集團公司管控架構(gòu)設(shè)計

1、,集團管控研討,目錄,,,集團管控模式介紹范例介紹小結(jié),,,,,,業(yè)務(wù)單元A,業(yè)務(wù)單元B,業(yè)務(wù)單元C,各業(yè)務(wù)單元合計,,,,,集團總部的費用,集團總部的價值增加,集團總部的價值消耗,公司總體的價值,,各業(yè)務(wù)單元的價值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流）,集團總部的影響,,,集團總部必需確保 X>(Y+Z),X,,,,,,,Z,,,選擇集團管控模式實際上是確定集團總部的角色，成功的集團總部應(yīng)為整個集團帶來價值的提升,,Y,,,,,,集團總部可

2、通過六個基本的職能來創(chuàng)造價值,,,這六個職能可以通過四類途徑來實現(xiàn)集團總部價值,描述,例子,I.集團總部的舉措II.對成員單位的管理III.對協(xié)同效應(yīng)的管理IV.總部的共享職能和服務(wù),,總部通過改變公司的業(yè)務(wù)組合來創(chuàng)造價值 總部鼓勵各業(yè)務(wù)部門的獨立發(fā)展 總部鼓勵各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)的創(chuàng)造 總部提供功能上的領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)和有效成本的服務(wù),買/賣業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過投資創(chuàng)造新的業(yè)

3、務(wù)通過整合或拆分重新定義業(yè)務(wù)批準或否決業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃 設(shè)定績效考核指標并積極監(jiān)測 審批主要的資產(chǎn)花費雇傭/解雇業(yè)務(wù)部門總裁/繼任人選 公司決策程序和架構(gòu) 政策和指導(dǎo)方針內(nèi)部交易價機制個人影響力提供職能上的專業(yè)技能提供更有效的服務(wù)開發(fā)和供給協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實施獨立的或關(guān)聯(lián) 服務(wù),,,,根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)整合度和總部運營干預(yù)度，集團總部扮演不同的角色，公司總部管控可細分為四種類型：財務(wù)控制型、戰(zhàn)略設(shè)計型、戰(zhàn)略控制型和

4、運營管理型,運營干預(yù)度決策制定的重要性/ 風(fēng)險/時間跨度機構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)競爭力行業(yè)動態(tài),業(yè)務(wù)組合組織機構(gòu)／資源共享性協(xié)同效應(yīng),－總部管控角色－,,運營管理型,戰(zhàn)略設(shè)計型,多元業(yè)務(wù),財務(wù)方面,運作層面,戰(zhàn)略控制型,財務(wù)控制型,同一業(yè)務(wù)系統(tǒng),共享技能,共享業(yè)務(wù)系統(tǒng),戰(zhàn)略指導(dǎo),戰(zhàn)略設(shè)計,掌控力度低,掌控力度高,資料來源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Port

5、er, HBR May-June 1987,業(yè)務(wù)協(xié)同程度,,戰(zhàn)略設(shè)計,較少正規(guī)的機制來協(xié)調(diào)比較適中的個人影響力,許多正規(guī)的機制來協(xié)調(diào) (例如, 內(nèi)部交易定價，政策 )很高的個人影響力,沒有關(guān)聯(lián)影響,共享服務(wù)僅用于獨特的或很難得到的功能,普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng),沒有共享服務(wù),戰(zhàn)略控制,財務(wù)控股,運營管理,較少基于戰(zhàn)略相關(guān)性,技能傳遞的投機收購,許多收購：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)造,持續(xù)收購,較少基于降低成本,地域擴

6、張進行收購,總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計劃和目標,共同制定戰(zhàn)略計劃和目標,沒有戰(zhàn)略規(guī)劃,總部制定計劃和預(yù)算,掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)同效應(yīng),很高程度的共享服務(wù),,,,較少出售業(yè)務(wù),較少出售業(yè)務(wù),持續(xù)出售業(yè)務(wù),很少出售業(yè)務(wù),總部監(jiān)測關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財務(wù)指標,總部監(jiān)測多個財務(wù)/運營指標,從上至下制定目標,總部經(jīng)常檢測多個財務(wù)/運營指標,從長期的角度來衡量資本花費,從長期的角度來衡量資本花費,總部嚴格控制財務(wù)指標,從長期的角度來衡量資本花費,從短期的

