國際工程聯(lián)營體的風險管理

1、國際工程聯(lián)營體的風險管理 國際工程聯(lián)營體的風險管理經驗表明，與國外承包商組成國際工程聯(lián)營體是打入國際工程承包市場的有效方法之一，但由于社會、體制、文化和經營風格等方面的差異，以及國際工程承包行業(yè)自身的復雜性等原因，聯(lián)營體的運作存在著很多不確定性，不可避免地要面對各種各樣的風險。本文首先介紹聯(lián)營體的有關概念，分析聯(lián)營體運作中特別是風險管理中存在的問題，然后對聯(lián)營體面臨的主要風險進行分類識別，并從組成聯(lián)營體動機、國內外承包商差異比較入手，提

2、出國際工程聯(lián)營體主要風險的應對措施及建議。聯(lián)營體的概念和作用國際工程聯(lián)營體（ICJV, International Construction Joint Ventures）是指兩家或兩家以上的國際承包商通過各種形式（如資金、人力資源等）的聯(lián)合，來共同承包一個工程項目的行為。其具體形式主要有兩種：1.緊密型聯(lián)營體，即多家承包商各出一定的資金和管理人員成立一個項目公司，并根據對項目公司的貢獻來確定所占股份，項目公司獨立承包運作一個項目直至

3、項目結束。這種方式在國外應用較多，便于發(fā)揮聯(lián)營體的整體優(yōu)勢，經濟關系清晰，但管理比較復雜，關鍵是要處理好聯(lián)營體內各方的關系，科學整合聯(lián)營體生產要素。2.松散型聯(lián)營體，即各承包商母公司聯(lián)合承包一個項目，各自按照合同約定來完成該項目和分配利潤，具有聯(lián)合投標、分散經營的特點。優(yōu)點是運作中聯(lián)營各方矛盾少，管理簡便易行。缺點是未能充分發(fā)揮聯(lián)營體的整體優(yōu)勢和實力，管理機構重疊，生產要素在施工項目上不能實現(xiàn)動態(tài)優(yōu)化配置。我國承包商目前參與的聯(lián)營形式第

4、二種占多數，但隨著國際工程經驗的積累和企業(yè)制度的完善等，我國承包商已開始嘗試第一種形式聯(lián)營。從經營的地點來看，國際工程聯(lián)營體主要有兩類： 1.項目所在國承包商參與的在本地的聯(lián)營體。從出資的比例來看，又可細分為下面幾種類型：聯(lián)營雙方各占 50%股權；外方占少數股權；外方占多數股權；雙方各占相同比例的股權，其余的由獨立第三方持有（但不能控股）。目前我國承包商參與聯(lián)營的項目大多屬于第三種，而且如果項目在我國，則我國承包商一般占少數股份；如果項

5、目在國外，則我方一般占多數股份。2.聯(lián)營體在第三國合作經營。在第三國進行聯(lián)營主要是為了發(fā)揮聯(lián)營各方的優(yōu)勢，從事單獨一方力所難及或對方不愿單獨承擔的經營活動。從項目所在國的角度看，該形式類似于外國企業(yè)在當地的獨自承包。組成聯(lián)營體可以打入單獨難以進入的市場，取得單獨難以獲得的承包合同，學習國際大承包商的先進技術和管理經驗，利用國際大承包商的融資能力，充分利用當地承包商的優(yōu)勢（如熟悉當地市場的機制、法規(guī)、慣例、語言、文化和已有機構、人員、資質

6、、信譽和網絡）獲得市場準入條件。因此，與國外承包商成立國際工程聯(lián)營體是打入國際市場的有效方法之一，特別在進入市場初期。聯(lián)營體風險管理現(xiàn)狀以往研究表明，有很多的聯(lián)營體沒有能夠達到預期的盈利目的，例如 Beamish 在他的研究中指出，聯(lián)營體（特別是在發(fā)展中國家）的投資虧損情況是相當嚴重的，失敗比例超過 50%，這主要是由于工程承包行業(yè)自身的復雜性，使聯(lián)營體的參與者承擔著巨大的風險。近些年來，我國很多承包商在國際工程承包市場上取得了一定成績

