分銷商管理一,找出分銷商的盈利模式分銷商的利潤構(gòu)成分析利差、返點(diǎn)、供應(yīng)零配件相關(guān)政策的調(diào)整,分銷商管理,分銷商盈利模式,分銷商銷售區(qū)域劃分,分銷商選擇流程,與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系,分銷商管理二,分銷商的地域劃分分銷商實(shí)力與銷售地域大小的關(guān)系分銷商地域重疊性調(diào)整在具體銷售區(qū)域設(shè)立代理商、分銷商還是設(shè)立分公司違反公司銷售區(qū)域劃分的處理辦法,,分銷商管理,分銷商盈利模式,分銷商銷售區(qū)域劃分,分銷商選擇流程,與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系,,分銷商管理三,選擇分銷商的依據(jù)及流程分銷商選擇流程選擇分銷商的依據(jù)資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等,,分銷商管理,分銷商盈利模式,分銷商銷售區(qū)域劃分,分銷商選擇流程,與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系,分銷商管理四,與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系探討‘‘四位一體’’模式在工程機(jī)械銷售中的可行性前提下，如何在分銷商處推行“四位一體”雙方協(xié)調(diào)行動(dòng)，共同降低庫存如何組織和利用供銷商對(duì)市場信息的反饋,,分銷商管理,分銷商盈利模式,分銷商銷售區(qū)域劃分,分銷商選擇流程,與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系,零售終端管理一,探討‘‘四位一體’’模式在工程機(jī)械銷售中的可行性XX推行“四位一體”模式的要素分析銷售計(jì)劃的制定對(duì)“四位一體”的支持服務(wù)體系對(duì)“四位一體”的支持維修與銷售對(duì)利潤影響的關(guān)系配件供應(yīng)及質(zhì)量對(duì)“四位一體”的支持,四位一體連鎖模式分析,專賣店和連鎖經(jīng)營,直銷模式分析,零售終端價(jià)格控制,零售終端管理,零售終端管理二,XX在推行專賣店和連鎖經(jīng)營的可行性布局在那些地區(qū)推行采取什么方式推行應(yīng)該注意的問題如何處理同社區(qū)環(huán)境的關(guān)系推行的目的銷量,品牌,示范,四位一體連鎖模式分析,專賣店和連鎖經(jīng)營,直銷模式分析,零售終端價(jià)格控制,零售終端管理,零售終端管理三,其他XX可以借鑒的直銷模式與方法終端選址方法與銷售業(yè)績終端店面布置原則終端商品陳列方法終端管理對(duì)品牌的直接影響,四位一體連鎖模式分析,專賣店和連鎖經(jīng)營,直銷模式分析,零售終端價(jià)格控制,零售終端管理,零售終端管理四,XX終端價(jià)格控制終端產(chǎn)品與服務(wù)的搭售管理終端整車產(chǎn)品與零配件的搭售管理不同銷售終端價(jià)格差別控制終端沖突的協(xié)調(diào),零售終端管理,四位一體連鎖模式分析,專賣店和連鎖經(jīng)營,直銷模式分析,零售終端價(jià)格控制,銷售隊(duì)伍管理一,銷售隊(duì)伍的組織、人員配備和運(yùn)作方式銷售人員匯報(bào)方式銷售公司組織結(jié)構(gòu)圖銷售公司崗位、部門職責(zé)關(guān)鍵銷售人員的職位說明書,銷售隊(duì)伍管理,銷售隊(duì)伍的組織形式,銷售隊(duì)伍的考核,銷售隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制,銷售表格報(bào)告系統(tǒng),銷售隊(duì)伍管理二,建立XX銷售管理人員銷售經(jīng)理的考核體系考評(píng)指標(biāo)的確立考評(píng)指標(biāo)在不同地區(qū)的權(quán)重確定建立XX銷售人員的考核體系考評(píng)指標(biāo)的確立考評(píng)指標(biāo)在不同地區(qū)的權(quán)重確定,銷售隊(duì)伍管理,銷售隊(duì)伍的組織形式,銷售隊(duì)伍的考核,銷售隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制,銷售表格報(bào)告系統(tǒng),銷售隊(duì)伍管理三,建立XX銷售管理人員銷售經(jīng)理的薪酬體系薪酬分析薪酬如何和考核掛鉤建立XX銷售人員的薪酬體系薪酬分析薪酬如何和考核掛鉤,銷售隊(duì)伍管理,銷售隊(duì)伍的組織形式,銷售隊(duì)伍的考核,銷售隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制,銷售表格報(bào)告系統(tǒng),銷售隊(duì)伍管理四,銷售表格的規(guī)范化建立銷售匯報(bào)制度銷售表格和銷售管理流程的規(guī)范是密不可分的，這部分在關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)階段也會(huì)涉及建立銷售業(yè)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)設(shè)計(jì)客戶（包括代理商）資料卡片每月銷售報(bào)告競爭對(duì)手信息收集系統(tǒng)每月投訴報(bào)告每月維修報(bào)告每月理賠報(bào)告每月客戶咨詢及客戶需求分析報(bào)告,銷售隊(duì)伍管理,銷售隊(duì)伍的組織形式,銷售隊(duì)伍的考核,銷售隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制,銷售表格報(bào)告系統(tǒng),營銷風(fēng)險(xiǎn)防范一,現(xiàn)有信用政策的分析信用管理診斷信用體系和信用政策方案的討論和論證新華信關(guān)于信用政策和方案建議,營銷風(fēng)險(xiǎn)防范,現(xiàn)有信用政策分析,渠道信用政策,信用管理和控制,銷售費(fèi)用使用和控制,營銷風(fēng)險(xiǎn)防范二,渠道的信用政策方案渠道應(yīng)收帳款管理根據(jù)客戶實(shí)際情況不同確定不同信用等級(jí)不同信用額度的成本與應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)收益的比較客戶營運(yùn)資金融資的資本成本確定不同信用等級(jí)的信用額度調(diào)整信用等級(jí)的依據(jù)和調(diào)整范圍,營銷風(fēng)險(xiǎn)防范,現(xiàn)有信用政策分析,渠道信用政策,信用管理和控制,銷售費(fèi)用使用和控制,營銷風(fēng)險(xiǎn)防范三,建立XX信用管理機(jī)制確定信用等級(jí)的依據(jù)確定引起的財(cái)務(wù)資本成本變化的因素調(diào)整信用標(biāo)準(zhǔn)的選擇賒銷合同管理合同文本的規(guī)范化設(shè)計(jì)合同的起草、審議、復(fù)議流程合同執(zhí)行的監(jiān)督機(jī)制,營銷風(fēng)險(xiǎn)防范,現(xiàn)有信用政策分析,渠道信用政策,信用管理和控制,銷售費(fèi)用使用和控制,營銷風(fēng)險(xiǎn)防范四,營銷費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性和有效性建議總部地區(qū)層面的營銷費(fèi)用結(jié)構(gòu)比例建議裝載機(jī)和挖掘機(jī)營銷費(fèi)用的共享性裝載機(jī)和挖掘機(jī)營銷費(fèi)用使用重點(diǎn)營銷費(fèi)用的流程安排營銷費(fèi)用使用后的效果分析營銷費(fèi)用使用重點(diǎn)問題防范,營銷風(fēng)險(xiǎn)防范,現(xiàn)有信用政策分析,渠道信用政策,信用管理和控制,銷售費(fèi)用使用和控制,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程一,業(yè)務(wù)流程描述方法培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述劃分業(yè)務(wù)流程，確定業(yè)務(wù)流程清單對(duì)流程重要性進(jìn)行排序業(yè)務(wù)流程現(xiàn)存問題分析和管理診斷,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析,核心流程識(shí)別,銷售流程優(yōu)化,目標(biāo)流程設(shè)計(jì),關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程二,現(xiàn)有流程按照重要性進(jìn)行排隊(duì)，識(shí)別和新的業(yè)務(wù)流程和山東XX高層和營銷部門討論，核心業(yè)務(wù)流程的范圍和診斷儀件分析并量化現(xiàn)有流程核心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)的工作時(shí)間核心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)間的通過時(shí)間核心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)核心業(yè)務(wù)流程問題分析,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析,核心流程識(shí)別,銷售流程優(yōu)化,目標(biāo)流程設(shè)計(jì),關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程三,銷售流程分析銷售流程優(yōu)化方案設(shè)計(jì)銷售流程診斷方案銷售流程關(guān)鍵流程圖設(shè)計(jì),關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析,核心流程識(shí)別,銷售流程優(yōu)化,目標(biāo)流程設(shè)計(jì),關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程四,明確業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)要點(diǎn)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)務(wù)確定總體目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù),加速流程運(yùn)轉(zhuǎn),提高流程運(yùn)行質(zhì)量目標(biāo)業(yè)務(wù)流程討論,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析,核心流程識(shí)別,銷售流程優(yōu)化,目標(biāo)流程設(shè)計(jì),舉例地區(qū)代理商的選擇及確定,初選,調(diào)查,與經(jīng)銷商接洽談判,確定經(jīng)銷商,收集市場經(jīng)銷商資料了解經(jīng)銷商行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營情況及銷售能力和口碑初步選擇待發(fā)展和拜訪的經(jīng)銷商,詳細(xì)研究經(jīng)銷商情況,包括銷售網(wǎng)絡(luò)銷售額資信狀況償債能力盈利能力倉儲(chǔ)及服務(wù)能力,選擇合適的經(jīng)銷商準(zhǔn)備詳細(xì)的經(jīng)銷商資料介紹中天高科的銷售政策、經(jīng)銷商管理方法與經(jīng)銷商談判,根據(jù)公司的審批流程報(bào)上級(jí)主管或經(jīng)理綜合比較與經(jīng)銷商談判結(jié)果確定合適的經(jīng)銷商,舉例地區(qū)代理商日常管理,更新檔案,定期評(píng)估,政策執(zhí)行,經(jīng)銷商扶持,經(jīng)銷商拜訪,及時(shí)更新經(jīng)銷商檔案建立完整的經(jīng)銷商檔案,信用評(píng)估是否擾亂價(jià)格網(wǎng)絡(luò)開發(fā)評(píng)估銷售量評(píng)估回款及時(shí)性送貨及時(shí)性,扣點(diǎn)返利促銷小姐支持業(yè)務(wù)員支持,與經(jīng)銷商共同參加零售終端談判幫助經(jīng)銷商發(fā)展下級(jí)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)支持宣傳支持信用支持,銷售人員定期拜訪經(jīng)銷商定期與經(jīng)銷商一同拜訪潛在的客戶,投訴處理,渠道暢通及時(shí)落實(shí)到人,舉例代理商的激勵(lì)一銷售業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì),,,,,,,,,,,,,,進(jìn)貨業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)占35臺(tái)階式獎(jiǎng)勵(lì)考慮到產(chǎn)品銷售的季節(jié)性,建議采取季度考核的方式,具體臺(tái)階的指標(biāo)由公司銷售管理部結(jié)合各區(qū)域的市場特征確定返利的百分比僅供參考銷貨業(yè)績的考核同上,舉例代理商的激勵(lì)二市場信譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,序號(hào),考核項(xiàng)目,標(biāo)準(zhǔn),評(píng)分,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,價(jià)格管理現(xiàn)階段可以暫緩考慮,L,,必須按照公司規(guī)定,的批發(fā)和零售價(jià)格,L,,每發(fā)現(xiàn)一次扣10分,L,,累計(jì)三次否決全部得分,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,2,渠道管理,L,,嚴(yán)格按照合同中規(guī),定的銷售區(qū)域銷售,產(chǎn)品,L,,分銷商必須在規(guī)定,區(qū)域內(nèi)進(jìn)行批發(fā),供貨前必須得到公司,的認(rèn)可,L,,零售商必須在規(guī)定,的零售區(qū)域內(nèi)零售,不得進(jìn)行批發(fā)業(yè)務(wù),L,,每發(fā)現(xiàn)一次竄貨,扣10分,,,所竄的貨計(jì),入被竄地區(qū)的銷售額,L,,累計(jì)三次竄貨,,,取消,年終返利,,,公司有權(quán),作降級(jí)處理或取消,經(jīng)銷商資格,,,并否決,全部得分,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,3,促銷配合,L,,積極配合公司的促,銷宣傳,,,并提供必要,的物質(zhì)人力支持,L,,每季度至少自行組,織二次公司產(chǎn)品的,促銷活動(dòng),L,,每少開展一次促銷,活動(dòng)扣除五分,L,,累計(jì)最高扣除分為,30,分,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,4,服務(wù),L,,送貨及時(shí),L,,服務(wù)投訴,L,,每次扣,5,分,L,,公司收到下級(jí)經(jīng)銷,商投訴或零售終端,投訴一次,,,扣,5,分,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,舉例代理商的激勵(lì)三網(wǎng)絡(luò)開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)于積極協(xié)助公司開發(fā)市場的經(jīng)銷商,設(shè)立網(wǎng)絡(luò)開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū)分一級(jí)分銷商和二級(jí)經(jīng)銷商,具體方法如下注具體開放數(shù)量和獎(jiǎng)勵(lì)金額由公司銷售管理部結(jié)合地區(qū)實(shí)際情況確定,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,舉例營銷預(yù)算的形成與費(fèi)用的控制,同意,申請,否,預(yù)算內(nèi),預(yù)算外,信息分析,市場資訊,銷售預(yù)測,營銷計(jì)劃,預(yù)算形成,修正,上級(jí)審批,預(yù)算成立,銷售公司,大區(qū)公司,合理,銷售財(cái)務(wù)部,公司財(cái)務(wù)部,審批,終止,終止,數(shù)據(jù)庫,去年銷售情況,使用,,,,,22,4,9,65,促銷活動(dòng),公關(guān)活動(dòng),人員推銷,廣告,快速消費(fèi)品的各種營銷費(fèi)用比例的經(jīng)驗(yàn)值,舉例銷售人員激勵(lì)績效考評(píng),C銷售人員的能力,A銷售人員的業(yè)績,人際交往能力影響力員工發(fā)展溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù),銷售量回款銷售單價(jià)銷售費(fèi)用,＋,B主要工作職責(zé)履行情況,安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)績效管理財(cái)務(wù)管理和盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展實(shí)施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項(xiàng)目過程管理技術(shù)實(shí)施能力,＋,僅對(duì)銷售經(jīng)理,舉例銷售人員激勵(lì)薪酬方案,銷售人員薪酬,,按績效考核評(píng)分核算的月薪,,按績效考核單項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算的獎(jiǎng)懲,,由進(jìn)銷差價(jià)產(chǎn)生的獎(jiǎng)金,銷售人員實(shí)行年薪制月薪基數(shù)＝年薪/12績效考評(píng)的得分按比例換算成月薪,單項(xiàng)指標(biāo)按月考核根據(jù)單項(xiàng)指標(biāo)完成情況計(jì)算獎(jiǎng)金或者罰款,完成銷售任務(wù)的情況下可以提取進(jìn)銷差價(jià)按季度核算,獎(jiǎng)金按季度發(fā)放各分公司從進(jìn)銷差價(jià)中提取的獎(jiǎng)金比例不同,舉例營銷表格設(shè)計(jì)分銷商年度評(píng)估表,舉例營銷表格設(shè)計(jì)費(fèi)用預(yù)算,,,,,假設(shè)營銷費(fèi)用占預(yù)期銷售,額的比例,合計(jì),目標(biāo)區(qū)域是,云南,天津,山東,廣東,福建,四川,上海,北京,目標(biāo)區(qū)域的權(quán)重分別為,,根,據(jù)市場潛力和公司戰(zhàn)略,,2,1

