萬科集團(tuán)核心競爭力及背景分析

1、2002 年，中國房地產(chǎn)走完第一個十年，在風(fēng)風(fēng)雨雨的歷程和紛紛揚(yáng)揚(yáng)的回顧中，老牌房地產(chǎn)公司多數(shù)已垂垂老矣，步履蹣跚。但這中間惟有萬科例外——它不僅保持長期穩(wěn)定增長，去年更是爆出新聞：公司業(yè)務(wù)增長近 80％，單一公司產(chǎn)量已交付 117 萬平方米，銷售額突破 50 億，這不僅創(chuàng)下了萬科歷史上的新紀(jì)錄，而且在中國上市房地產(chǎn)企業(yè)中排名第一，在傳媒所報導(dǎo)的房地產(chǎn)企業(yè)中也是第一。所以，馮侖提出：“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”。NO1 NO1 完整科學(xué)的職業(yè)經(jīng)理

2、人文化 完整科學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人文化萬科之所以先進(jìn)，首先是有一套非常正確的價值觀。大家知道，萬科很早就解決了股權(quán)問題，也很早股份化，又很早上市。它的創(chuàng)業(yè)者和管理團(tuán)隊(duì)始終以職業(yè)經(jīng)理人的道德操守嚴(yán)格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報股東。所以，萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的價值觀和公司文化（白領(lǐng)文化），萬科的管理在點(diǎn)點(diǎn)滴滴中都透露出由此帶來的專業(yè)、專注、細(xì)致和嚴(yán)謹(jǐn)，這種價值觀和文化甚至成為萬科產(chǎn)品的特色包裝和特有的品牌價值。萬科的“企業(yè)視角、

3、人文關(guān)懷”很好地表達(dá)了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時也恰到好處地反映了白領(lǐng)的文化趣味，使一批白領(lǐng)對萬科情有獨(dú)鐘。企業(yè)獨(dú)特的文化決定了企業(yè)不同的發(fā)展命運(yùn)，這主要是由各自不同的核心價值觀驅(qū)使的行為方式不同所造成的。一個公司由優(yōu)秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價值觀。所以今天，看到一個優(yōu)秀和走向偉大的萬科，我們完全有理由相信，深植于萬科經(jīng)理人當(dāng)中的企業(yè)文化和價值倫理，才是他們最重要的獲勝基因。——“有關(guān)萬科品牌的故事很多，隨便

4、一說就不下三五件：一是萬科的領(lǐng)軍人物不僅是公眾人物，而且還成為摩托羅拉的廣告代言人；二是原來既定的華潤購華遠(yuǎn)、華遠(yuǎn)控萬科的計(jì)劃中，險些變成華潤控萬科、萬科控華遠(yuǎn)的格局，顯然這時的萬科比頂峰時期的華遠(yuǎn)還值錢；三是凡萬科開發(fā)的物業(yè)，無論在哪個城市哪個區(qū)域做何種產(chǎn)品，就是要比其他發(fā)展商的產(chǎn)品貴，少則一二成，多則翻倍，市場依然買賬；四是任何一個萬科企業(yè)出身的職業(yè)經(jīng)理人，無論到哪兒似乎都覺得自己高人一等，盡管這并非好事，但奇怪的是市場上居然還有不

5、少發(fā)展商肯買賬?！盢O2 NO2 萬科的成功是美國模式的成功 萬科的成功是美國模式的成功國內(nèi)的房地產(chǎn)公司一向以“開發(fā)”自居，似乎“開發(fā)”是房地產(chǎn)公司的惟一模式。當(dāng)探尋萬科成功的奧秘時，我們才恍然大悟：我們多年以來深信不疑的開發(fā)模式并不是房地產(chǎn)公司惟一的，更不是最好的商業(yè)模式。改革開放以來，香港房地產(chǎn)通過對內(nèi)地的直接投資，不僅促進(jìn)了內(nèi)地的城市建設(shè)，同時也將其開發(fā)模式引入內(nèi)地。但實(shí)際上，大量香港公司特別是所謂五大家（長江、和黃、新鴻基、恒基

6、、新世界）這１０年來以香港模式和香港經(jīng)驗(yàn)在內(nèi)地大展拳腳，結(jié)果卻是敗多勝少，這表明，香港模式在內(nèi)地并非所向披靡。其實(shí)，香港是一個城市，土地極其有限，長期以來政府對土地實(shí)行高度壟斷，賣地收入支撐著政府的全部稅收，實(shí)行高地價一直給政府帶來極大的利益；另一方面，幾大房地產(chǎn)公司壟斷了７０％的新房供應(yīng)量。雙方博弈的結(jié)果就是高地價、高樓價、高利潤。亞洲金融危機(jī)后，這一政策大受質(zhì)疑，在實(shí)踐中也屢遭挫折。而反觀美國這一大陸經(jīng)濟(jì)體，土地隨著城市化進(jìn)程不斷被

7、開發(fā)出來，房地產(chǎn)公司又充分競爭，談不上什么壟斷，因此地價、樓價都由供求關(guān)系決定，公司也無暴利可言。由于充分競爭和高度發(fā)達(dá)的不動產(chǎn)金融，房地產(chǎn)公司不得不采用高度專業(yè)化和長期收益為主的商業(yè)模式，在細(xì)分市場上取勝，靠長期經(jīng)營獲利。積聚本地（深圳）優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。萬科的進(jìn)步恰恰表現(xiàn)為８０％是管理性決策，20％是投資性決策。好公司管理多、投資慢，壞公司投資快、無管理。今天，如果走進(jìn)萬科，你會發(fā)現(xiàn)無論投資管理、財(cái)務(wù)管理、還是人

8、力資源管理、客戶管理，甚至公關(guān)管理都非常清楚細(xì)致，井井有條。王石對萬科的貢獻(xiàn)，正在于他從不把精力放在門面和項(xiàng)目的炒作上，而是認(rèn)認(rèn)真真、數(shù)十年如一日、不厭其細(xì)地建造了終于可以自動行駛的“萬科牌汽車”。管理在于細(xì)節(jié)（魔鬼在細(xì)節(jié)之中），在于耐心，在于持久，這一點(diǎn)，萬科人做到了，所以萬科創(chuàng)造了我們不可比擬的成功。萬科苦心孤詣地制造了六大工具。這就是萬客會、萬科周刊、萬科網(wǎng)站、萬科文化、萬科學(xué)校和萬科批判。這些工具中最有核心價值的還是萬科批判，單