7、角度來衡量資本花費,可位于總部和業(yè)務(wù)部門,可位于總部和業(yè)務(wù)部門,位于總部,I.集團總部的舉措,II.對成員單位的管理,III.對協(xié)同效應(yīng)的管理,IV.總部的共享職能和服務(wù),對于四種不同類型的總部管控角色而言，其創(chuàng)造價值方式上不盡相同,這四種總部的角色對下屬業(yè)務(wù)關(guān)注的核心經(jīng)營活動也各不相同,總部創(chuàng)造價值的關(guān)鍵活動,整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃管理總部職能服務(wù),整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理總部增值服

8、務(wù),整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務(wù)單元協(xié)同,投資管理,,,,,財務(wù)控制型,戰(zhàn)略設(shè)計型,戰(zhàn)略控制型,運營管理型,根據(jù)管控角色的不同，可以確定集團本部在管理中擔(dān)負的功能各不相同,戰(zhàn)略,投資,計劃預(yù)算,業(yè)績監(jiān)控,,領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實施,啟動和管理投資項目,制定詳細的預(yù)算計劃，并負責(zé)其實施，必要時調(diào)整預(yù)算,詳細審閱所有財務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn)（每月）,質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)/運作的可行性并分配資源,審查重大投資的業(yè)務(wù)和功能方面的邏輯性,傳達預(yù)算指令，監(jiān)督實施情況

9、,做出主要的收購、投資/撤資決定,制定預(yù)算限制和現(xiàn)金流目標,設(shè)定預(yù)算達成目標,按（利潤）底線管理業(yè)務(wù),提供公司戰(zhàn)略遠景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位運作審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，分配業(yè)務(wù)資源提出/批準收購/撤資,在批準前檢查戰(zhàn)略投資的業(yè)務(wù)邏輯性,制定預(yù)算計劃，檢驗預(yù)算的執(zhí)行情況,監(jiān)控計劃的實現(xiàn)和主要舉措及項目的結(jié)果,監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)、運作和方案指標（每季度）,,,,,,戰(zhàn)略設(shè)計,戰(zhàn)略控制,,財務(wù)控股,運營者,根據(jù)管控模式的不同，可以確定集團本部在管理中擔(dān)負

10、的功能各不相同（續(xù)）,人力資源管理,協(xié)調(diào),,解決具體的招聘、培訓(xùn)、評級和薪酬等問題,管理單元之間的協(xié)調(diào)以保證取得協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟效益,制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策，如畢業(yè)生招聘,協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系，確保相互支持,共享服務(wù),提供幾乎所有的中央服務(wù),只要有協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟效益就提供中央服務(wù),跟蹤最高行政管理人員，聽取重要繼任議題意見建立積極主動的氣氛,在非常情況下再協(xié)調(diào)以實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng),只提供獨特的和非提供不可的中央服務(wù),招聘/解雇,無,無,,

11、,,,,,戰(zhàn)略設(shè)計,戰(zhàn)略控制,,財務(wù)控股,運營者,運營管理型案例－聯(lián)合利華公司,運營管理型案例－聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu),董事長,食品家庭與個人保健,產(chǎn)品主管,工業(yè)業(yè)務(wù)集團Diversey Lever,運營公司,成熟市場業(yè)務(wù)集團食品和飲料（歐洲）家庭個人護理（歐洲）食品（北美）家庭個人護理（北美）,運營公司,財務(wù)人力資源戰(zhàn)略與技術(shù),職能主管,新興市場業(yè)務(wù)集團非洲中非及北中東東南亞和澳大利亞中歐與東歐拉美,各國公司,運

12、營管理型案例－聯(lián)合利華集團總部的關(guān)鍵角色及示例,戰(zhàn)略控制型案例－GE公司,戰(zhàn)略控制型案例－GE公司的組織架構(gòu),戰(zhàn)略控制型案例－GE公司集團總部的關(guān)鍵角色及示例,戰(zhàn)略控制型案例－GE公司集團總部的關(guān)鍵角色及示例（續(xù)）,戰(zhàn)略設(shè)計型案例－HP公司,戰(zhàn)略設(shè)計型案例－HP的組織架構(gòu),戰(zhàn)略設(shè)計型案例－HP集團總部的關(guān)鍵角色及示例,財務(wù)控制型案例－Thermo Electron公司,財務(wù)控制型案例－Thermo Electron的組織架構(gòu),,,,,,