簡介：范文最新推薦范文最新推薦19扶貧捐款倡議書及建議書扶貧捐款倡議書及建議書扶貧捐款倡議書及建議書各級(jí)黨政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、社會(huì)各界愛心人士為積極響應(yīng)國家、省關(guān)于動(dòng)員各方面力量加強(qiáng)社會(huì)扶貧的號(hào)召，弘揚(yáng)中華民族扶危濟(jì)困，扶弱助貧的傳統(tǒng)美德，凝聚全社會(huì)力量深入推進(jìn)社會(huì)扶貧，堅(jiān)決打贏脫貧攻堅(jiān)戰(zhàn)，確保全市到2020年底現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)下農(nóng)村貧困人口實(shí)現(xiàn)脫貧。我們向全市各級(jí)黨政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、社會(huì)各界愛心人士發(fā)出倡議請伸出您的援手，奉獻(xiàn)您的一份愛心，貢獻(xiàn)您的一份力量，積極參與到全市社會(huì)扶貧活動(dòng)中來，幫助全市1248萬貧困人口、162個(gè)貧困村、1個(gè)貧困縣早日走出困境，一起共享改革發(fā)展成果共同邁入小康社會(huì)予人玫瑰，手留余香。我們殷切期望全市各級(jí)黨政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、社會(huì)各界愛心人士一起參與到我市社會(huì)扶貧活動(dòng)中來，伸援手，獻(xiàn)愛心，慷慨解囊，紓困解難。您的關(guān)愛和善舉，將讓扶貧對(duì)象感受到社會(huì)主義大家庭的溫暖，感受到社會(huì)各界的關(guān)心，感受到生活的希望，增添他們走出困境的信心和動(dòng)力。我們真誠期待您的參與，衷心感謝您的大力支持范文最新推薦范文最新推薦39議書。實(shí)踐證明，脫貧攻堅(jiān)是全黨全社會(huì)的事，這項(xiàng)事業(yè)離不開全市社會(huì)各界的廣泛參與和熱心支持。希望大家能夠奉獻(xiàn)您的一份愛心，貢獻(xiàn)您的一份力量。我們相信，你們來自心靈深處的愛心與奉獻(xiàn)，將會(huì)讓他們走出困境，一起共享團(tuán)結(jié)、慈善、和諧的文明成果贈(zèng)人玫瑰，手有余香。我們懷著最真摯、最崇敬的心向社會(huì)各界鄭重倡議讓我們伸出援助之手，慷慨解囊，紓困解難，獻(xiàn)出一片愛心，點(diǎn)燃一盞希望扶貧捐款倡議書及建議書。我們相信，您的關(guān)愛和善舉，將讓弱者不再孤獨(dú)，讓貧困者不再無助，讓扶貧濟(jì)困的中華民族傳統(tǒng)美德蔚然成風(fēng)，讓貧困群眾與您一起共享改革發(fā)展成果、過上幸?？鞓返拿篮萌兆用撠毠?jiān)，你我同行。我們真誠期待您的積極參與，衷心感謝您的大力支持閱讀拓展2017年度易地扶貧搬遷實(shí)施方案為切實(shí)改善山區(qū)生產(chǎn)生活條件，推動(dòng)貧困地區(qū)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，真正解決群眾亟待解決的實(shí)際困難，根據(jù)我鄉(xiāng)的基本情況現(xiàn)將易地扶貧搬遷工程計(jì)劃扶貧專項(xiàng)工作方案要求，結(jié)合我鄉(xiāng)實(shí)際情況，特制定本實(shí)施方

簡介：王先生王先生家庭保險(xiǎn)規(guī)劃建議書家庭保險(xiǎn)規(guī)劃建議書理財(cái)規(guī)劃師理財(cái)規(guī)劃師閆存印閆存印聯(lián)系電話聯(lián)系電話15863536454二零一六年五月二十八日二零一六年五月二十八日1一、理財(cái)規(guī)劃師介紹一、理財(cái)規(guī)劃師介紹1、基本介紹、基本介紹閆存印，山東聊城人，35周歲。2005年大學(xué)本科畢業(yè)，獲管理學(xué)學(xué)士學(xué)位。國家理財(cái)規(guī)劃師，獨(dú)立保險(xiǎn)顧問師。2009年7月進(jìn)入保險(xiǎn)行業(yè)，先后在中國人壽、陽光人壽、中國人保等多家保險(xiǎn)公司從事營銷、管理和培訓(xùn)講師工作。熟悉各家保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品特點(diǎn)和理賠服務(wù)并和聊城市大部分保險(xiǎn)公司有良好的合作關(guān)系，具有豐富的保險(xiǎn)規(guī)劃和實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)驗(yàn)。2、個(gè)人專業(yè)資質(zhì)、個(gè)人專業(yè)資質(zhì)（1）、青島農(nóng)業(yè)大學(xué)大學(xué)本畢業(yè)證書。證書編號(hào)104351200505001985（2）、保險(xiǎn)銷售從業(yè)人員資格證書。證書編號(hào)00201312371500004215（3）、理財(cái)規(guī)劃師資格證書（CHFP）。證書編號(hào)11150000123001143、理財(cái)規(guī)劃專長、理財(cái)規(guī)劃專長保險(xiǎn)規(guī)劃；教育規(guī)劃；退休養(yǎng)老與財(cái)產(chǎn)傳承規(guī)劃；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與員工福利規(guī)劃。4、執(zhí)業(yè)理念、執(zhí)業(yè)理念嚴(yán)格遵守理財(cái)規(guī)劃師職業(yè)道德準(zhǔn)則和執(zhí)業(yè)紀(jì)律規(guī)范，站在客戶立場，維護(hù)客戶合法權(quán)益，制定適合的理財(cái)方案和保險(xiǎn)規(guī)劃。我承諾以誠信的態(tài)度；專業(yè)的知識(shí)；優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為您的您的家庭提供切實(shí)可行的理財(cái)方案

簡介：某（集團(tuán)）有限公司,新華信管理咨詢2003年8月22日,戰(zhàn)略和管理咨詢項(xiàng)目建議書,2024/3/24,重要聲明,本項(xiàng)目建議書為新華信機(jī)密文件未經(jīng)對(duì)方書面同意，新華信和客戶任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息詳見保密協(xié)議,2024/3/24,1、項(xiàng)目背景2、項(xiàng)目目標(biāo)3、分析思路和方法4、預(yù)期交付成果5、工作內(nèi)容和步驟6、工作計(jì)劃7、運(yùn)作方式和人員配置8、附錄部分新華信咨詢顧問簡介,議題項(xiàng)目背景,2024/3/24,項(xiàng)目背景公司背景和市場環(huán)境,某集團(tuán)是上海復(fù)星高科技集團(tuán)有限公司下屬全資房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營企業(yè)，是復(fù)星集團(tuán)生物醫(yī)藥、房地、信息三大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一。某是以房地產(chǎn)開發(fā)、營銷策劃為核心業(yè)務(wù)，以物業(yè)管理、工程監(jiān)理、施工建設(shè)為輔助業(yè)務(wù)的專業(yè)化房地產(chǎn)集團(tuán)。某年?duì)I業(yè)收入為六億人民幣，凈利潤為八千萬，在上海同行業(yè)企業(yè)中排名十至十五位。某在上海房地產(chǎn)行業(yè)還未能進(jìn)入一流房地產(chǎn)企業(yè)行列。房地產(chǎn)行業(yè)受政府政策變化和市場波動(dòng)影響極大，投資大和投資周期長，房地產(chǎn)企業(yè)通常負(fù)債率高，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大。一個(gè)項(xiàng)目失敗可以吃掉所有利潤。房地產(chǎn)市場群雄割據(jù)，競爭者眾多，形成分割區(qū)域市場，難以形成品牌和規(guī)模效應(yīng)，概念型品牌觀念容易拷貝、難以持久。住宅類房地產(chǎn)市場盡管增長迅速，供給通常仍大于需求，商品房空置積壓率高，盡管上海市場目前供需漸趨平衡。消費(fèi)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了變化，由集團(tuán)購買漸漸轉(zhuǎn)向個(gè)人購買。,2024/3/24,項(xiàng)目背景公司面臨的內(nèi)在十大挑戰(zhàn),公司內(nèi)部雇員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)階層思想和企業(yè)整體發(fā)展方向不明確，文化氛圍不強(qiáng)，削弱凝聚力。組織架構(gòu)設(shè)置不合理，不適合企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展。總經(jīng)理管理幅射面太大，疲于應(yīng)付，不能集中精力處理公司高層戰(zhàn)略、決策和管理問題。組織結(jié)構(gòu)的強(qiáng)矩陣型導(dǎo)致職責(zé)模糊、協(xié)調(diào)和溝通不順、以及效率低下。部門設(shè)置不合理，職能和責(zé)任不明確，導(dǎo)致部門之間扯皮、任務(wù)和決策擱置現(xiàn)像。部門及中層管理人員職權(quán)授予不明確，導(dǎo)致低效率決策。缺乏合理的激勵(lì)如注重短期效果和績效評(píng)估機(jī)制，不利于留住人才。招牌和雇員培訓(xùn)制度的不完善導(dǎo)致雇員素質(zhì)不高。管理基本采取人和職能管理，而不是流程管理，出現(xiàn)老問題重復(fù)現(xiàn)像。缺乏規(guī)范業(yè)務(wù)流程，憑直覺辦事，導(dǎo)致資源浪費(fèi)和效率低，以及部門協(xié)調(diào)問題。子公司管理制度不健全，出現(xiàn)利益和協(xié)調(diào)不一致現(xiàn)像內(nèi)部管理挑戰(zhàn)和外在政策變化導(dǎo)致開發(fā)項(xiàng)目拖延。,2024/3/24,項(xiàng)目背景公司面臨的外在挑戰(zhàn),市場競爭日益激烈，WTO的加入更將引入許多國際知名房地產(chǎn)開發(fā)公司，競爭越發(fā)激烈。某品牌形象還沒有得到廣泛的認(rèn)同，缺乏明確的品牌定位，價(jià)格也不能利用品牌優(yōu)勢。品牌化和規(guī)?；蔀楦偁幍拿}點(diǎn)，但房地產(chǎn)品牌號(hào)召力是所有行業(yè)中最弱的，房地產(chǎn)企業(yè)大多雷同，難以形成不同風(fēng)格和個(gè)性特征。幾年來房地產(chǎn)行業(yè)整體平均利潤率下降。,2024/3/24,項(xiàng)目背景公司面臨的主要問題,某集團(tuán)今后的整體發(fā)展方向和戰(zhàn)略是什么核心業(yè)務(wù)是什么房地產(chǎn)開發(fā)，為主其它業(yè)務(wù)為輔是立足于居民住宅市場，還是應(yīng)該進(jìn)入寫字樓、辦公樓、廠房和高科技園市場是否應(yīng)該向其它城市擴(kuò)展地區(qū)擴(kuò)展戰(zhàn)略如何某集團(tuán)的企業(yè)核心競爭能力戰(zhàn)略是什么房地產(chǎn)企業(yè)的成功關(guān)鍵要素是什么某在房地產(chǎn)行業(yè)的定位是什么某為實(shí)現(xiàn)企業(yè)定位和戰(zhàn)略應(yīng)如何培育核心競爭能力如何設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)，明確責(zé)任和分工，提高運(yùn)營效率如何規(guī)范人力資源管理體系以發(fā)揮員工積極性，提高員工的素質(zhì)和凝聚力，招聘和保留優(yōu)秀人才如何設(shè)立主要業(yè)務(wù)流程以實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變,2024/3/24,1、項(xiàng)目背景2、項(xiàng)目目標(biāo)3、分析思路和方法4、預(yù)期交付成果5、工作內(nèi)容和步驟6、工作計(jì)劃7、運(yùn)作方式和人員配置8、附錄部分新華信咨詢顧問簡介,議題項(xiàng)目目標(biāo),2024/3/24,項(xiàng)目目的,經(jīng)過和某集團(tuán)相關(guān)人員的多次溝通，我們認(rèn)為本項(xiàng)目目的如下一、短期目的明確某集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略確定某集團(tuán)核心競爭能力戰(zhàn)略改進(jìn)公司組織結(jié)構(gòu)，引進(jìn)規(guī)范人力資源規(guī)劃和管理，提高公司管理水平改善和重新設(shè)計(jì)合理的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率二、長遠(yuǎn)目的23年內(nèi)在上海房地產(chǎn)行業(yè)成為一流房地產(chǎn)企業(yè)5年內(nèi)進(jìn)入全國主流房地產(chǎn)企業(yè)在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展,2024/3/24,項(xiàng)目目標(biāo),經(jīng)過和某相關(guān)人員多次溝通，我們認(rèn)為某希望通過本項(xiàng)目達(dá)到如下目標(biāo)制定科學(xué)的并可實(shí)施的公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定即與內(nèi)部核心能力相符又適合于市場且可操作的品牌戰(zhàn)略，為下一步CIS策劃和實(shí)施打下基礎(chǔ)提出可操作的公司整體組織架構(gòu)調(diào)整方案制定明確細(xì)致的主要業(yè)務(wù)流程再造方案優(yōu)化和調(diào)整職能部門組織結(jié)構(gòu)完善和擬訂管理崗位職務(wù)說明書建立完整的分公司管理制度設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)和約束激勵(lì)機(jī)制設(shè)立規(guī)范的績效管理體系，健全公司中層以上管理人員的績效考評(píng)指標(biāo)建立員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展道路,2024/3/24,1、項(xiàng)目背景2、項(xiàng)目目標(biāo)3、分析思路和方法4、預(yù)期交付成果5、工作內(nèi)容和步驟6、工作計(jì)劃7、運(yùn)作方式和人員配置8、附錄部分新華信咨詢顧問簡介,議題分析思路和方法,2024/3/24,分析思路和方法,,,整體發(fā)展戰(zhàn)略,整體組織結(jié)構(gòu),五力模型分析,現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)分析,SWOT分析,組織結(jié)構(gòu)類型選擇,標(biāo)桿比較和競爭對(duì)手分析,管理幅度與組織層級(jí),企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略,組織部門設(shè)置,,最終用戶分析,市場細(xì)分,營銷策略分析,核心競爭力分析,,,房地產(chǎn)行業(yè)分析,發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方案,組織沖突的協(xié)調(diào)機(jī)制,,業(yè)務(wù)流程再造,現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程分析,業(yè)務(wù)流程識(shí)別,目標(biāo)流程設(shè)計(jì),組織職能調(diào)整,人力資源體系,,,制定崗位職務(wù)說明書,績效考核體系,薪酬福利體系,約束激勵(lì)機(jī)制,培訓(xùn)和發(fā)展體系,,2024/3/24,項(xiàng)目運(yùn)作階段,鑒于某和新華信在管理咨詢業(yè)務(wù)合作是第一次，本項(xiàng)目將分兩個(gè)階段進(jìn)行。第一階段為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，第二階段為組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和人力資源第二階段項(xiàng)目將根據(jù)第一階段的合作情況確定是否繼續(xù)。