7、并積累了不少經驗，遺憾的是，這些經驗沒有很好地研究總結和推廣，特別是缺少對與外商建立聯(lián)營體所面臨的風險及其應對措施系統(tǒng)的研究?？偟膩碚f，目前我國承包商參與成立的聯(lián)營體的運作和管理主要存在如下幾方面的問題：1.忽視風險管理。很多項目經理都認為風險管理很重要，但在具體實施過程中卻抱著僥幸的心理，期望風險不要發(fā)生。業(yè)主的現(xiàn)金流問題項目各方之間關系不佳分包商/供應商的能力不佳業(yè)主過高的要求和過多的變更項目特定的風險部分合同條款的爭議法規(guī)政策的不

8、連續(xù)經濟波動匯率變化和通貨膨脹不可抗力和社會動蕩資金匯出限制進口限制保安和安全問題語言障礙社會、文化和宗教差異聯(lián)營體外部的風險污染國際工程聯(lián)營體的風險除了上述主要風險，還有一些與聯(lián)營相關的風險。但根據國外對聯(lián)營體風險的研究，最為嚴重的十大風險依次為：由于母公司政策變化而導致的成本增加、聯(lián)營工程可行性研究不當、工期延誤、市場需求估計不準、聯(lián)營地選擇錯誤、聯(lián)營項目類型選擇不當、爭端解決的費用增加、合作伙伴選擇失誤、官僚主義和審批延遲、設計變

9、更過多。聯(lián)營體風險的應對措施從上述聯(lián)營體的十大風險可以看出，國外研究者認為聯(lián)營體三大類風險的重要程度依次為項目特定風險因素、聯(lián)營體內部風險和聯(lián)營體外部風險。而根據本文第三作者于 2004 年的訪談，國內專家則多認為聯(lián)營體風險的重要程度依次為聯(lián)營體外部風險、項目特定風險和聯(lián)營體內部風險。我國部分有過海外聯(lián)營經驗的公司還認為，在聯(lián)營體外部風險中最為重要的就是政治風險和外匯風險，這反映了我國承包商在宏觀和金融方面的經驗與發(fā)達國家承包商的區(qū)別。

10、另一個區(qū)別是，由于我國承包商參與的聯(lián)營體一般都是由某一方占有絕大多數的股份，公司的決策基本上也就由該方作出，所以內部風險相對較小。中外承包商選擇聯(lián)營的動因是不一樣的。例如，新加坡承包商組建聯(lián)營體很多是因為自身的資本和經營能力的不足，承包商在資源有限的情況下想要進入更多的海外市場，聯(lián)營比獨營更為便利，特別是在工程領域，某些大型工程項目對于沒有相關工程經驗的承包商而言是非常難中標的，有的甚至連資格預審都難以通過。另外，有些項目往往需要巨額投

11、資，超出了中小型企業(yè)的資金承受能力或風險承受能力，建立聯(lián)營體就順理成章了；而中國承包商一般不太愿意與其他公司合作，成立聯(lián)營體往往是由于項目所在國的政策限制，如市場準入條件要求等。所以，對于工程項目在中國的聯(lián)營體，國內承包商一般是充當配角，或者只是在具體的施工中占有較大的比例，而在工程項目管理中處于被支配的地位；如果工程項目是在國外（主要是發(fā)展中國家），則中外承包商組建的聯(lián)營體往往是由我國承包商主導的，且工程項目的管理及關鍵技術都由我方提

12、供，外方（主要是發(fā)展中國家當地承包商，因為我國承包商與發(fā)達國家承包商在第三國聯(lián)營的較少）則更像一個代理商、分包商或供應商。要注意的是，國外研究表明，由于發(fā)展中國家經營環(huán)境復雜，跨國承包商對一個聯(lián)營體的控制權越大，聯(lián)營體的績效往往越不理想。因此，建議聯(lián)營體的決策應由聯(lián)營體合作各方共同作出，以發(fā)揮當地合作伙伴的優(yōu)勢。雖然國外的研究結果不一定適用于我國承包商，但我國承包商應引起重視，避免重蹈發(fā)達國家承包商聯(lián)營時的覆轍。對于任何聯(lián)營體，我國承包