13、,化纖公司,,環(huán)保公司,,Thermo,Spectra,,Metrika,,Thermo,Quest,,Thermo,Optek,,,,,,,,,,,,,,Thermo,Bio,,Thermo,Eurotech,,Thermo,Cardio,,Thermo,Voltek,,Therme,dics,Detect,ion,,Thermo,Sentron,,Trex,Medical,,Thermo,Lase,,Thermo,Remedia,t

14、ion,,,Thermo,Lyte,,,,,,,,,,,,,,熱電子公司,,,分析儀器公司,,,,,,Thermo,Spectra,,Metrika,,Thermo,Quest,,Thermo,Optek,,,,,,,醫(yī)藥公司,,,,,,,,Thermo,Bio,,Thermo,Eurotech,,Thermo,Cardio,,Thermo,Voltek,,Therme,dics,Detect,ion,,Thermo,Sentron,,

15、Trex,Medical,,Thermo,Lase,,Thermo,Remedia,tion,,,Thermo,Lyte,,,,,,,,,,,,,電訊公司,生命科學(xué)公司,醫(yī)療器械公司,生物醫(yī)藥,財務(wù)控制型案例－Thermo Electron集團總部的關(guān)鍵角色及示例,不同公司總部模式的優(yōu)缺點,財務(wù)控制型,戰(zhàn)略設(shè)計型,戰(zhàn)略控制型,運營管理型,目錄,,,集團管控模式介紹范例介紹小結(jié),前期調(diào)查階段一般采取的問卷調(diào)查、訪談和研討會的方式,組織

16、問卷調(diào)查,,內(nèi)部訪談,,外部訪談,,研討會,,涉及七個方面內(nèi)容：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)理念/信仰組織結(jié)構(gòu)管理流程業(yè)務(wù)流程人力資源,訪談對象：企業(yè)高級管理層 --30%職能部室負責(zé)人 --20%職能部門員工 --10%業(yè)務(wù)部門負責(zé)人 --30%業(yè)務(wù)部門員工 --10%,訪談對象：客戶訪談直接見面電話訪談供應(yīng)商訪談直接見面,業(yè)務(wù)組織機構(gòu)討論業(yè)務(wù)戰(zhàn)略討論企業(yè)組織機構(gòu)討論

17、,通過對現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編制為例——年度綜合計劃和預(yù)算工作基本上同步啟動，但分別由規(guī)劃發(fā)展部和財務(wù)管理牽頭負責(zé),綜合計劃/財務(wù)預(yù)算啟動,綜合計劃/財務(wù)預(yù)算編制,綜合計劃/財務(wù)預(yù)算監(jiān)控,規(guī)劃發(fā)展部,財務(wù)管理部,,10月，規(guī)劃發(fā)展部與財務(wù)管理部共同召開預(yù)算啟動會議，布置年度工作工作規(guī)劃發(fā)展部下發(fā)運作計劃編制模板，財務(wù)管理部下發(fā)財務(wù)預(yù)算編制表格和模板,負責(zé)審核、匯總總部職能部門、子公司的年度運作計

18、劃，編制年度綜合計劃,負責(zé)審核、匯總及平衡總部各職能部門、子公司的財務(wù)預(yù)算，編制匯總的財務(wù)報表,每季度監(jiān)控綜合計劃執(zhí)行情況，在經(jīng)濟運行會上進行匯報,每月定期分析預(yù)算執(zhí)行情況在季度經(jīng)濟運行會上向公司領(lǐng)導(dǎo)詳細匯報各項預(yù)算執(zhí)行情況,計劃預(yù)算,通過對現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編制為例——在計劃預(yù)算編制過程中，規(guī)劃發(fā)展部與財務(wù)管理部在工作分工上存在一定的重復(fù)，且需要更多的溝通,,,綜合計劃與預(yù)算的編制是同步進行、緊密聯(lián)系