,2024/3/24,1、項(xiàng)目背景2、項(xiàng)目目標(biāo)3、分析思路和方法4、預(yù)期交付成果5、工作內(nèi)容和步驟6、工作計(jì)劃7、運(yùn)作方式和人員配置8、附錄部分新華信咨詢顧問簡介,議題預(yù)期成果,2024/3/24,預(yù)期交付成果,業(yè)務(wù)流程再造,人力資源體系,整體發(fā)展戰(zhàn)略,整體組織結(jié)構(gòu),某集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施報(bào)告書,某集團(tuán)整體組織結(jié)構(gòu),主要業(yè)務(wù)流程部門組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計(jì),崗位職務(wù)說明書績效考核體系員工績效評(píng)估表績效管理實(shí)施手冊薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告和激勵(lì)制度員工培訓(xùn)制度、職級(jí)設(shè)計(jì)和職業(yè)發(fā)展道路設(shè)計(jì)報(bào)告,任務(wù),成果,第一階段,第二階段,2024/3/24,1、項(xiàng)目背景2、項(xiàng)目目標(biāo)3、分析思路和方法4、預(yù)期交付成果5、工作內(nèi)容和步驟6、工作計(jì)劃7、運(yùn)作方式和人員配置8、附錄部分新華信咨詢顧問簡介,議題工作內(nèi)容和步驟,2024/3/24,第一階段公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,分析上海房地產(chǎn)市場和全國房地產(chǎn)市場包括民宅、辦公樓、廠房和開發(fā)區(qū)消費(fèi)者特征和心理消費(fèi)者購買和決策行為市場需求及發(fā)展趨勢目前市場容量及增長速度市場需求的地理變化特征,,,五力模型分析,SWOT分析,標(biāo)桿比較和競爭對(duì)手分析,企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略,房地產(chǎn)行業(yè)分析,2024/3/24,,工作內(nèi)容公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,分析房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)與供應(yīng)商的談判能力與銷售商的談判能力市場上競爭對(duì)手的直接競爭勢態(tài)潛在的市場進(jìn)入者分析替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅,,五力模型分析,SWOT分析,標(biāo)桿比較和競爭對(duì)手分析,企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略,房地產(chǎn)行業(yè)分析,2024/3/24,分析影響某集團(tuán)發(fā)展的內(nèi)外部因素某集團(tuán)具有哪些競爭優(yōu)勢某集團(tuán)具有哪些競爭劣勢某集團(tuán)所面臨的和潛在的市場機(jī)會(huì)某集團(tuán)所面對(duì)的和潛在的威脅,公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,工作內(nèi)容公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,,五力模型分析,SWOT分析,標(biāo)桿比較和競爭對(duì)手分析,企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略,房地產(chǎn)行業(yè)分析,2024/3/24,分析23家國際和國內(nèi)領(lǐng)頭房地產(chǎn)企業(yè)基本戰(zhàn)略選擇市場定位產(chǎn)品特征和核心競爭能力售后服務(wù)內(nèi)部管理體制、組織架構(gòu)及企業(yè)文化成功關(guān)鍵要素分析,公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,工作內(nèi)容公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,,五力模型分析,SWOT分析,標(biāo)桿比較和競爭對(duì)手分析,企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略,房地產(chǎn)行業(yè)分析,2024/3/24,選擇某集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略分析某集團(tuán)核心業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)分析某是否進(jìn)入民宅外的房地產(chǎn)領(lǐng)域分析某是否進(jìn)入其它城市,公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,工作內(nèi)容公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,,五力模型分析,SWOT分析,標(biāo)桿比較和競爭對(duì)手分析,企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略,房地產(chǎn)行業(yè)分析,2024/3/24,工作內(nèi)容核心能力和戰(zhàn)略實(shí)施,企業(yè)品牌戰(zhàn)略,未來房地產(chǎn)市場需求狀況變化分析只包括發(fā)展戰(zhàn)略所決定的相關(guān)市場消費(fèi)者偏好的發(fā)展變化消費(fèi)者購買能力的發(fā)展變化消費(fèi)者消費(fèi)模式的發(fā)展變化目前及未來的市場容量,,最終用戶分析,市場細(xì)分,營銷策略分析,核心競爭力分析,發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方案,2024/3/24,,工作內(nèi)容核心能力和戰(zhàn)略實(shí)施,建立細(xì)分市場決策變量體系使用那些指標(biāo)劃分細(xì)分市場各個(gè)指標(biāo)劃分的局限性根據(jù)不同指標(biāo)組合所劃分的不同細(xì)分市場的容量、消費(fèi)模式、偏好、地理分布、自然環(huán)境等具體特性,企業(yè)品牌戰(zhàn)略,,最終用戶分析,市場細(xì)分,營銷策略分析,核心競爭力分析,發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方案,2024/3/24,分析某集團(tuán)在市場營銷和品牌策略某集團(tuán)產(chǎn)品特征客戶價(jià)值體現(xiàn)目標(biāo)消費(fèi)群定位整合營銷策略研究品牌檔次定位品牌的核心概念多品牌戰(zhàn)略或品牌產(chǎn)品線延伸,工作內(nèi)容核心能力和戰(zhàn)略實(shí)施,企業(yè)品牌戰(zhàn)略,,最終用戶分析,市場細(xì)分,營銷策略分析,核心競爭力分析,發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方案,2024/3/24,根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略,確定某應(yīng)大力培養(yǎng)的核心競爭能力品牌企業(yè)文化項(xiàng)目控制,工作內(nèi)容核心能力和戰(zhàn)略實(shí)施,企業(yè)品牌戰(zhàn)略,,最終用戶分析,市場細(xì)分,營銷策略分析,核心競爭力分析,發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方案,2024/3/24,某企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)間框架戰(zhàn)略實(shí)施資源要求各部門在戰(zhàn)略實(shí)施中的責(zé)任分配分析和預(yù)測戰(zhàn)略實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的障礙及其解決對(duì)策平衡記分卡在戰(zhàn)略評(píng)估和控制中的作用,工作內(nèi)容核心能力和戰(zhàn)略實(shí)施,企業(yè)品牌戰(zhàn)略,,最終用戶分析,市場細(xì)分,營銷策略分析,核心競爭力分析,發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方案,2024/3/24,第二階段整體組織結(jié)構(gòu),整體組織結(jié)構(gòu),分析某現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)訪談高層經(jīng)理和部門經(jīng)理分析和總結(jié)協(xié)調(diào)、決策、效率和無人管區(qū)等問題,組織結(jié)構(gòu)類型選擇,管理幅度與組織層級(jí),組織部門設(shè)置,組織沖突的協(xié)調(diào)機(jī)制,現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)分析,2024/3/24,工作內(nèi)容整體組織結(jié)構(gòu),整體組織結(jié)構(gòu),根據(jù)某整體戰(zhàn)略選擇適合的組織結(jié)構(gòu)類型某集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)管理、決策流、信息流、以及協(xié)調(diào)等要求分析不同組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)某集團(tuán)的優(yōu)缺點(diǎn)某集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)方式選擇,組織結(jié)構(gòu)類型選擇,管理幅度與組織層級(jí),組織部門設(shè)置,組織沖突的協(xié)調(diào)機(jī)制,現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)分析,2024/3/24,工作內(nèi)容整體組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)管理層級(jí)與管理幅度設(shè)計(jì)組織信息傳遞速度測算測算組織層級(jí)變化引起的管理成本變化某管理人員素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力選擇能夠保證效率和效果相平衡的層級(jí)數(shù)量和管理幅度,整體組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)類型選擇,管理幅度與組織層級(jí),組織部門設(shè)置,組織沖突的協(xié)調(diào)機(jī)制,現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)分析,2024/3/24,工作內(nèi)容整體組織結(jié)構(gòu),設(shè)置最適合的組織部門科學(xué)的業(yè)務(wù)分類不同業(yè)務(wù)相關(guān)度、復(fù)雜度和繁重程度評(píng)價(jià)根據(jù)業(yè)務(wù)相關(guān)度、繁重程度和復(fù)雜程度設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)部門明確部門責(zé)任、分工和職權(quán)范圍,整體組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)類型選擇,管理幅度與組織層級(jí),組織部門設(shè)置,組織沖突的協(xié)調(diào)機(jī)制,現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)分析,2024/3/24,工作內(nèi)容整體組織結(jié)構(gòu),組織沖突的原因分析及處理辦法某內(nèi)部容易產(chǎn)生組織沖突的因素分析內(nèi)部沖突預(yù)防措施內(nèi)部沖突處理流程明確各級(jí)沖突協(xié)調(diào)人不能協(xié)調(diào)的沖突的非常規(guī)處理,整體組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)類型選擇,管理幅度與組織層級(jí),組織部門設(shè)置,組織沖突的協(xié)調(diào)機(jī)制,現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)分析,2024/3/24,工作內(nèi)容業(yè)務(wù)流程再造,訪談各業(yè)務(wù)部門，明確業(yè)務(wù)要求，調(diào)查現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程存在問題收集現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程整理訪談結(jié)果，并分析和總結(jié)現(xiàn)有流程缺點(diǎn)和問題,業(yè)務(wù)流程再造,業(yè)務(wù)流程識(shí)別,目標(biāo)流程設(shè)計(jì),組織職能調(diào)整,現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程分析,2024/3/24,工作內(nèi)容業(yè)務(wù)流程再造,劃分業(yè)務(wù)流程，確定業(yè)務(wù)流程清單對(duì)流程重要性進(jìn)行排序，確定核心業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程描述分析并量化現(xiàn)有流程核心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)的工作時(shí)間核心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)間的通過時(shí)間核心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)核心業(yè)務(wù)流程問題分析,業(yè)務(wù)流程再造,業(yè)務(wù)流程識(shí)別,目標(biāo)流程設(shè)計(jì),組織職能調(diào)整,現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程分析,2024/3/24,工作內(nèi)容業(yè)務(wù)流程再造,明確業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)要點(diǎn)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)務(wù)確定總體目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量目標(biāo)業(yè)務(wù)流程討論,業(yè)務(wù)流程再造,業(yè)務(wù)流程識(shí)別,目標(biāo)流程設(shè)計(jì),組織職能調(diào)整,現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程分析,2024/3/24,工作內(nèi)容業(yè)務(wù)流程再造,依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)公司管理模式及組織結(jié)構(gòu)依據(jù)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程確定各部門職責(zé)及崗位設(shè)計(jì)組織聯(lián)合項(xiàng)目組針對(duì)組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)進(jìn)行討論征求各職能部門建議及意見調(diào)整和最后確定目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)及崗位設(shè)計(jì),業(yè)務(wù)流程再造,業(yè)務(wù)流程識(shí)別,目標(biāo)流程設(shè)計(jì),組織職能調(diào)整,現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程分析,2024/3/24,,工作內(nèi)容人力資源管理,人力資源管理,依據(jù)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程完成崗位設(shè)計(jì)并明確界定崗位職責(zé)評(píng)價(jià)崗位工作量，確定崗位是否整合或進(jìn)一步細(xì)分制定崗位職務(wù)說明書該崗位的職責(zé)該崗位的上級(jí)、下屬和權(quán)限該崗位的任職資格該崗位的培訓(xùn)制定子公司管理和監(jiān)控條例,績效考核體系,薪酬福利體系,約束激勵(lì)機(jī)制,培訓(xùn)和發(fā)展體系,制定崗位職務(wù)說明書,2024/3/24,,工作內(nèi)容人力資源管理,明確公司發(fā)展戰(zhàn)略和主要崗位業(yè)務(wù)流程確定各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)確定績效考核的周期確定各崗位所需要的能力建立績效管理體系,人力資源管理,績效考核體系,薪酬福利體系,約束激勵(lì)機(jī)制,培訓(xùn)和發(fā)展體系,制定崗位職務(wù)說明書,2024/3/24,工作內(nèi)容人力資源管理,運(yùn)用海氏職務(wù)分析評(píng)價(jià)公司各崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)得分分析比較海氏評(píng)價(jià)得分和公司目前薪酬?duì)顩r了解外界行業(yè)內(nèi)薪酬?duì)顩r根據(jù)各崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)調(diào)整和確立合理的薪酬等級(jí),人力資源管理,績效考核體系,薪酬福利體系,約束激勵(lì)機(jī)制,培訓(xùn)和發(fā)展體系,制定崗位職務(wù)說明書,2024/3/24,工作內(nèi)容人力資源管理,根據(jù)員工的職位確定合理的薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)固定工資和浮動(dòng)工資比例獎(jiǎng)金股權(quán)建立與績效考核結(jié)果掛鉤的激勵(lì)機(jī)制如現(xiàn)金和提職獎(jiǎng)勵(lì)確立合理的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃,人力資源管理,績效考核體系,薪酬福利體系,約束激勵(lì)機(jī)制,培訓(xùn)和發(fā)展體系,制定崗位職務(wù)說明書,2024/3/24,工作內(nèi)容人力資源管理,員工訪談，了解員工對(duì)在個(gè)人發(fā)展的看法和期望根據(jù)公司的現(xiàn)有職務(wù)劃分不同的職級(jí)確定各職級(jí)的級(jí)差工資根據(jù)職級(jí)建立相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)典型崗位的職業(yè)發(fā)展道路,人力資源管理,績效考核體系,薪酬福利體系,約束激勵(lì)機(jī)制,培訓(xùn)和發(fā)展體系,制定崗位職務(wù)說明書,2024/3/24,1、項(xiàng)目背景2、項(xiàng)目目標(biāo)3、分析思路和方法4、預(yù)期交付成果5、工作內(nèi)容和步驟6、工作計(jì)劃7、運(yùn)作方式和人員配置8、附錄部分新華信咨詢顧問簡介,議題工作計(jì)劃,2024/3/24,第一、第二階段咨詢項(xiàng)目總體工作計(jì)劃,項(xiàng)目內(nèi)容,第1個(gè)月,第2個(gè)月,第3個(gè)月,第4個(gè)月,第5個(gè)月,,公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃,8周,最終匯報(bào),整體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),業(yè)務(wù)流程再造,人力資源管理,,,,,,1周,5周,6周,中期匯報(bào),,中期匯報(bào),,2024/3/24,第一階段發(fā)展戰(zhàn)略工作計(jì)劃,,,,,關(guān)鍵會(huì)議,,第1周,,,,,,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),中期匯報(bào),最終報(bào)告,,,,,,,,2數(shù)據(jù)收集、訪談,3數(shù)據(jù)和信息整理分析,1界定項(xiàng)目范圍和人員安排,4競爭對(duì)手和標(biāo)桿研究,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,第7周,第8周,,,,,,,,,5初步制定某發(fā)展戰(zhàn)略,,6最終用戶研究和市場細(xì)分,,7整合營銷策略和品牌策略分析,8某核心競爭能力分析和培育,,10戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃,9項(xiàng)目結(jié)論的可行性分析和研討,,2024/3/24,工作計(jì)劃報(bào)告提交方式,本項(xiàng)目期間為自合同簽署后的8周。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目協(xié)議簽署后的第一周內(nèi)。最終匯報(bào)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，如客戶需要，進(jìn)行演示匯報(bào)，同時(shí)解答客戶問題。項(xiàng)目每個(gè)階段結(jié)束,新華信將向客戶提供2份內(nèi)容相同的書面報(bào)告，項(xiàng)目最終結(jié)束提供終期報(bào)告,同時(shí)提供3寸報(bào)告軟盤一張。報(bào)告以中文撰寫，用MSPOWERPOINT97編輯平時(shí)溝通將依項(xiàng)目需要隨時(shí)進(jìn)行。,2024/3/24,1、項(xiàng)目背景2、項(xiàng)目目標(biāo)3、分析思路和方法4、預(yù)期交付成果5、工作內(nèi)容和步驟6、工作計(jì)劃7、運(yùn)作方式和人員配置8、附錄部分新華信咨詢顧問簡介,議題運(yùn)作方式,2024/3/24,同客戶密切合作，充份利用客戶的業(yè)務(wù)和行業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)重視可操作的有實(shí)踐意義的建議方案,而非理論模型充分利用現(xiàn)有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),盡快洞察關(guān)鍵發(fā)展機(jī)會(huì)思路創(chuàng)新,方法靈活客戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展及項(xiàng)目成果的關(guān)注和掌控程度新華信與客戶充分及坦誠的溝通,及時(shí)清除障礙按時(shí)交付研究成果、溝通項(xiàng)目進(jìn)程在項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下,不斷地討論可能的結(jié)論,隨時(shí)準(zhǔn)備改變研究方向,運(yùn)作方式項(xiàng)目成功關(guān)鍵,2024/3/24,總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策,每月根據(jù)需要隨時(shí)溝通,主要責(zé)任,溝通時(shí)間,人員安排,某集團(tuán)高層新華信合伙人1人,具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通,至少每周一次重大問題必須以書面形式溝通根據(jù)需要隨時(shí)非正式溝通,某集團(tuán)TFT經(jīng)理新華信客戶經(jīng)理新華信項(xiàng)目經(jīng)理,收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析訪談提出建議及方案,隨時(shí),某集團(tuán)TFT成員新華信咨詢?nèi)藛T,,,,項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì),客戶經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目成員,,,運(yùn)作方式項(xiàng)目組織,2024/3/24,最高管理層12人,指導(dǎo)委員會(huì),項(xiàng)目董事12人,,,TFT小組本項(xiàng)目相關(guān)人員,,,新華信項(xiàng)目小組,,,,客戶,新華信,管理顧問4人,,運(yùn)作方式項(xiàng)目人員配置,2024/3/24,本項(xiàng)目小組將在新華信公司合伙人高曉春或/和董事長趙民的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。新華信將派出一名客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理由新華信高級(jí)經(jīng)理擔(dān)任。新華信將派出4名經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)顧問組成項(xiàng)目小組。項(xiàng)目小組將充分利用新華信以往在戰(zhàn)略和人力資源方面的經(jīng)驗(yàn)、新華信資料庫。必要時(shí)，新華信將增加專業(yè)顧問以確保項(xiàng)目按時(shí)并高質(zhì)量完成。新華信項(xiàng)目組將得到必要的支持人員的協(xié)助，以提高專業(yè)顧問的工作效率,運(yùn)作方式項(xiàng)目小組構(gòu)成,2024/3/24,項(xiàng)目費(fèi)用估算,第一階段名全職咨詢顧問周的項(xiàng)目估算報(bào)價(jià)為人民幣萬。最終金額按新華信和某高層管理人員協(xié)商后在咨詢服務(wù)合同中確定。第二階段項(xiàng)目費(fèi)用將根據(jù)項(xiàng)目范圍和內(nèi)容具體確定。,2024/3/24,1、項(xiàng)目背景2、項(xiàng)目目標(biāo)3、分析思路和方法4、預(yù)期交付成果5、工作內(nèi)容和步驟6、工作計(jì)劃7、運(yùn)作方式和人員配置8、附錄部分新華信咨詢顧問簡介,議題附錄,

簡介：通過構(gòu)建一流的營銷體系，擴(kuò)大東方通信移動(dòng)終端產(chǎn)品的市場份額，并提升持續(xù)競爭力,東方通信營銷體系建設(shè)咨詢項(xiàng)目建議書,2003年1月17日,機(jī)密,2003年1月,2,本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密。東方通信股份有限公司（以下簡稱“東方通信”或“東信”）同意不向非東方通信和相關(guān)公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由遠(yuǎn)卓公司（以下簡稱“遠(yuǎn)卓”）提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在東方通信和遠(yuǎn)卓簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸遠(yuǎn)卓所有，項(xiàng)目建議書中的內(nèi)容不能由東方通信向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，東方通信應(yīng)將本項(xiàng)目建議書歸還遠(yuǎn)卓，并保證沒有留存本項(xiàng)目建議書的復(fù)印件。,知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款,在閱讀本建議書前，請確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款,2003年1月,3,重要說明,遠(yuǎn)卓非常榮幸能為東方通信提交此建議書。本項(xiàng)目建議書系遠(yuǎn)卓在1月12號(hào)收到東方通信移動(dòng)電話營銷體系變革咨詢項(xiàng)目建議書后撰寫的，基于對(duì)行業(yè)的理解和對(duì)東方通信企業(yè)的模糊認(rèn)識(shí)著重闡述了遠(yuǎn)卓對(duì)手機(jī)市場上面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)的分析，以及這一挑戰(zhàn)對(duì)東方通信移動(dòng)終端業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、尤其是對(duì)營銷體系策略的要求的理解。由于并未與東方通信作實(shí)質(zhì)性的接觸，因此建議書對(duì)東方通信由外及內(nèi)的審視所依據(jù)的資料是不完整和不清晰的，不可避免地會(huì)引入一些推測和假定，因此本報(bào)告不代表對(duì)東方通信的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。遠(yuǎn)卓將會(huì)在項(xiàng)目開始后進(jìn)行深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書中內(nèi)容不同的結(jié)論。遠(yuǎn)卓期待能與東方通信就本咨詢項(xiàng)目進(jìn)行更深入的討論，并最終確認(rèn)本項(xiàng)目建議書。,2003年1月,4,本建議書包括以下6個(gè)部分,遠(yuǎn)卓的資歷項(xiàng)目背景與遠(yuǎn)卓對(duì)東方通信咨詢需求的理解遠(yuǎn)卓對(duì)解決東方通信問題的整體思路項(xiàng)目成果項(xiàng)目進(jìn)程計(jì)劃項(xiàng)目組織與預(yù)算,,,2003年1月,5,遠(yuǎn)卓管理顧問是中國本土最有實(shí)力的管理顧問公司之一，戰(zhàn)略與管理咨詢業(yè)務(wù)處于國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)地位,強(qiáng)大的咨詢實(shí)力組建于1998年9月，是中國本土成立最早與最有實(shí)力的戰(zhàn)略咨詢與運(yùn)營咨詢公司之一主要合伙人均具有在國際著名的管理咨詢公司（麥肯錫、羅蘭貝格、波士頓、正大聯(lián)合）的豐富經(jīng)驗(yàn)。擁有本土咨詢行業(yè)無與倫比的數(shù)十項(xiàng)大型項(xiàng)目積累以及上百家客戶在大中華地區(qū)設(shè)有4個(gè)辦公室和8個(gè)專業(yè)咨詢中心和兩個(gè)海外聯(lián)絡(luò)處上海、北京、深圳香港、意大利米蘭強(qiáng)大的咨詢資源在國內(nèi)有60余人專業(yè)全職咨詢隊(duì)伍80％來自國外頂尖大學(xué)和國內(nèi)知名學(xué)府的博士、碩士、MBA。在國內(nèi)擁有廣泛的行業(yè)專家資源網(wǎng)絡(luò)和國際上的咨詢合作伙伴,2003年1月,6,自98年成立以來，遠(yuǎn)卓服務(wù)過近100家國內(nèi)居主導(dǎo)地位的企業(yè)，令遠(yuǎn)卓自豪的是客戶的高度評(píng)價(jià)（節(jié)選）,更為重要的是一些大客戶對(duì)遠(yuǎn)卓的咨詢實(shí)力充分信任遠(yuǎn)卓近期與中遠(yuǎn)集團(tuán)簽訂了第7個(gè)項(xiàng)目協(xié)議遠(yuǎn)卓近期與中國五礦集團(tuán)簽訂了第4個(gè)項(xiàng)目協(xié)議遠(yuǎn)卓近期與中國華能集團(tuán)簽訂了第3個(gè)項(xiàng)目協(xié)議,“（遠(yuǎn)卓的咨詢）我看不比麥肯錫差?！敝袊h(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)，魏家?？偛谩拔覀冊c麥肯錫、羅蘭貝格、九略等國內(nèi)外多家咨詢公司合作過，其中有不少經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。與遠(yuǎn)卓合作的這兩個(gè)項(xiàng)目真正切中了我們的實(shí)際問題，而且創(chuàng)出了集團(tuán)歷史上僅有的首次匯報(bào)就通過的先例?！敝袊褰鸬V產(chǎn)貿(mào)易集團(tuán)，投資發(fā)展部總經(jīng)理“遠(yuǎn)卓的項(xiàng)目組做了大量的工作，報(bào)告很深入、實(shí)在、可行，2002年的工作將以遠(yuǎn)卓的咨詢報(bào)告為指導(dǎo)方針進(jìn)行。”中國電力技術(shù)進(jìn)出口公司，葉總經(jīng)理“遠(yuǎn)卓的咨詢是整個(gè)公司發(fā)展的分水嶺，意義重大。今天的最終報(bào)告是公司歷史上的遵義會(huì)議?！焙贾轀拣?，國有控股的大型公路基建和運(yùn)營公司“（遠(yuǎn)卓）職業(yè)性非常高，我們合作得很愉快?！焙线h(yuǎn)大空調(diào)，董事長“（遠(yuǎn)卓指出的）這條發(fā)展道路，我們找了很久沒找到，今天終于找到了?！敝楹＞咆S阿科集團(tuán)，董事長,,2003年1月,7,遠(yuǎn)卓集成國際著名咨詢公司的專業(yè)咨詢能力和對(duì)中國企業(yè)競爭環(huán)境的深刻認(rèn)識(shí)，為中國企業(yè)客戶提供高附加值的戰(zhàn)略及管理咨詢服務(wù),,,,一般,準(zhǔn)確,,,一般,卓越,專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢能力,對(duì)中國的精準(zhǔn)認(rèn)識(shí),科爾尼,羅蘭貝格,,,,,麥肯錫,波士頓咨詢公司,貝恩,,其他國內(nèi)中小咨詢公司,,埃森哲,安達(dá)信,中國的戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)導(dǎo)者,,,海外戰(zhàn)略兵團(tuán),IT咨詢公司,遠(yuǎn)卓在中國咨詢市場上的位置,2003年1月,8,發(fā)展到第4年，遠(yuǎn)卓開始探索服務(wù)鏈延伸，以咨詢服務(wù)集群模式進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，為核心客戶提供持續(xù)而全面的專業(yè)服務(wù),,MCK,BCG,ATK,BAINMONITOR,IBM/PWCKPMG漢普,ACCENTURECGEY和君創(chuàng)業(yè),專一性強(qiáng),服務(wù)鏈延伸,注重品質(zhì),注重?cái)?shù)量,品牌力CEO網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部知識(shí)平臺(tái)/培訓(xùn)市場營銷力度產(chǎn)品化運(yùn)作/管理內(nèi)部培訓(xùn),,放棄機(jī)會(huì)保住已有機(jī)會(huì),增加機(jī)會(huì)進(jìn)攻性,,杠桿,,杠桿,2003年1月,9,遠(yuǎn)卓能夠?yàn)槠髽I(yè)提供以戰(zhàn)略和管理咨詢?yōu)楹诵牡恼鲜阶稍兎?wù),,投資與并購咨詢,,,,,戰(zhàn)略咨詢管理咨詢,海外拓展戰(zhàn)略/聯(lián)盟咨詢,信息技術(shù)戰(zhàn)略與規(guī)劃電子商務(wù)咨詢,快速成長戰(zhàn)略咨詢,2003年1月,10,汽車乳業(yè)商業(yè)基建能源機(jī)械制造,IT／電子房地產(chǎn)旅游酒店商業(yè)銀行證券現(xiàn)代物流,除專業(yè)咨詢中心之外，遠(yuǎn)卓具有為各行業(yè)客戶提供管理咨詢服務(wù)的能力，行業(yè)范圍的廣度和深度,電信航運(yùn)有線、傳媒零售與代理醫(yī)藥現(xiàn)代農(nóng)業(yè),,遠(yuǎn)卓曾為以下行業(yè)客戶提供管理咨詢服務(wù),截止至2001年12月，按客戶數(shù)量統(tǒng)計(jì),2003年1月,11,對(duì)不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)，遠(yuǎn)卓均具有一定的咨詢積累，特別是在幫助國內(nèi)企業(yè)完成大型變革，提高運(yùn)作效率和財(cái)務(wù)績效方面的經(jīng)驗(yàn)超過國內(nèi)其他顧問公司以及大部分國外咨詢公司本土分支機(jī)構(gòu),以上數(shù)據(jù)截止至2001年12月，按客戶數(shù)量統(tǒng)計(jì),客戶結(jié)構(gòu)比例情況,2003年1月,12,整合內(nèi)外部資源的知識(shí)管理系統(tǒng)是遠(yuǎn)卓的核心競爭優(yōu)勢,由遠(yuǎn)卓自行開發(fā)的知識(shí)管理系統(tǒng)包括行業(yè)資料庫、項(xiàng)目資料庫、專業(yè)領(lǐng)域庫等三大類,遠(yuǎn)卓與多家在線信息提供商簽訂常年行業(yè)資料檢索協(xié)議，享有超過50億字信息資料與統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的自由檢索權(quán),,2003年1月,13,,,,,,,,,,,,,客,戶,,,,,,,,,,,,,,,合,伙,人,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng),目,組,外,的,項(xiàng),目,審,查,小,組,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng),目,組,,,,,,,,,,,,提,交,成,果,客戶面對(duì)的不僅僅是項(xiàng)目小組，或某個(gè)顧問個(gè)人，而是整個(gè)遠(yuǎn)卓顧問團(tuán)隊(duì),重要項(xiàng)目均由合伙人擔(dān)任項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人項(xiàng)目經(jīng)理均由項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問擔(dān)任所有提交客戶的報(bào)告與研討會(huì)材料均需接受遠(yuǎn)卓內(nèi)部各領(lǐng)域顧問集中的挑剔主要成果報(bào)告必須接受至少兩個(gè)合伙人的質(zhì)詢,遠(yuǎn)卓咨詢項(xiàng)目的質(zhì)量是以組織和系統(tǒng)的方式來保證,2003年1月,14,李波曾任德國羅蘭貝格管理咨詢公司首任上海首席代表，香港捷成集團(tuán)首席顧問，美國TILLINGGHAST公司顧問。10年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，尤其擅長于公司戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)與流程重組、企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)、人力資源體系等方面的咨詢。李波先生1977年進(jìn)入上海同濟(jì)大學(xué)機(jī)械系，1980年獲公費(fèi)獎(jiǎng)學(xué)金赴德，并在聯(lián)邦德國基爾大學(xué)獲得MBA學(xué)位與經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位。李放遠(yuǎn)卓管理顧問創(chuàng)始合伙人之一。曾任國內(nèi)最早的中外合資咨詢公司正大企業(yè)管理顧問公司高級(jí)顧問及上海思源投資與管理顧問有限公司執(zhí)行董事。尤其擅長公司戰(zhàn)略、組織與業(yè)務(wù)流程重組、營運(yùn)績效改善、人力資源及企業(yè)物流等領(lǐng)域的咨詢，具有10年職業(yè)咨詢經(jīng)歷和60余個(gè)咨詢項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)。從事咨詢前曾多年在國有大型企業(yè)擔(dān)任多種職務(wù)，并具有在中外合資企業(yè)任LOGISTICSMANAGER的經(jīng)歷。畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué)。陳持平曾任世界知名管理顧問公司MCKINSEY中國研究部經(jīng)理。