19、的工作,存在工作重復(fù),需要加強溝通,分工不明確在綜合計劃和預(yù)算的質(zhì)詢、匯總、平衡過程中，沒有清晰的界定規(guī)劃發(fā)展部及財務(wù)管理部職責(zé)分工溝通重復(fù)綜合計劃或預(yù)算中任何一項需要調(diào)整時，往往需要牽動另一方，相關(guān)預(yù)算單位對同樣內(nèi)容往往需要分別與財務(wù)管理部和規(guī)劃發(fā)展部進行反復(fù)溝通,在綜合計劃和預(yù)算編制過程中，任何一項變化都可能需要規(guī)劃發(fā)展部和財務(wù)管理部的同步調(diào)整，而僅在每月經(jīng)營管理會議上溝通，難以及時對各項調(diào)整意見達成一致目前，規(guī)劃發(fā)展部與財

20、務(wù)管理部在要求相關(guān)預(yù)算單位調(diào)整之前，對調(diào)整意見的溝通不夠充分，存在意見分歧或反復(fù)修改的現(xiàn)象,計劃預(yù)算,通過對現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編制為例——在組織問卷調(diào)研中，多數(shù)被調(diào)研員工表示不認同目前的計劃和預(yù)算編制方法,65％的被調(diào)研員工表示對于目前的計劃和預(yù)算編制方法表示不很認同,,計劃預(yù)算,通過對現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編制為例——此外，由于部分預(yù)算單位對預(yù)算的重視程度不夠，執(zhí)行過程中超預(yù)

21、算現(xiàn)象較多，因此降低了預(yù)算的權(quán)威性,執(zhí)行過程中，超預(yù)算現(xiàn)象較多運作計劃外的活動發(fā)生較多，預(yù)算外審批需求比較頻繁,預(yù)算編制,預(yù)算執(zhí)行,存在一些預(yù)算單位的運作計劃和預(yù)算不準時提交，影響整個進度的現(xiàn)象編制的內(nèi)容準確度較低，與執(zhí)行結(jié)果存在較大的差距對一年內(nèi)的運作計劃及可能發(fā)生的變化、應(yīng)變措施考慮不夠周詳,子公司缺乏主動預(yù)算執(zhí)行分析和研究預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控中，規(guī)劃發(fā)展部和財務(wù)管理部在指導(dǎo)子公司執(zhí)行預(yù)算方面，仍需要加強兩個部門之間溝通,預(yù)算監(jiān)控,

22、計劃預(yù)算,由于上汽銷售正處于業(yè)務(wù)快速發(fā)展階段, 會存在一些預(yù)算外和超預(yù)算的現(xiàn)象，因此上汽銷售更需要在預(yù)算編制過程中更多地考慮可能發(fā)生的變化及應(yīng)對措施，以避免或降低可能的風(fēng)險,通過現(xiàn)有的管控體系存在矛盾的剖析，找出與各業(yè)務(wù)發(fā)展和上汽銷售總體業(yè)務(wù)規(guī)劃不相匹配的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上設(shè)計出相適應(yīng)的管控體系和管理制度來支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展,隨著業(yè)務(wù)的復(fù)雜度增加、子公司數(shù)量的增長，延續(xù)目前的管控幅度和管控深度對總部提出較大的挑戰(zhàn),目前的管控模式下，難以促

23、進子公司發(fā)揮在自身業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理上的自主性，對總部的依賴較多,總部職能部門之間、總部與子公司之間的職責(zé)分工不夠明確，存在重復(fù)和沖突,上汽銷售的業(yè)務(wù)之間存在較多的協(xié)同效應(yīng)，但目前沒有建立有效的協(xié)調(diào)機制促進協(xié)同效應(yīng),總部職能存在部分缺失，而部分現(xiàn)有職能需要進一步提高能力,預(yù)算、流程、業(yè)績監(jiān)控等管理體系等仍需要完善和優(yōu)化,上汽銷售管控現(xiàn)狀的矛盾,,,,迫切需要建立一套與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的管控體系，以及明晰有效的管理制度，清晰地界定組織和個人職責(zé)

24、、工作流程和考核辦法，以確保業(yè)務(wù)規(guī)劃的實現(xiàn),在充分分析和借鑒所有集團管理模式的基礎(chǔ)上，根據(jù)上汽銷售的現(xiàn)實情況和發(fā)展目標，畢博認為上汽銷售較適合定位于戰(zhàn)略控制型的公司,,,跨產(chǎn)品、客戶和渠道的協(xié)同效應(yīng),培養(yǎng)核心能力或品牌等,所有的業(yè)務(wù)單位采取共同的競爭戰(zhàn)略 (例如：差異化或低成本戰(zhàn)略),資本運作能力,IT，如ERP/SCM的應(yīng)用程度或遠程外包中心,共享性,集團性,總部價值,經(jīng)營戰(zhàn)略,技術(shù)性,財務(wù)控股,戰(zhàn)略設(shè)計,戰(zhàn)略控制,運營者,,,,,

25、,,,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)單位的自主權(quán)文化或能力,評判標準,增長的主要動力是否主要來自于收購,,管控力度由小到大,戰(zhàn)略計劃和執(zhí)行能力,運營能力（如物流、生產(chǎn)等）,弱,弱,弱,弱,弱,弱,弱,弱,弱,強,強,強,強,強,強,強,強,強,評判項目,上汽銷售的發(fā)展需求,,在明確管控模式后，各層次組織將責(zé)任分明，扮演不同的角色,,確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標分配資源 制定公司經(jīng)營政策提供專業(yè)化的管理職能幫助業(yè)務(wù)群組改善經(jīng)

26、營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀建立協(xié)調(diào)機制 建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎(chǔ)設(shè)施,業(yè)務(wù)單位,業(yè)務(wù)群組,最高管理層和總部職能部門,,最大限度增加企業(yè)價值,增加銷售收入,優(yōu)化資產(chǎn)使用,有效配置資源,職責(zé),績效考核,各層次組織,制定業(yè)務(wù)群組策略 獲取和分配資源協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)群組，和業(yè)務(wù)單位之間的活動發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價值 對企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎(chǔ)設(shè)施,實施業(yè)務(wù)群組的經(jīng)營目標控制資源的使用

27、編制和改進業(yè)務(wù)流程最大限度地增加盈利,增加投資回報,控制運營成本,各層次組織的分工,總部管控職能的調(diào)整與優(yōu)化將通過總部和子公司日常管理職能的清晰劃分得到體現(xiàn),,通過制度、流程體系和管理匯報關(guān)系保證職能部門對業(yè)務(wù)部門的充分支持和服務(wù),管理匯報,業(yè)務(wù)支持,事業(yè)部B,銷售部,事業(yè)部A,業(yè)務(wù)部門,人力資源,財務(wù),物流／商務(wù),,,分管領(lǐng)導(dǎo),分管領(lǐng)導(dǎo),分管領(lǐng)導(dǎo),分管領(lǐng)導(dǎo),,,,職能部門,部門職能描述－戰(zhàn)略與投資部,計劃財務(wù)部,人力資源部,總裁辦

28、公室,信息技術(shù)部,商務(wù)部,黨群工作部,,,戰(zhàn)略與投資部,戰(zhàn)略規(guī)劃,投資管理,總裁,內(nèi)部審計,,部門職能描述－行政與公共關(guān)系部,計劃財務(wù)部,人力資源部,信息技術(shù)部,商務(wù)部,戰(zhàn)略與投資部,黨群工作部,,,總裁辦公室,政府事務(wù),法律,公共關(guān)系,股東關(guān)系,總裁,內(nèi)部審計,,部門職能描述－信息技術(shù)部,計劃財務(wù)部,人力資源部,總裁辦公室,商務(wù)部,戰(zhàn)略與投資部,黨群工作部,,,信息技術(shù)部,業(yè)務(wù)應(yīng)用,共享信息基礎(chǔ)設(shè)施,信息策略規(guī)劃,技術(shù)應(yīng)用,總裁,內(nèi)

29、部審計,,部門職能描述－人力資源部,計劃財務(wù)部,總裁辦公室,信息技術(shù)部,商務(wù)部,戰(zhàn)略與投資部,黨群工作部,,,人力資源部,培訓(xùn),招聘,績效考核,職業(yè)規(guī)劃,薪金福利,總裁,內(nèi)部審計,部門職能描述－計劃財務(wù)部,人力資源部,總裁辦公室,信息技術(shù)部,商務(wù)部,戰(zhàn)略與投資部,黨群工作部,,,計劃財務(wù)部,資金,預(yù)算績效,資產(chǎn)管理,稅務(wù),會計,總裁,內(nèi)部審計,部門職能描述－ 黨委辦公室,計劃財務(wù)部,人力資源部,總裁辦公室,信息技術(shù)部,商務(wù)部,戰(zhàn)略與投資