尤其擅長于企業(yè)集團(tuán)成長戰(zhàn)略、EBUSINESS戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)模式、風(fēng)險(xiǎn)投資運(yùn)作機(jī)制、創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資等方面的咨詢。7年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。陳持平先生畢業(yè)于中國北京航空航天大學(xué)，獲得系統(tǒng)工程工學(xué)碩士學(xué)位。7年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)?？笛銓ｉL于金融領(lǐng)域，行業(yè)資本運(yùn)作和高科技領(lǐng)域的戰(zhàn)略發(fā)展和組織運(yùn)營。服務(wù)過的客戶含蓋國內(nèi)、國際的和多行業(yè)的領(lǐng)先及高速增長的企業(yè)。曾任美國米歇爾麥迪遜集團(tuán)（MITCHELLMADISONGROUP）波士頓總部高級(jí)顧問、美國波士頓顧問公司BCG管理咨詢顧問、英國殼牌石油公司SHELLOIL大中國區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)劃總經(jīng)理、市場經(jīng)理等職。美國耶魯大學(xué)商學(xué)院YALESCHOOLOFMANAGEMENTMBA學(xué)位，清華大學(xué)自動(dòng)化/英語雙學(xué)士。5年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。鄭立新作為美國MCKINSEY公司第一位中國顧問，尤其擅長投資（包括收購和兼并）與行業(yè)分析、公司戰(zhàn)略計(jì)劃制定（戰(zhàn)略、組織及運(yùn)營績效）、業(yè)務(wù)計(jì)劃和營銷管理等咨詢。曾任葛蘭素威康（GW）中國有限公司的業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)、天津中美史克市場部經(jīng)理、江中制藥集團(tuán)公司副總裁等職。8年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。鄭立新先生曾獲加拿大多倫多大學(xué)應(yīng)用科學(xué)碩士學(xué)位及加拿大西安大略大學(xué)MBA學(xué)位。,遠(yuǎn)卓合伙人均具有豐富管理咨詢經(jīng)驗(yàn)與跨國公司工作背景,2003年1月,15,遠(yuǎn)卓吸引中國優(yōu)秀的人才加盟，并注重培養(yǎng)專業(yè)人員的綜合能力與領(lǐng)域?qū)ｉL，項(xiàng)目經(jīng)理均具有咨詢行業(yè)三年以上的從業(yè)經(jīng)驗(yàn),興趣專業(yè)經(jīng)歷,所以顧問必須經(jīng)歷至少6個(gè)以上專業(yè)方向的積累，并至少參與4個(gè)以上的戰(zhàn)略與全面診斷項(xiàng)目,,高級(jí)顧問具備在3個(gè)以上專業(yè)中獨(dú)立咨詢的能力，并至少參與6個(gè)以上的項(xiàng)目運(yùn)作,,精通1個(gè)以上專業(yè)，且具有領(lǐng)導(dǎo)4個(gè)以上項(xiàng)目運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn),,,,,成為國內(nèi)一流的管理咨詢專家,戰(zhàn)略,組織,流程,HR,物流,信息化,財(cái)務(wù),,顧問,高級(jí)顧問,項(xiàng)目經(jīng)理,合伙人,成為某個(gè)領(lǐng)域的一流專家，具有領(lǐng)導(dǎo)10個(gè)以上項(xiàng)目運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn),,戰(zhàn)略咨詢是必須具備的專業(yè)能力,2003年1月,16,德國最大的住宅儲(chǔ)蓄銀行進(jìn)入中國市場戰(zhàn)略；歐洲最著名燃燒機(jī)生產(chǎn)廠家的中國分銷戰(zhàn)略；聯(lián)合國計(jì)劃開發(fā)署UNDP支持中國企業(yè)改制項(xiàng)目；歐洲最大汽車租賃公司的中國市場開發(fā)計(jì)劃；歐洲最大的直接郵遞廣告公司設(shè)計(jì)中國市場進(jìn)入戰(zhàn)略；歐洲領(lǐng)先的保險(xiǎn)集團(tuán)開拓中國市場，為其選擇投資項(xiàng)目；歐洲一家主要的造紙及專用化學(xué)品生產(chǎn)商亞洲市場戰(zhàn)略；西門子集團(tuán)在華企業(yè)的業(yè)務(wù)評(píng)估及重組；強(qiáng)生集團(tuán)在華企業(yè)的業(yè)務(wù)評(píng)估及重組；法國達(dá)能在華飲食品市場的戰(zhàn)略及并購；聯(lián)合利華在華飲食品市場的戰(zhàn)略及并購美國AEA投資集團(tuán)；葛蘭素威康中國有限公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、建立市場運(yùn)作能力；美國著名國際半導(dǎo)體企業(yè)FORTUNE100業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略美國最大機(jī)械制造商之一的的電子商務(wù)戰(zhàn)略世界某著名醫(yī)藥集團(tuán)亞洲的市場開拓戰(zhàn)略美國三大汽車公司之一物流和運(yùn)營規(guī)劃美國某著名的軟件公司的市場研究及戰(zhàn)略定位美國某信用卡／金融公司的全球戰(zhàn)略規(guī)劃,主要合伙人98年前咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),在遠(yuǎn)卓創(chuàng)立之前，遠(yuǎn)卓合伙人的經(jīng)驗(yàn)主要集中于服務(wù)財(cái)富500強(qiáng)的跨國公司,天津中美史克零售業(yè)務(wù)；美的空調(diào)的營銷戰(zhàn)略；上海機(jī)電工業(yè)管理局轉(zhuǎn)制控股公司方案及培訓(xùn)；青島啤酒公司地區(qū)市場營銷方案；熊貓彩電的營銷戰(zhàn)略與營銷體系調(diào)整；上海上菱電器股份有限公司診斷及管理綜合改善；上海永業(yè)房地產(chǎn)股份有限公司診斷及管理綜合改善；上海新華書店集團(tuán)的戰(zhàn)略與組織重組；浙江富春江旅游股份有限公司市場戰(zhàn)略及組織運(yùn)作調(diào)整；上海中旅集團(tuán)有限公司多元化戰(zhàn)略研究；上海書城的營運(yùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)；廣西黑五類集團(tuán)有限公司重組財(cái)務(wù)顧問、管理接收建議；新大洲摩托車的營銷戰(zhàn)略與營銷體系改善；中國本地一家百年歷史的貿(mào)易公司市場戰(zhàn)略；北京王府井百貨股份有限公司戰(zhàn)略研究；,2003年1月,17,98遠(yuǎn)卓成立之后，為中國不同行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)提供了專業(yè)服務(wù)，擁有本土咨詢行業(yè)無與倫比的國內(nèi)大型企業(yè)（集團(tuán)）項(xiàng)目合作經(jīng)驗(yàn),大型企業(yè)客戶,更有多家大型國內(nèi)企業(yè)客戶正在項(xiàng)目合作中（包括上述企業(yè)的再次合作）請登錄遠(yuǎn)卓網(wǎng)站，查看最新客戶列表WWWBEXCELCOM,中國最大的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)，總部，北京中國最大的石油天然氣集團(tuán),世界500強(qiáng)之一,總部，北京中國最大的國有銀行，世界500強(qiáng)之一，總部，北京中國最大的電信集團(tuán)，世界500強(qiáng)之一，總部，北京中國最大的電力集團(tuán)之一，北京中國最大的電子信息集團(tuán)之一,總部，廣東世界最大的IT設(shè)備和服務(wù)提供商，中國公司，北京中國最大的IT產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，總部，北京中國最大的手持信息產(chǎn)品提供商，北京中國最大的金融租賃公司,總部，浙江中國最大的機(jī)電產(chǎn)品、技術(shù)裝備貿(mào)易集團(tuán)，北京中國最大的城市有線網(wǎng)絡(luò)NEW,總部，上海中國第一高樓之投資管理集團(tuán),總部，上海中國最大的進(jìn)出口貿(mào)易企業(yè)之一,總部，北京中國最大的液化石油氣進(jìn)口商，總部，珠海中國最大的中央空調(diào)廠商,總部，長沙中國最大的國際工程承包和進(jìn)出口集團(tuán)之一，總部，北京,2003年1月,18,在通信、電子行業(yè)，遠(yuǎn)卓的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)包括,電子產(chǎn)業(yè)客戶,中國某著名的電子集團(tuán)，行業(yè)百強(qiáng)之一，廣東集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)管理模式營銷戰(zhàn)略中國最大的手持信息產(chǎn)品提供商，北京戰(zhàn)略、組織營銷體系、渠道規(guī)劃服務(wù)體系增值服務(wù)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營戰(zhàn)略國內(nèi)某知名的家用電器集團(tuán)戰(zhàn)略營銷體系、渠道規(guī)劃中國最大的IT產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，總部，北京業(yè)務(wù)流程重組,電信客戶,中國最大的電信集團(tuán)，總部，北京業(yè)務(wù)流程重組與信息化某省級(jí)電信集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算體系與信息化某市級(jí)移動(dòng)通訊集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算體系與信息化,2003年1月,19,遠(yuǎn)卓在營銷體系、渠道建設(shè)方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)，而且遠(yuǎn)卓對(duì)家電營銷模式和家電零售企業(yè)有深刻的研究,中國某著名的電子集團(tuán)，行業(yè)百強(qiáng)之一，廣東中國最大的手持信息產(chǎn)品提供商，北京國內(nèi)某知名的家用電器集團(tuán),IT、電子類,工業(yè)類,某柴油類上市公司中國某知名的中央空調(diào)企業(yè)某涂料類上市公司,快速流轉(zhuǎn)品類,山西某乳品企業(yè)某食品企業(yè)某酒業(yè)公司,軟件、服務(wù)類,山東某大型企業(yè)管理軟件公司,,2003年1月,20,本建議書包括以下6個(gè)部分,遠(yuǎn)卓的資歷項(xiàng)目背景與遠(yuǎn)卓對(duì)東方通信咨詢需求的理解遠(yuǎn)卓對(duì)解決東方通信問題的整體思路項(xiàng)目成果項(xiàng)目進(jìn)程計(jì)劃項(xiàng)目組織與預(yù)算,,,2003年1月,21,全球手機(jī)市場總體呈穩(wěn)定增長趨勢，而中國市場的巨大潛力吸引了眾多國內(nèi)外廠商紛紛進(jìn)入，競爭日趨激烈,全球手機(jī)市場穩(wěn)定增長,,,,,,,,412,400,458,499,543,2000,2001,2002,2003,2004,銷售量（億臺(tái)）,,數(shù)據(jù)來源DATAQUEST,年均增長率約10,598,2005,目前中國移動(dòng)通信用戶數(shù)量已超過美國而成為世界上最大的移動(dòng)通信市場，用戶數(shù)量達(dá)到了145億的規(guī)模。中國的移動(dòng)通信市場是世界上最活躍、最具潛力的市場，銷售額每年已達(dá)700億元，其增長速度更是居于領(lǐng)先。除原有的生產(chǎn)廠商外，還有如創(chuàng)維這樣的傳統(tǒng)家電廠商也力圖通過合資進(jìn)軍手機(jī)制造業(yè)。,2003年1月,22,國產(chǎn)手機(jī)面對(duì)中國移動(dòng)通信市場的迅猛發(fā)展和巨大的市場潛力，從零起步，近年來在市場上迅速崛起，成為越來越有力的競爭者,數(shù)據(jù)來源CCID,據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部調(diào)查顯示，到2002年底，盡管國外洋品牌摩托羅拉、諾基亞、愛立信等品牌知名度仍名列前茅，但國產(chǎn)手機(jī)中的強(qiáng)勢品牌波導(dǎo)、科健、TCL的提及率分別為741％、72％和71％，這表明國產(chǎn)手機(jī)經(jīng)過努力，在產(chǎn)品線建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)和品牌知名度方面已取得了長足的進(jìn)步。,進(jìn)口手機(jī),國產(chǎn)手機(jī),市場占有率的格局將會(huì)重組,1998,1999,2000,50,50,2003,,,,99,,,,95,1,5,,,,,,,,,,99,1,,2000,,,15,85,國外主要手機(jī)廠商在中國的市場份額,,,,,,,,,,1760,2980,2880,1360,980,2680,4380,2980,1997,2000,,,MOTOROLA,,NOKIA,,ERICSSON,,OTHER,,,,,,,,43,5,35,17,2002,,,,,,2003年1月,23,國產(chǎn)手機(jī)品牌已經(jīng)具有有自己的優(yōu)勢，可以在國內(nèi)乃至全球市場與國際品牌競爭,,,中國成為全球制造業(yè)中心已經(jīng)是公認(rèn)的事實(shí)中國入關(guān)，核心部件的關(guān)稅大幅下降立足于全球最大的手機(jī)消費(fèi)市場立足于全球最大的手機(jī)潛在消費(fèi)市場,中國企業(yè)更了解中國消費(fèi)者的行為習(xí)慣和審美觀中國企業(yè)對(duì)渠道有更強(qiáng)的掌控能力更緊密的政府關(guān)系和大客戶關(guān)系,2003年1月,24,,,,,2003年，國內(nèi)手機(jī)市場表現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢,國產(chǎn)品牌擁有的市場份額將繼續(xù)上升,品種/款式將大量增加,產(chǎn)品時(shí)尚化趨勢越來越明顯,價(jià)格變化更快，總體趨勢下降,,大量渠道存貨導(dǎo)致經(jīng)銷商必須削價(jià)清貨；核心技術(shù)和關(guān)鍵部件的供給充足；產(chǎn)品趨于成熟；中國入關(guān)，原材料和部件關(guān)稅下調(diào)；加入手機(jī)分銷戰(zhàn)局的連鎖零售巨頭習(xí)慣于利用價(jià)格戰(zhàn)掠奪市場份額；,手機(jī)銷售柜臺(tái)已經(jīng)很難展示所有款式的產(chǎn)品；,快速消費(fèi)品,消費(fèi)類電子品,高檔電子產(chǎn)品,帶有很強(qiáng)的時(shí)尚色彩的快速消費(fèi)品,手機(jī)定位的變化,2003年1月,25,,市場的快速變化給國內(nèi)手機(jī)生產(chǎn)商提出了更高的要求,在一個(gè)潛力巨大而且發(fā)展迅速的市場中，獲取更大的市場份額,產(chǎn)品趨于成熟，進(jìn)入門檻逐漸降低，競爭激烈程度大幅提高，消費(fèi)者行為趨于個(gè)性化,搶奪零售終端開發(fā)和維護(hù)緊密的運(yùn)營商關(guān)系技術(shù)領(lǐng)先性,作好應(yīng)對(duì)削價(jià)競爭的準(zhǔn)備為渠道和最終消費(fèi)者準(zhǔn)備足夠的利潤空間,提高產(chǎn)品更新速度提高渠道應(yīng)變能力,通訊標(biāo)準(zhǔn)的更迭暗含行業(yè)洗牌過程的巨大不確定性,,,,,加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略性資源的控制,壓縮成本，提高效率,提高快速反應(yīng)能力,謹(jǐn)慎判斷技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),2003年1月,26,東方通信公司經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國通信行業(yè)的佼佼者，也是國內(nèi)手機(jī)生產(chǎn)廠商中的佼佼者,,1958年，浙江省郵電器材廠正式成立,,,1990年12月，東方通信與摩托羅拉正式簽訂首期蜂窩式移動(dòng)電話技術(shù)引進(jìn)合同，建立了我國第一條世界級(jí)技術(shù)水平的手機(jī)生產(chǎn)線,1992年，新的項(xiàng)目在投產(chǎn)，東方通信當(dāng)年銷售額就突破4億元，一步跨入全國500家最大工業(yè)企業(yè)行列,,1996年8月成立東方通信股份有限公司。,,1998年底，東信美國同步公司研發(fā)成功自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品東信EC528手機(jī)，公司自主開發(fā)東信EL系列手機(jī)產(chǎn)品、激光照排、光通信、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等。產(chǎn)品覆蓋移動(dòng)通信、傳輸通信、網(wǎng)絡(luò)、電源系列，及各種終端設(shè)備,2003年3月18日，東方通信和摩托羅拉共同宣布，就新一代移動(dòng)通信技術(shù)（面向3G的新一代手機(jī)芯片及軟件一體化應(yīng)用開發(fā)等）領(lǐng)域進(jìn)行全面合作，摩托羅拉技術(shù)中心在杭州成立，標(biāo)志著雙方的戰(zhàn)略合作再次升級(jí)到一個(gè)新平臺(tái)。,2002年，東信CDMA手機(jī)居于國產(chǎn)手機(jī)第一名,,,,1958,1990,1992,1996,1998,2002,2003,2003年1月,27,然而隨著摩托羅拉的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移、GSM系統(tǒng)國內(nèi)總裝機(jī)容量過剩的局面已經(jīng)出現(xiàn)，東方通信面臨巨大的挑戰(zhàn)，自有品牌產(chǎn)品的發(fā)展被公司寄予厚望,東方通信一直以單純代加工的形式與摩托羅拉合作，其主要的贏利也來源于與摩托羅拉合作的移動(dòng)通信終端與系統(tǒng)設(shè)備業(yè)務(wù)。,2002年開始，摩托羅拉決定將產(chǎn)能與定單向天津地區(qū)轉(zhuǎn)移，東方通信因此顯得步履踉蹌。首當(dāng)其沖的是手機(jī)代加工業(yè)務(wù)受到較大沖擊,2002年GSM系統(tǒng)國內(nèi)總裝機(jī)容量過剩的局面已經(jīng)出現(xiàn)，中國移動(dòng)、中國聯(lián)通大舉削減GSM系統(tǒng)的建設(shè)投入，導(dǎo)致公司GSM系統(tǒng)收入銳減,提高與摩托羅拉的合作層次，積極尋求在技術(shù)上的合作；,加快自主品牌“東信”手機(jī)的建設(shè)，使之成為支柱,2002年以前,2002年企業(yè)轉(zhuǎn)型期,未來的選擇,,2003年1月,28,,,,與眾多進(jìn)入手機(jī)制造業(yè)的國內(nèi)廠商相比，多年的經(jīng)營積累、豐富的經(jīng)驗(yàn)和擁有自主技術(shù)產(chǎn)權(quán)是東方通信的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢,傳統(tǒng)家電巨頭,東方通信、中興、大唐,聯(lián)想、浪潮等,科健、波導(dǎo)、南方高科等,,原郵電系統(tǒng)相關(guān)企業(yè),手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)類型,TCL、海爾、康佳、廈新、海信等,IT類企業(yè),其它類企業(yè),,代表企業(yè),在手機(jī)領(lǐng)域的核心能力,豐富的技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在緊跟技術(shù)潮流上領(lǐng)先其他類企業(yè),擁有豐富的生產(chǎn)、集成設(shè)計(jì)、成本控制經(jīng)驗(yàn)，豐富的市場經(jīng)驗(yàn)和成熟、有規(guī)模的營銷渠道；同時(shí)還擁有較好的品牌形象,擁有較好的高科技品牌形象，具有豐富的生產(chǎn)、集成設(shè)計(jì)、成本控制經(jīng)驗(yàn)，豐富的市場經(jīng)驗(yàn)和成熟、有規(guī)模的IT營銷渠道,專注于手機(jī)領(lǐng)域，以貼牌和來件裝配為主要形式，有專一的品牌形象，通過與國外廠商合作獲得技術(shù),,2003年1月,29,,然而隨著手機(jī)芯片集成度的提高，國內(nèi)企業(yè)技術(shù)水平的改進(jìn)以及紛紛找到合資合作伙伴，技術(shù)和生產(chǎn)不再成為關(guān)鍵競爭優(yōu)勢，而品牌推廣、營銷網(wǎng)絡(luò)、機(jī)型設(shè)計(jì)、綜合服務(wù)成為新的致勝要素,,技術(shù)決勝時(shí)代,品牌決勝時(shí)代,多重因素決勝時(shí)代,市場特點(diǎn),致勝因素,主要產(chǎn)品為“大磚頭”，市場被中國移動(dòng)壟斷，通話質(zhì)量成為消費(fèi)者選擇的主要因素，廠家宣傳詞多為“通話清晰、不掉線”等詞語,技術(shù),產(chǎn)品決勝時(shí)代,表現(xiàn)為愛立信與摩托羅拉產(chǎn)品的競爭，市場仍被中國移動(dòng)所占有，但也出現(xiàn)了一些專業(yè)的手機(jī)零售商。手機(jī)大小、款式成為消費(fèi)者選擇的主要因素,技術(shù)、產(chǎn)品,表現(xiàn)為國外產(chǎn)品和少量國有產(chǎn)品的競爭，市場渠道開始多樣化，手機(jī)大小普遍接近、款式多種多樣，而這時(shí)品牌成為消費(fèi)者選擇的主要因素,品牌、款式,,表現(xiàn)為國外產(chǎn)品和國有產(chǎn)品充分競爭，市場渠道多樣化，手機(jī)大小普遍接近、款式多種多樣，消費(fèi)者選擇的主要因素也變得多樣化,品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、機(jī)型設(shè)計(jì)、服務(wù)等綜合要素,,,,,,市場背景,模擬技術(shù)時(shí)代，基本被摩托羅拉壟斷,數(shù)字時(shí)代，競爭者為兩大巨頭,手機(jī)技術(shù)成熟，競爭者蜂擁而至,競爭白熱化,2003年1月,30,對(duì)于東方通信來說，由于長期對(duì)摩托羅拉高度依賴，導(dǎo)致公司自身的發(fā)展受到限制，目前在品牌、營銷基礎(chǔ)平臺(tái)、服務(wù)上的缺陷已成為自有品牌手機(jī)快速發(fā)展的制約,當(dāng)前主要的“短板”環(huán)節(jié),品牌推廣,東信自有品牌手機(jī)有良好的發(fā)展機(jī)會(huì)，但自有品牌起步晚、營銷基礎(chǔ)平臺(tái)的先天不足、服務(wù)體系的不健全已難以支撐自有品牌手機(jī)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步提升前后臺(tái)之間的瓶頸已成為發(fā)展的“桎梏”，要維持未來的持續(xù)快速增長，必須盡快彌補(bǔ)這一“短板缺陷”,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,營銷網(wǎng)絡(luò),服務(wù)體系,,,,,判斷，非結(jié)論,,,,,2003年1月,31,特別是營銷網(wǎng)絡(luò)，這一基礎(chǔ)平臺(tái)在面對(duì)自有品牌手機(jī)的快速發(fā)展時(shí)，其發(fā)育不良、管理乏力的問題尤為突出，這也是東方通信希望通過本次咨詢解決的問題,,為摩托羅拉提供生產(chǎn)、服務(wù)為主,經(jīng)營自有品牌手機(jī),東方通信營銷體系面臨的問題,執(zhí)行摩托羅拉制定的生產(chǎn)、服務(wù)策略按照摩托羅拉制定的生產(chǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提供生產(chǎn)服務(wù)整體的網(wǎng)絡(luò)布局問題由摩托羅拉統(tǒng)一考慮,自己研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品自己建立和管理銷售渠道要跟據(jù)市場需要及時(shí)調(diào)整銷售策略和服務(wù)策略面對(duì)客戶多樣化時(shí)代要解決多客戶界面問題需要解決和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商的合作問題,被動(dòng),主動(dòng),2003年1月,32,目前東信手機(jī)的多級(jí)分銷體系存在諸多弊端,,渠道層級(jí)多渠道成本高，層級(jí)瓜分利潤使經(jīng)銷商可盈利空間小，導(dǎo)致零售商忠誠度與激勵(lì)成問題廠商的利潤被攤薄廠商市場反應(yīng)慢，對(duì)消費(fèi)者個(gè)性化需求的變化不易把握新產(chǎn)品的推出存在時(shí)滯廠商新推出的產(chǎn)品與渠道中的舊有產(chǎn)品產(chǎn)生沖突渠道種類多而不清晰分公司既面對(duì)分銷商也面對(duì)零售商，管理復(fù)雜性較高內(nèi)部競爭環(huán)節(jié)過多，不易控制與摩托羅拉的產(chǎn)品銷售也存在沖突,消費(fèi)者,,,東信GSM手機(jī)傳統(tǒng)分銷渠道,,弊端分析,以下信息是從其他渠道了解的，僅為假設(shè),,,,CDMAGPRS,各級(jí)分銷商,零售商,各級(jí)分銷商,零售商,零售商,零售商,,,,,,,,,,,,,,,,,,,分公司,各級(jí)分銷商,零售商,零售商,,,,,,,,分公司,零售商,,,,,,,,,,摩托羅拉產(chǎn)品銷售,東信產(chǎn)品銷售,,,,,,GSM總分銷,,,,2003年1月,33,加上2002年?duì)I銷網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)張，導(dǎo)致營銷組織快速膨脹并由此帶來了一系列管理控制問題,代理商的選擇不夠慎重以及銷售渠道的管理不夠嚴(yán)格。2002年上半年就有9起有關(guān)手機(jī)的銷售回款糾紛，涉及金額接近5000萬元，半年報(bào)顯示公司的合并現(xiàn)金流量為負(fù)785億元更說明了這一問題的嚴(yán)重性。2002年業(yè)績主要來自于與上海飛訊數(shù)碼的合作，“零首付”的創(chuàng)新模式使銷量大增，但隨著2003年“零首付”的手機(jī)品牌增多，東信面臨的格局沒有那么樂觀,為迅速搶占市場而采取了低價(jià)策略。東方通信自主品牌手機(jī)的毛利率水平只有10％左右，而同期波導(dǎo)、TCL的毛利率分別在16％、和25％以上，差距比較明顯，而這將對(duì)公司手機(jī)業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展能力構(gòu)成一定威脅用在品牌推廣和終端渠道上的營銷費(fèi)用大幅上升。三項(xiàng)費(fèi)用2002年前兩季為48億元，第三季一個(gè)季度就達(dá)34億多元，數(shù)額巨大,使年報(bào)表現(xiàn)不價(jià)，

簡介：佛山市南海區(qū)桂城夏南新村道路改建工程佛山市南海區(qū)桂城夏南新村道路改建工程項(xiàng)目建議書第一章、總論第一章、總論1、夏南一村概況夏南一村概況夏南一村位于廣東省佛山市南海區(qū)桂城街道中部，南邊靠近佛平路，西邊靠近佛山一環(huán)，北邊靠近海五路，總面積156平方公里耕地面積1333頃，工業(yè)用地500多畝。下轄有高一、高二、環(huán)二、環(huán)三、環(huán)四、市后、捌間、新田地8個(gè)村小組，常住人口2645人，村內(nèi)已發(fā)展起以五金、機(jī)械、家電、印刷、紅木家具等為主的企業(yè)50多家（其中臺(tái)商企業(yè)占1家）。2、項(xiàng)目提出背景項(xiàng)目提出背景根據(jù)2008年珠江三角洲地區(qū)改革發(fā)展規(guī)劃綱要（20082020）（下面簡稱綱要），要在珠三角地區(qū)內(nèi)部“形成資源要素優(yōu)化配置、地區(qū)優(yōu)勢充分發(fā)揮的協(xié)調(diào)發(fā)展新格局”，通過局部性的城市聯(lián)盟逐步推動(dòng)區(qū)域一體化發(fā)展，并特別強(qiáng)調(diào)“廣佛同城化”的示范效應(yīng)。綱要指出，“以交通基礎(chǔ)設(shè)施一體化為切入點(diǎn)，積極穩(wěn)妥地構(gòu)建城市規(guī)劃統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、基礎(chǔ)設(shè)施共建共享、產(chǎn)業(yè)發(fā)展合作共贏、公共事務(wù)協(xié)作管理的一體化發(fā)展格局，提升整體競爭力?！倍虾^(qū)作為廣佛一體化的排頭兵，即“廣佛同城，南海先行”，擁有著毋庸置疑的重要地位。南海東部地區(qū)則處于廣州市與佛山禪城區(qū)之間，廣佛大都市區(qū)的核心位置，其區(qū)位優(yōu)勢更是明顯。南海東部地區(qū)的產(chǎn)業(yè)空間沿各級(jí)道路發(fā)展，包括國道、省道、縣道，甚至鄉(xiāng)道和尚未建設(shè)的規(guī)劃道路，形成了交通指向型空間生長和拓展模式，空間特征呈線性和串珠狀，產(chǎn)業(yè)空間

簡介：XXX企業(yè)無線覆蓋技術(shù)建議書信銳技術(shù)有限公司XXXX年XX月31更快速、更穩(wěn)定的企業(yè)業(yè)務(wù)WLAN4432更安全、更便捷的企業(yè)安全WLAN4833高擴(kuò)展性、高可靠性524、案例介紹5441無限極（中國）有限公司服務(wù)中心WLAN建設(shè)5442安正時(shí)尚集團(tuán)WLAN建設(shè)5543吉利春曉基地WLAN工程建設(shè)565、售后服務(wù)5951信銳服務(wù)體系介紹5952技術(shù)支持及服務(wù)內(nèi)容5953信銳服務(wù)及維修流程60

簡介：1鎮(zhèn)鄉(xiāng)村振興先行示范區(qū)工程鄉(xiāng)村振興先行示范區(qū)工程項(xiàng)目建議書項(xiàng)目建議書1、總論總論（一）項(xiàng)目名稱（一）項(xiàng)目名稱鎮(zhèn)鄉(xiāng)村振興先行示范區(qū)工程（二）建設(shè)單位（二）建設(shè)單位鎮(zhèn)人民政府（三）工程建設(shè)地點(diǎn)（三）工程建設(shè)地點(diǎn)縣鎮(zhèn)咀下村、梅屋村、虎崗村、符山村（四）建設(shè)內(nèi)容與建設(shè)規(guī)模（四）建設(shè)內(nèi)容與建設(shè)規(guī)模以縣現(xiàn)代農(nóng)業(yè)蔬菜產(chǎn)業(yè)博覽園為中心輻射鎮(zhèn)咀下村、梅屋村、虎崗村、符山村、串點(diǎn)成線、連線成面打造鄉(xiāng)村振興先行示范區(qū)，包括村莊規(guī)劃、道路、渠道、公共廣場、房屋立面改造、綠化美化、亮化、公共服務(wù)、文化建設(shè)、產(chǎn)業(yè)基地建等建設(shè)項(xiàng)目。（五）建設(shè)年限（五）建設(shè)年限6個(gè)月。（六）項(xiàng)目建設(shè)方式（六）項(xiàng)目建設(shè)方式本項(xiàng)目采用設(shè)計(jì)施工一體化（EPC模式）的方式進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)（七）總投資及資金籌措（七）總投資及資金籌措項(xiàng)目總投資約3000萬元，31、項(xiàng)目建設(shè)符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項(xiàng)目建設(shè)符合國家產(chǎn)業(yè)政策。本項(xiàng)目建設(shè)符合關(guān)于深入推進(jìn)農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、加快培育農(nóng)業(yè)農(nóng)村發(fā)展新動(dòng)能的若干意見即2017年中央1號(hào)文提出“將大力培育宜居宜業(yè)特色村鎮(zhèn)。圍繞有基礎(chǔ)、有特色、有潛力的產(chǎn)業(yè)，建設(shè)一批農(nóng)業(yè)文化旅游“三位一體”、生產(chǎn)生活生態(tài)同步改善、一產(chǎn)、二產(chǎn)、三產(chǎn)深度融合的特色村鎮(zhèn)。打造“一村一品”升級(jí)版，發(fā)展各具特色的專業(yè)村。支持有條件的鄉(xiāng)村建設(shè)以農(nóng)民合作社為主要載體、讓農(nóng)民充分參與和受益，集循環(huán)農(nóng)業(yè)、創(chuàng)意農(nóng)業(yè)、農(nóng)事體驗(yàn)于一體的田園綜合體，通過農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)、農(nóng)村綜合改革轉(zhuǎn)移支付等渠道開展試點(diǎn)示范。深入實(shí)施農(nóng)村產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展試點(diǎn)示范工程，支持建設(shè)一批農(nóng)村產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展示范園。做大做強(qiáng)優(yōu)勢特色產(chǎn)業(yè)。實(shí)施優(yōu)勢特色農(nóng)業(yè)提質(zhì)增效行動(dòng)計(jì)劃，把地方土特產(chǎn)和小品種做成帶動(dòng)農(nóng)民增收的大產(chǎn)業(yè)。建設(shè)一批地理標(biāo)志農(nóng)產(chǎn)品和原產(chǎn)地保護(hù)基地，支持地方以優(yōu)勢企業(yè)和行業(yè)協(xié)會(huì)為依托打造區(qū)域特色品牌，引入現(xiàn)代要素改造提升傳統(tǒng)名優(yōu)品牌。充分發(fā)揮鄉(xiāng)村各類物質(zhì)與非物質(zhì)資源富集的獨(dú)特優(yōu)勢，利用“旅游”、“生態(tài)”等模式，推進(jìn)農(nóng)業(yè)、林業(yè)與旅游、教育、文化、康養(yǎng)等產(chǎn)業(yè)深度融合。豐富鄉(xiāng)村旅游業(yè)態(tài)和產(chǎn)品，打造各類主題鄉(xiāng)村旅游目的地和精品線路，發(fā)展富有鄉(xiāng)村特色的民宿和養(yǎng)生養(yǎng)老基地。支持各地加強(qiáng)特色村鎮(zhèn)產(chǎn)業(yè)支

簡介：2024年3月24日,信德關(guān)于XXX航空物流園區(qū)建設(shè)意見參考,COPYRIGHT?2001BYACCENTURE這份文件是埃森哲公司為XXX市機(jī)場股份有限公司所準(zhǔn)備，未經(jīng)埃森哲公司許可不得向第三方透露或用于其他目的,,,目錄,埃森哲對(duì)項(xiàng)目的理解埃森哲的觀點(diǎn)埃森哲公司簡介,機(jī)遇一XXX市地處珠江三角洲經(jīng)濟(jì)圈，交通運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)輻射XXX全??；XXX市商貿(mào)環(huán)境成熟，提出海陸空物流戰(zhàn)略,鹽田/蛇口/赤灣集裝箱碼頭、黃田國際機(jī)場、京九/京廣鐵路使XXX具有發(fā)展物流的得天獨(dú)厚的地理?xiàng)l件XXX省產(chǎn)品占全國生產(chǎn)總值約10，進(jìn)出口額占全國1/7強(qiáng)，有著巨大的物流服務(wù)的潛在市場XXX市提出建設(shè)區(qū)域性物流中心城市、兩大類型、物種類別和八大園區(qū)的構(gòu)想，其中航空物流園區(qū)主要為航空物流的到發(fā)組織、國際貨運(yùn)代理、保稅服務(wù)等提供服務(wù)空間XXX是中國第一家集海陸空聯(lián)運(yùn)三位一體的航空港，也是中國境內(nèi)唯一一家可以提供過境運(yùn)輸方式的空港XXX在中國民航批準(zhǔn)的四大航空貨運(yùn)中心之一，政策條件有利,XXX地處XXX省海陸空運(yùn)輸?shù)闹匾獦屑~位置,資料來源中國資訊行,管理外包合約,便利的地面交通,資本紐帶,機(jī)遇二香港與內(nèi)地機(jī)場貨運(yùn)物流分工合作,資料來源中國資訊行,香港機(jī)場,XXX,,,面向東南亞和歐美的國際航空貨運(yùn)航線,面向東南亞和歐美的國際航空快遞專線,,,支線航空貨運(yùn)/快遞,地面轉(zhuǎn)運(yùn),XXX與香港機(jī)場分工合作示意,XXX與香港機(jī)場的合作可以為XXX帶來資本和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，并且使XXX可以參與到國際貨運(yùn)的主動(dòng)脈中,因此，XXX業(yè)務(wù)增長迅速，自身能力也不斷提高,資料來源中國資訊行，上市公司年報(bào)、中報(bào),,,XXX貨郵吞吐量示意（19972001預(yù)計(jì)）,單位千噸,年均增長率（CAGR）30,2000年XXX股份有限公司配股說明書表明，XXX將在未來23年內(nèi)建成XXX國際快件監(jiān)管中心XXX貨運(yùn)中心XXX國際理貨中心XXX國內(nèi)航空貨運(yùn)村XXX國際航空貨運(yùn)村這些航空貨運(yùn)和快遞相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)將使XXX地面貨運(yùn)處理的能力大大增強(qiáng)，為發(fā)展成為華南地區(qū)的貨運(yùn)樞紐港和國際快件集散/分撥中心打下基礎(chǔ)。,挑戰(zhàn)一珠江三角洲三個(gè)國內(nèi)機(jī)場和兩個(gè)特別行政區(qū)機(jī)場搶分華南地區(qū)物流流量蛋糕，XXX面臨激烈競爭,珠江三角洲地區(qū)國際機(jī)場示意,珠江三角洲的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和貿(mào)易量不如上海機(jī)場所在的長江三角洲經(jīng)濟(jì)圈，但是卻聚集了廣州、XXX和珠海三個(gè)機(jī)場欲建立物流中心香港機(jī)場由于擁有一連串的物流支持服務(wù)，本地龐大的轉(zhuǎn)運(yùn)市場及卓越的地理位置，致使其在未來仍能在亞洲乃至全球保持航空貨運(yùn)中心的地位，致使XXX難以一躍成為國際航空物流中心，必須致力于國內(nèi)物流市場的開拓廣州機(jī)場地處三角洲腹地，是國家確定的“十五”計(jì)劃三個(gè)樞紐港之一，年吞吐量達(dá)110萬噸，是XXX的三倍，對(duì)于XXX建立國內(nèi)航空物流中心構(gòu)成正面挑戰(zhàn),XXX的航空物流策略必須與競爭對(duì)手有明確的區(qū)分，避免重復(fù)建設(shè)、惡性競爭,資料來源中國資訊行，中國民航總局,挑戰(zhàn)二XXX相對(duì)年輕，又不在國家三個(gè)樞紐機(jī)場之列，建立航空物流園區(qū)需要大量資金投入和長期的人員技能培養(yǎng),,,,中國民航總局將北京機(jī)場、上海機(jī)場、廣州機(jī)場定為”十五“期間重點(diǎn)建設(shè)的三大樞紐機(jī)場XXX于1991年正式通航，至今有十年歷史，在這十年間，國際、國內(nèi)航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)量和復(fù)雜程度都有很大增長，對(duì)于XXX相關(guān)人員的專業(yè)技能提出很大的挑戰(zhàn)物流園區(qū)將不同程度的具備地面運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸搬運(yùn)、包裝、流通加工、物流信息處理、結(jié)算、物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)咨詢、需求預(yù)測等功能，這與機(jī)場原有的貨運(yùn)協(xié)調(diào)功能有很大不同，物流園區(qū)建立這些能力需要資金和人力資源的巨大投入,資料來源中國機(jī)場，中國資訊行,“十五”計(jì)劃重點(diǎn)建設(shè)的三大樞紐機(jī)場示意,貨主需要更加可靠的供應(yīng)鏈方案綜合服務(wù)商和貨代向供應(yīng)鏈管理方向發(fā)展綜合服務(wù)商和郵政服務(wù)擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)容量和送貨范圍貨代控制和管理航空運(yùn)能但無需擁有資產(chǎn)貨代在行業(yè)中的更為整合并更加專業(yè)化承運(yùn)人通過縱向聯(lián)盟業(yè)務(wù)來加強(qiáng)其相對(duì)于貨主和綜合商的地位橫向聯(lián)盟增加承運(yùn)人網(wǎng)絡(luò)覆蓋非資產(chǎn)性的信息中介如互聯(lián)網(wǎng)中介提供從訂艙，發(fā)票到合同管理等服務(wù)承運(yùn)人通過新的產(chǎn)品特性和良好品牌來避免服務(wù)的一般商品化,1,2,3,4,5,6,7,8,9,,信息媒介,信息中介,,,服務(wù)范圍與復(fù)雜性,小型150LBS,ATOA,門到門,供應(yīng)鏈管理,貨主,1,,2,4,2,航空公司,7,貨代,5,6,8,8,,9,,,,3,綜合服務(wù)商,郵政服務(wù),行業(yè)背景航空貨運(yùn)價(jià)值鏈正在發(fā)生深刻變化，對(duì)于貨主關(guān)系的爭奪導(dǎo)致航空公司、貨代公司、綜合服務(wù)商等紛紛從事物流業(yè)務(wù)的開發(fā),信息管理需求增強(qiáng),貨運(yùn)類型,,行業(yè)背景機(jī)場功能延伸可以在行業(yè)演進(jìn)的過程中扮演重要的角色，因此XXX建立航空物流園區(qū)是極具戰(zhàn)略眼光的舉措,機(jī)場貨站,航空貨代,速遞代理,鐵路/公路聯(lián)運(yùn),海關(guān)/聯(lián)檢,銀行/保險(xiǎn)/財(cái)政稅收,航空公司,速遞操作點(diǎn),速遞分揀中心,速遞公司,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,支線轉(zhuǎn)運(yùn)系統(tǒng),航空物流園區(qū)為航空運(yùn)輸和物流企業(yè)提供信息交換和金融、清關(guān)等服務(wù)的一站式服務(wù),第三方物流,通關(guān),操作,配送,機(jī)場功能延伸至為航空物流相關(guān)企業(yè)提供增值服務(wù)需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持，XXX意識(shí)到這個(gè)需求，正在積極尋求信息系統(tǒng)集成服務(wù),數(shù)據(jù)庫服務(wù),應(yīng)用系統(tǒng)服務(wù),應(yīng)用系統(tǒng)接口,機(jī)場應(yīng)用系統(tǒng),第三方物流企業(yè),航空公司,快遞公司,海關(guān)/聯(lián)檢,銀行/保險(xiǎn),用戶界面（電話/傳真/互聯(lián)網(wǎng)等）,這樣的系統(tǒng)集成項(xiàng)目極為復(fù)雜接口工作的復(fù)雜度體現(xiàn)在各企業(yè)/機(jī)構(gòu)的系統(tǒng)多數(shù)是自行開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)交換缺乏標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)議和接口數(shù)據(jù)定義應(yīng)用系統(tǒng)服務(wù)的復(fù)雜度體現(xiàn)在航空物流園區(qū)為各種企業(yè)提供的服務(wù)流程有別于常見的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)流程數(shù)據(jù)庫服務(wù)的復(fù)雜程度體現(xiàn)在不同應(yīng)用系統(tǒng)對(duì)于數(shù)據(jù)的存取方式和要求各異,統(tǒng)計(jì)/稅務(wù),,,,,1公司使命WHY2優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)（WHERE）3成長目標(biāo)WHO綜合性的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的4競爭優(yōu)勢（WHAT）,,5關(guān)鍵能力,7行動(dòng)方案WHEN8預(yù)期成果,,項(xiàng)目1,項(xiàng)目2,項(xiàng)目3,項(xiàng)目N,,業(yè)務(wù)目標(biāo),運(yùn)營目標(biāo),,,在企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)下的業(yè)務(wù)定義、范圍和覆蓋面市場定位公司的獨(dú)特能力共享的企業(yè)價(jià)值業(yè)務(wù)和市場組合優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)和優(yōu)先服務(wù)的客戶有增長潛力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和客戶財(cái)務(wù)目標(biāo)NETINTERESTCHARGES，OPERATINGEXPENSES，OPERATINGRESULT，4，OPERATINGREVENUE戰(zhàn)略目標(biāo)市場份額，運(yùn)力，機(jī)型內(nèi)部目標(biāo)SCHEDULEDSERVICE,CHARTERSERVICE,ALLSERVICE,FREIGHTTONNESCARRIED,AVAILABLETONNEKILOMETRES,WE客戶市場分類，CSI人員資本價(jià)值定位與競爭者的區(qū)別產(chǎn)品/服務(wù)市場定位品牌、定價(jià)產(chǎn)品種類和產(chǎn)品生命周期規(guī)劃,,,,我們認(rèn)為XXX的物流園還缺少明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，這將導(dǎo)致整個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃的虛設(shè),關(guān)鍵成功要素的確定,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,競爭力矩陣,,,,規(guī)模和成熟度市場規(guī)模市場成長率技術(shù)的重要性產(chǎn)品組成,競爭程度競爭對(duì)手?jǐn)?shù)量可能會(huì)進(jìn)入市場的競爭對(duì)手供應(yīng)商能力客戶能力競爭對(duì)手競爭力優(yōu)勢,優(yōu)勢,,,,用于業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)領(lǐng)域競爭優(yōu)勢主要行動(dòng)業(yè)務(wù)重組/購并帶來的增長能力和其整合的難度經(jīng)濟(jì)收益聯(lián)盟,關(guān)鍵成功要素價(jià)值定位運(yùn)營模式,,,,市場份額,,,,,,,,機(jī)場的物流園競爭力定位,一般來說，我們應(yīng)用“競爭力矩陣”來選擇和確定企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃,從目前埃森哲的初步的研究和得到的信息來分析，XXX的物流業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)并不是真正意義的物流園，而是機(jī)場場地的租賃,業(yè)務(wù)模式的確定為信息技術(shù)的規(guī)劃奠定了基礎(chǔ),,為什么項(xiàng)目沒有清楚和一致的與業(yè)務(wù)需求相聯(lián)系不斷變化的業(yè)務(wù)需求和優(yōu)先級(jí)需求費(fèi)用超支,計(jì)劃被延遲,IT項(xiàng)目質(zhì)量不高架構(gòu)問題“一次性”的方案使用接口代替集成系統(tǒng)_軟硬件、數(shù)據(jù)冗余不能方便地提供用戶不斷提高的服務(wù)內(nèi)容,什么保證策略性的IT投資來獲得最優(yōu)的業(yè)務(wù)價(jià)值,怎么辦審核戰(zhàn)略計(jì)劃，通過管理層的評(píng)審來確定需要進(jìn)行的IT項(xiàng)目從業(yè)務(wù)運(yùn)作層面來考察，確定運(yùn)作模式，再確定實(shí)施的IT項(xiàng)目識(shí)別、定義并確定在今后三年IT項(xiàng)目的機(jī)會(huì)和優(yōu)先級(jí)制定應(yīng)用開發(fā)和技術(shù)架構(gòu)的發(fā)展計(jì)劃定義時(shí)間表和所需的人力資源,,,項(xiàng)目A,項(xiàng)目B,項(xiàng)目C,項(xiàng)目X,,,,,IT預(yù)算,IT需求,IT規(guī)劃,,,公司戰(zhàn)略,,,業(yè)務(wù)規(guī)劃,評(píng)估策略性影響,,,,埃森哲公司有一套完整的方法論來支持信息技術(shù)的規(guī)劃,,,,,,,IT規(guī)劃,20了解行業(yè)IT未來的發(fā)展趨勢有哪些業(yè)務(wù)要求可以通過IT實(shí)現(xiàn),30確定IT組織架構(gòu)和管理流程如何進(jìn)行IT管理以保證IT高效有序地支持企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展,12確定IT未來架構(gòu)對(duì)于支持業(yè)務(wù)目標(biāo)所必須的IT架構(gòu)是什么,13IT現(xiàn)狀評(píng)估現(xiàn)有的IT能力和架構(gòu)是怎樣的,40信息系統(tǒng)規(guī)劃現(xiàn)有的環(huán)境比較將來的目標(biāo)有何不足，如何彌補(bǔ)這些不足,該方法反映了企業(yè)短期和長期目標(biāo)的平衡,,,目錄,,埃森哲對(duì)項(xiàng)目的理解埃森哲的觀點(diǎn)埃森哲公司簡介,埃森哲作為全球最大的管理和IT咨詢公司，希望進(jìn)一步了解XXX物流園區(qū)建設(shè)的有關(guān)情況，同時(shí)就信息系統(tǒng)的實(shí)施提出幾點(diǎn)意見供XXX有限公司管理層參考,,信息密集型的企業(yè)在構(gòu)建階段面臨三個(gè)主要風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)實(shí)施后沒有有效的市場需求–企業(yè)業(yè)務(wù)模式或者戰(zhàn)略方向有誤在信息系統(tǒng)實(shí)施中現(xiàn)金流量不足–資源需求計(jì)劃欠缺在系統(tǒng)實(shí)施中由于功能定義不清晰導(dǎo)致實(shí)施失敗–不了解目標(biāo)客戶需求或者沒有進(jìn)行明確細(xì)致的信息系統(tǒng)功能定義因此，埃森哲建議企業(yè)在大規(guī)模實(shí)施信息系統(tǒng)之前務(wù)必做到具有包括市場評(píng)估、策略陳述、投入產(chǎn)出分析、風(fēng)險(xiǎn)分析的商業(yè)計(jì)劃書根據(jù)業(yè)務(wù)能力和客戶的要求制作模塊級(jí)的信息系統(tǒng)功能定義文檔,埃森哲總結(jié)眾多大型信息系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的得失教訓(xùn)以后，提出了如下項(xiàng)目實(shí)施方法論，以盡可能的幫助客戶成功完成信息系統(tǒng)實(shí)施,,,,,,,,,,,,管理園區(qū)建設(shè)周期,,管理階段性系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目組合,,管理單個(gè)系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目,,系統(tǒng)功能需求分析,,信息系統(tǒng)設(shè)計(jì),,信息系統(tǒng)實(shí)施,,信息系統(tǒng)投入運(yùn)作,,,,,確定戰(zhàn)略方向,,制定操作策略,,設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式,,業(yè)務(wù)環(huán)境評(píng)估,,管理應(yīng)用系統(tǒng)軟件組合,,,,,操作信息系統(tǒng),策略規(guī)劃階段需要回答航空物流園區(qū)如何盈利、園區(qū)如何區(qū)別于競爭對(duì)手、園區(qū)對(duì)于包括信息系統(tǒng)功能在內(nèi)的能力要求等問題,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,認(rèn)可操作策略,認(rèn)可戰(zhàn)略方向,認(rèn)可評(píng)估結(jié)果,領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)可對(duì)園區(qū)業(yè)務(wù)模式的商業(yè)論證,園區(qū)建設(shè)項(xiàng)目傾動(dòng),,定義業(yè)務(wù)能力需求,,評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力,,定義提供的服務(wù)種類、范圍和目標(biāo)服務(wù)水平,,制定整個(gè)園區(qū)的戰(zhàn)略（如何區(qū)別于競爭對(duì)手）,,制定園區(qū)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的策略（如多功能共享倉庫）,,定義在目標(biāo)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì),,確定業(yè)務(wù)發(fā)展的領(lǐng)域（如國內(nèi)航線快件轉(zhuǎn)運(yùn)）,,了解XXX內(nèi)部能力和業(yè)務(wù)環(huán)境,,理解XXX（集團(tuán)）的戰(zhàn)略意圖,業(yè)務(wù)環(huán)境評(píng)估,戰(zhàn)略方向,操作策略,業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)（BUSINESSARCHITECTURE）,重復(fù)以上步驟直到業(yè)務(wù)能力框架的規(guī)劃滿足策略方向的要求,重復(fù)步驟直到業(yè)務(wù)能力和行動(dòng)目標(biāo)相匹配,,,,,,,,勾畫業(yè)務(wù)功能組合藍(lán)圖,,確認(rèn)商業(yè)計(jì)劃書內(nèi)容,,了解市場需求和競爭者行為,而這些問題的回答如果不符合市場實(shí)際或者沒有得到回答將產(chǎn)生非常嚴(yán)重的后果,,物流園區(qū)如何盈利,物流園區(qū)如何區(qū)別于競爭對(duì)手,物流園區(qū)需要具備哪些能力,物流園區(qū)建設(shè)項(xiàng)目的投入產(chǎn)出如何,物流園區(qū)的戰(zhàn)略定位是什么,問題描述,可能的后果,具體到物流園區(qū)的信息服務(wù)功能，埃森哲建議園區(qū)領(lǐng)導(dǎo)不妨先就信息服務(wù)的不同層面作出選擇,物流信息處理層次的服務(wù)指的是物流園區(qū)的信息系統(tǒng)具有數(shù)據(jù)交換、數(shù)據(jù)處理的功能模塊，園內(nèi)企業(yè)可以通過加入虛擬社區(qū)的形式使用這些模塊的功能,,物流信息處理服務(wù)提供多種物流信息處理功能,物流解決方案服務(wù)提供物流解決方案,,,信息基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)提供數(shù)據(jù)儲(chǔ)存、局域網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)接入和EDI實(shí)施服務(wù),物流解決方案層次的服務(wù)指的是物流園區(qū)為園區(qū)內(nèi)的企業(yè)提供整段業(yè)務(wù)流程的外包電子解決方案,信息服務(wù)金字塔示意,在這個(gè)層面物流園區(qū)僅提供數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和數(shù)據(jù)交換的物理層基礎(chǔ)架構(gòu)，園區(qū)內(nèi)的企業(yè)可以在這個(gè)公用的物理平臺(tái)上構(gòu)建或者配置各自的信息系統(tǒng),特別的，埃森哲公司建議XXX航空物流園區(qū)在建立包括信息系統(tǒng)在內(nèi)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)能力時(shí)采取循序漸進(jìn)、隨業(yè)務(wù)增長梯次發(fā)展的模式，而不要片面強(qiáng)調(diào)一步到位,業(yè)務(wù)發(fā)展的跳躍式前進(jìn),技能漸進(jìn)發(fā)展的平臺(tái),,采購其它企業(yè)的服務(wù),可以由外部企業(yè)提供的業(yè)務(wù)能力,,,機(jī)場的其它業(yè)務(wù)單位需要具備的配套能力,XXX（集團(tuán)）具備的能力,需要資本介入具備相關(guān)能力的企業(yè),參資、控股企業(yè)的能力,,XXX自身具備的能力,物業(yè)管理機(jī)場地面運(yùn)作信息接口、交換能力等,,,新的企業(yè)加入園區(qū)、新的服務(wù)種類開發(fā)等,現(xiàn)有能力,新獲取能力,長期需要具備的能力,,園區(qū)的遠(yuǎn)景目標(biāo),核心技能,補(bǔ)充技能,“IT系統(tǒng)的設(shè)計(jì)人員不可能預(yù)先知道園區(qū)內(nèi)現(xiàn)在和將來的所有企業(yè)對(duì)于園區(qū)的IT需求”,在XXX航空物流園區(qū)的策略規(guī)劃階段以后，可以進(jìn)行園區(qū)信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,系統(tǒng)功能需求分析,信息系統(tǒng)設(shè)計(jì),信息系統(tǒng)實(shí)施,信息系統(tǒng)投入運(yùn)作,領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)可對(duì)園區(qū)業(yè)務(wù)模式的商業(yè)論證,重復(fù)以上設(shè)計(jì)步驟直到確認(rèn)系統(tǒng)功能符合業(yè)務(wù)流程的需要,重復(fù)進(jìn)行這些步驟直到系統(tǒng)上線,,進(jìn)一步完善園區(qū)需要提供的服務(wù)內(nèi)容概念模型,,選擇實(shí)施人員，設(shè)計(jì)人員工作制度,,設(shè)計(jì)和安排所需的物理設(shè)施,,設(shè)計(jì)詳細(xì)業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵系統(tǒng)接口、用戶界面,,軟件功能設(shè)計(jì),,設(shè)計(jì)技術(shù)體系架構(gòu)（包括程序執(zhí)行架構(gòu)、系統(tǒng)操作架構(gòu)和開發(fā)架構(gòu)）,,確認(rèn)以上設(shè)計(jì)內(nèi)容,,系統(tǒng)實(shí)施隊(duì)伍到位,,構(gòu)建并測試技術(shù)體系架構(gòu),,系統(tǒng)測試/新的服務(wù)功能試點(diǎn)運(yùn)作,,正式提供新的園區(qū)服務(wù)功能,批準(zhǔn)系統(tǒng)操作和維護(hù)人員投入工作,,采購并安裝物理設(shè)施,,選擇合適的軟件包?,,,,選擇需要信息系統(tǒng)支持的功能,?如果自行開發(fā)軟件模塊可以不做此項(xiàng)工作這一項(xiàng)工作有三種不同的展開方式，取決于是購買軟件包還是自行開發(fā)軟件,,,實(shí)施計(jì)劃,,批準(zhǔn)系統(tǒng)實(shí)施和測試階段開始,,批準(zhǔn)系統(tǒng)上線,例如，倉儲(chǔ)管理與自動(dòng)化系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與多功能倉庫需要滿足的業(yè)務(wù)功能、倉庫操作的業(yè)務(wù)流程密切相關(guān),,,,,,舉例,再比如，倉庫的運(yùn)輸管理系統(tǒng)如何設(shè)計(jì)與園內(nèi)物流企業(yè)的信息系統(tǒng)有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián),,,,ERP庫存管理/客戶發(fā)票模塊或者其它運(yùn)輸企業(yè)/貨代的單證處理/貨物跟蹤模塊,倉庫管理系統(tǒng),運(yùn)單輸入,支付,,,,,計(jì)劃,執(zhí)行,,,,,運(yùn)輸企業(yè),多功能倉庫運(yùn)輸管理系統(tǒng),物流企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng),運(yùn)單,PLANS,ACTUALS,,,確認(rèn)后的運(yùn)單,PLANNEDORDERS,ACTUALS,,TENDERSLTL/PARCEL,,ACCEPT/REJECTTENDERS,,ACTUALS,,PROOFOFDELIVERY,,ACCRUALS/PAYABLES,,GLCODES/CONFIRMATIONOFPAYMENT,,EDI,INVOICE,,,,舉例,另外，航空物流園區(qū)的系統(tǒng)功能設(shè)計(jì)也要充分考慮到與航空貨運(yùn)公司/快遞公司的業(yè)務(wù)流程，清晰定義園區(qū)信息系統(tǒng)欲與之實(shí)現(xiàn)無縫連接的環(huán)節(jié),,,行程計(jì)劃,承運(yùn)商/貨代網(wǎng)絡(luò)協(xié)議,核價(jià),,和其它承運(yùn)商清算,,訂艙,定價(jià),,,地面運(yùn)輸企業(yè),,,,,,,,,,,航空公司,分揀中心（HUB）,單據(jù)傳送,合同/訂艙單管理,,,,,,銷售,收款,,,,,,,客戶服務(wù),市場分析,,,,承運(yùn)商網(wǎng)絡(luò),,,執(zhí)行確認(rèn),服務(wù),,,標(biāo)準(zhǔn),,服務(wù)協(xié)議,,,,總數(shù)據(jù)庫,,航班調(diào)度,監(jiān)控,,,調(diào)度,清算,運(yùn)作計(jì)劃,執(zhí)行,,埃森哲對(duì)XXX航空物流園區(qū)的建設(shè)抱有很大的信心，愿意并且有能力為XXX提供策略規(guī)劃和IT系統(tǒng)功能需求定義階段的專業(yè)服務(wù),,系統(tǒng)功能需求分析,,信息系統(tǒng)設(shè)計(jì),,信息系統(tǒng)實(shí)施,,信息系統(tǒng)投入運(yùn)作,,確定戰(zhàn)略方向,,制定操作策略,,設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式,,業(yè)務(wù)環(huán)境評(píng)估,整體規(guī)劃項(xiàng)目,業(yè)務(wù)規(guī)劃項(xiàng)目,IT規(guī)劃項(xiàng)目,從市場調(diào)研開始，系統(tǒng)進(jìn)行策略規(guī)劃和信息系統(tǒng)需求定義,如果XXX航空物流園區(qū)已經(jīng)有很明確的戰(zhàn)略定位，并且處于對(duì)市場需求、競爭形態(tài)以及行業(yè)趨勢的理解已經(jīng)回答了園區(qū)整體如何區(qū)別于競爭者、在哪個(gè)細(xì)分市場競爭以及如何服務(wù)于XXX市總體物流規(guī)劃和XXX集團(tuán)總體策略這三個(gè)戰(zhàn)略問題，埃森哲可以對(duì)此進(jìn)一步細(xì)化，從操作策略的制定入手進(jìn)行規(guī)劃,如果XXX航空物流園區(qū)對(duì)于戰(zhàn)略問題已經(jīng)有了明確的回答，并且在IT系統(tǒng)策略、園區(qū)設(shè)施規(guī)劃、業(yè)務(wù)能力要求和獲取方式、財(cái)務(wù)和人力資源計(jì)劃等策略問題也有了明確回答，埃森哲可以對(duì)此進(jìn)一步細(xì)化，從規(guī)劃高層次業(yè)務(wù)和管理流程、IT系統(tǒng)功能模塊體系入手提供專業(yè)服務(wù),或者,或者,長期的經(jīng)驗(yàn)表明，埃森哲盡早介入能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造更多的價(jià)值，使得IT系統(tǒng)能更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，體現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢，而不僅僅是保證系統(tǒng)基本功能的實(shí)現(xiàn),,,,,,目錄,,埃森哲對(duì)項(xiàng)目的理解埃森哲的觀點(diǎn)埃森哲公司簡介,全球領(lǐng)先的管理及信息技術(shù)咨詢公司在全球48個(gè)國家中設(shè)有約150家分公司在亞太地區(qū)內(nèi)12個(gè)國家及城市設(shè)有15家分公司在上海、北京、香港特別行政區(qū)和臺(tái)北共設(shè)有4家分公司,埃森哲是世界最大的管理和信息技術(shù)咨詢公司，2000年全球營業(yè)收入達(dá)103億美元,全球收入（億美元,,上海85名咨詢?nèi)藛T北京75名咨詢?nèi)藛T,2000年按銷售收入排名為各管理咨詢公司的首位,與其他管理咨詢公司相比，埃森哲公司能夠提供從策略設(shè)計(jì)到信息系統(tǒng)實(shí)施的全方位服務(wù),埃森哲的整合性咨詢服務(wù),系統(tǒng)實(shí)施和管理,系統(tǒng)管理,流程/技術(shù),發(fā)展戰(zhàn)略,組織戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)運(yùn)作模式,信息戰(zhàn)略,變革管理,系統(tǒng)設(shè)計(jì),戰(zhàn)略服務(wù),變革管理,,,,,,,,,,,,研究,實(shí)施,,,幫助客戶獲得競爭優(yōu)勢和進(jìn)行業(yè)務(wù)的優(yōu)化,,使客戶業(yè)務(wù)和利潤增長，并使其股東價(jià)值最大化,一體化高價(jià)值服務(wù)體系,資料來源THEGARTNERGROUP,公司遠(yuǎn)景的覆蓋面,公司遠(yuǎn)景的覆蓋面,公司遠(yuǎn)景的覆蓋面,,,,,挑戰(zhàn)者,領(lǐng)先者,局部,全局,實(shí)施能力,CSC,,,,DELOITTETOUCHE,,ORACLE,AMS,KPMG,,DMR,,ARTHURDLITTLE,,UNISYS,,HP,BOOZALLEN,,EDS,IBM,,MCKINSEY,,PRICEWATERHOUSE,,1997年全球業(yè)務(wù)流程重組能力比較,,,,,,,,,,,,挑戰(zhàn)者,領(lǐng)先者,局部,全局,1997年咨詢和發(fā)展能力比較,,CSC,,,EDS,,PRICEWATERHOUSE,,,DIGITAL,,,,,IBM/ISSC,HP,UNISYS,,MICROSOFT,,PEROT,,,KPMG,BOOZALLEN,,DELOITTETOUCHE,,AMS,,,,,,,,挑戰(zhàn)者,領(lǐng)先者,局部,全局,實(shí)施能力,1998年商業(yè)系統(tǒng)集成能力比較,IBM,EDS,SYSTEMHOUSE,,,,,,,,,,PEROT,PRICEWATERHOUSE,BULL,,FUJITSU,ATT,,NYNEX,DELOITTETOUCHE,KPMG,,CONTROLDATA,,,,,CSC,,CAPGEMINI,,UNISYS,,HP,,SHLSYSTEMHOUSE,EY,,TSC,,AMS,,SIEMENS,實(shí)施能力,行業(yè)觀察家一致認(rèn)同ACCENTURE最具資質(zhì)提供最佳的整體解決方案,在每一個(gè)項(xiàng)目中，埃森哲公司將匯聚來自策略服務(wù)、變革管理、業(yè)務(wù)流程和信息技術(shù)各個(gè)領(lǐng)域的專家，與客戶一起協(xié)同工作，共創(chuàng)未來,,人員組織,業(yè)務(wù)流程,信息技術(shù),策略服務(wù),供應(yīng)鏈管理,電子商務(wù),客戶關(guān)系管理,企業(yè)資源解決方案,,政府機(jī)構(gòu),產(chǎn)品制造產(chǎn)業(yè),通信和高科技產(chǎn)業(yè),金融服務(wù)行業(yè),資源產(chǎn)業(yè),,企業(yè)內(nèi)部管理,,,產(chǎn)品制造產(chǎn)業(yè),交通運(yùn)輸機(jī)械制造汽車造船電子和家電制造消費(fèi)品醫(yī)藥零售??????,,,從2001年起埃森哲制定了新的戰(zhàn)略,公司的戰(zhàn)略是通過自身業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建立來全面滿足客戶的業(yè)務(wù)需求，其中包括管理及信息技術(shù)咨詢、企業(yè)經(jīng)營外包、聯(lián)盟和風(fēng)險(xiǎn)投資,管理咨詢,信息技術(shù)咨詢,企業(yè)經(jīng)營外包,聯(lián)盟,風(fēng)險(xiǎn)投資,埃森哲通過自己的業(yè)務(wù)培育中心和各種類型的服務(wù)，包括戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)架構(gòu)、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、人員績效和財(cái)務(wù)和績效管理，來向客戶提供完整的解決方案。,埃森哲充分利用自己的技術(shù)研究和革新服務(wù)的能力,全球的解決方案中心和人員的精湛的技術(shù)能力,通過自己的解決方案設(shè)計(jì)服務(wù),向客戶提供應(yīng)用最新技術(shù)的解決方案。,埃森哲通過傳統(tǒng)的外包形式OUTSOURCING或新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的基于互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)外包NETSOURCING的形式向客戶提供業(yè)務(wù)和信息技術(shù)外包服務(wù)。,埃森哲和各領(lǐng)域領(lǐng)先的公司，以及新建立的技術(shù)公司建立合作關(guān)系，來向客戶提供一系列的解決方案以滿足他們的業(yè)務(wù)需求。,ACCENTURETECHNOLOGYVENTURES是埃森哲的全球風(fēng)險(xiǎn)投資部門，它和創(chuàng)業(yè)者一起建立對(duì)行業(yè)產(chǎn)生轉(zhuǎn)變的成功企業(yè)，取得了巨大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。,埃森哲的物流咨詢業(yè)務(wù)是全球最大，公司在全球19個(gè)分公司擁有600多名專職的物流顧問,在2000年財(cái)政年度，埃森哲在物流和供應(yīng)鏈管理方面獲得11億美元的收入,埃森哲對(duì)物流服務(wù)行業(yè)的理解物流領(lǐng)域的下一個(gè)發(fā)展趨勢是第四方物流（FOURTHPARTYTMLOGISTICS）,更高層次的功能整合更廣范圍的自主運(yùn)作,埃森哲率先在物流界提出了第四方物流的理念，并對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行了界定和商標(biāo)注冊,ACCENTURE建設(shè)發(fā)展了數(shù)個(gè)業(yè)務(wù)集成中心，以研究和推行針對(duì)解決特定行業(yè)或特定流程問題的最新方法、技術(shù)和解決方案,,提高物流能力以提升競爭優(yōu)勢ATLANTA,GEORGIA,,,,最新信息技術(shù)的戰(zhàn)略制定和實(shí)施推廣PALOALTO,CALIFORNIASOPHIA,FRANCE,食品雜貨行業(yè)的發(fā)展趨勢CHICAGO,ILLINOISLONDON,ENGLAND,在流程制造業(yè)的機(jī)遇和最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐ATLANTA,GEORGIA,在重工業(yè)和高科技行業(yè)達(dá)到領(lǐng)先的客戶服務(wù)水平CHICAGO,IL,為商品零售商成功定位CHICAGO,ILLINOIS,,,在過去7年中，我們聘用了在物流戰(zhàn)略和需求鏈運(yùn)營方面非常有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員。這些專業(yè)人員分別來自專業(yè)物流咨詢公司主要行業(yè)著名的大學(xué)和商學(xué)院我們在下列領(lǐng)域積累了深入的專業(yè)能力需求鏈管理采購需求計(jì)劃物流網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略和渠道選擇運(yùn)輸倉庫設(shè)計(jì)和運(yùn)作管理供應(yīng)商/物流合作關(guān)系全球物流應(yīng)用運(yùn)輸技術(shù),我們的物流戰(zhàn)略業(yè)務(wù)已經(jīng)獲得了深入的專業(yè)能力和廣泛的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并持續(xù)快速發(fā)展,ACCENTURE通過為全球領(lǐng)先的客戶提供物流咨詢來提升自己的行業(yè)能力,在行業(yè)協(xié)作上的領(lǐng)導(dǎo)/參與美國生產(chǎn)庫存控制協(xié)會(huì)APICS物流管理理事會(huì)CLM國際大型零售商聯(lián)合會(huì)IMRA物資處理和管理協(xié)會(huì)MHMSNAWDEC全國零售聯(lián)盟NRF快速響應(yīng)QR倉儲(chǔ)教育和研究理事會(huì)WERC,教育和研究合作佐治亞州技術(shù)物流學(xué)院TLI為CLM的NAFTA研究物資處理學(xué)院MHIWERC大型批發(fā)研究和西北大學(xué)/斯坦福大學(xué)合作的消費(fèi)驅(qū)動(dòng)需求網(wǎng)絡(luò)研究全球電子研究,出版物第三方物流公司信息系統(tǒng)能力的開拓與WERC合著快速響應(yīng)成本/收益研究與VICS委員會(huì)合著供應(yīng)商合作研究和NRF合著統(tǒng)一代碼理事會(huì)的橫向戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)劃1993年及之后的歐洲物流理念與CLM合著無線電頻率倉儲(chǔ)應(yīng)用技術(shù)與WERC合著大型商業(yè)分銷渠道與WERC合著物流手冊歐洲物流研究CLM贊助新北美洲的供應(yīng)鏈管理發(fā)展方向,ACCENTURE通過與學(xué)術(shù)界和業(yè)界的合作，研究確定未來主要發(fā)展趨勢，定義供應(yīng)鏈管理的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐,物流外包資歷,代表性客戶,范圍,NIKEEQUIPMENT（歐洲）,制定長期的歐洲分銷戰(zhàn)略–分銷和運(yùn)輸管理外包,BPEXPLORATION（南美）,制定南美的物流服務(wù)戰(zhàn)略,AMERICANHONDAMOTORCO（北美）,降低北美業(yè)務(wù)物流成本的舉措，及跨所有業(yè)務(wù)單位和產(chǎn)品的服務(wù)共享戰(zhàn)略,THAMESWATER/CONNECT2020（英國）,建立一個(gè)由THAMESWATER和ACCENTURE合資的物流公司CONNECT2020,FIATNEWHOLLAND（歐洲）,建立一個(gè)由NEWHOLLAND和ACCENTURE合資的公司NEWHOLLANDLOGISTICS,這家公司管理歐洲售后服務(wù)配件的分銷業(yè)務(wù),APPLE（美國）,物流外包的開發(fā)