30、部,,,黨群工作部,婦女工作,團委,黨委,宣傳,紀委,總裁,內(nèi)部審計,計劃財務(wù)部,人力資源部,總裁辦公室,信息技術(shù)部,戰(zhàn)略與投資部,黨群工作部,,,部門職能描述－ 商務(wù)部,商務(wù)部,采購,物流,貿(mào)易操作,總裁,內(nèi)部審計,部門職能描述－內(nèi)部審計部,計劃財務(wù)部,人力資源部,總裁辦公室,信息技術(shù)部,商務(wù)部,戰(zhàn)略與投資部,黨群工作部,總裁,內(nèi)部審計,研發(fā)部,,,通過商務(wù)部協(xié)調(diào)物流運作和商務(wù)職能，支持業(yè)務(wù)部門的運作,物流,,物流分析,物流運作,倉儲

31、管理,存貨控制,商務(wù)部,定單處理,客戶檔案管理,客戶信用管理,供應(yīng)商檔案管理,采購,,原輔材料采購,非生產(chǎn)性材料采購,供應(yīng)商管理,掌握產(chǎn)品商情,貿(mào)易操作,考慮到管控現(xiàn)狀以及企業(yè)規(guī)模和實施風(fēng)險，在實施初期對不同業(yè)務(wù)采取不同的管控模式,上汽銷售總部,現(xiàn)有九家子公司,安吉黃帽項目,其它新建公司,東昌西泰克項目,消費品物流項目,大經(jīng)銷商集團,英之杰項目,富士重工項目,快修快保,,戰(zhàn)略控制型,,戰(zhàn)略控制型－穩(wěn)定運營后運營管理型－穩(wěn)定運營前,收購

32、的子公司,,戰(zhàn)略控制型－穩(wěn)定運營后視收購目的－穩(wěn)定運營前,收購的子公司,收購的子公司,說明在新投資業(yè)務(wù)的創(chuàng)立階段，子公司的管理團隊在創(chuàng)建磨合，管理政策和制度在建設(shè)和實踐中、業(yè)務(wù)模式還在摸索中，總部將直接承擔(dān)戰(zhàn)略設(shè)計、實施、財務(wù)運作和人員管理等工作，可以采取運營型模式,并分成三個階段來實現(xiàn)整體管控的調(diào)整目標,,,形成核心業(yè)務(wù)運營群組和較理想組織架構(gòu)強化各類共享支撐中心,發(fā)展核心優(yōu)勢企業(yè)，整合、吸收其它企業(yè)形成核心業(yè)務(wù)能力基礎(chǔ)，調(diào)整

33、組織架構(gòu)逐步建立集約的支撐體系,完善治理結(jié)構(gòu)和績效管理體系明確控股公司和下屬企業(yè)的管控定位重組控股公司職能部門，界定部門職責(zé)與核心業(yè)務(wù)流程,建立基礎(chǔ)架構(gòu),提升核心業(yè)務(wù)能力,持續(xù)發(fā)展完善,,,階段三,階段二,階段一,,提升管控水平,目錄,,,集團管控模式介紹范例介紹小結(jié),公司管控小結(jié),,主要結(jié)論,說明,國際領(lǐng)先企業(yè)無一不是通過審視自身優(yōu)劣勢及業(yè)務(wù)特點，確定集團管控戰(zhàn)略定位，以指導(dǎo)工作方向和重點,集團公司對成員公司管控方式必須要有

34、明確定位,,,建立強大的共享支持平臺,集團公司對成員公司管控方式必須要有明確定位,集團公司對成員公司管控方式必須要有明確定位,集團公司對成員公司管控方式必須要有明確定位,使用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、研發(fā)平臺等技術(shù)、服務(wù)和業(yè)務(wù)共享系統(tǒng),成立專門機制，總部領(lǐng)導(dǎo)與各業(yè)務(wù)負責(zé)人定期召集會議，共同討論營運情形、公司目標和問題所在，以達到全體共識通過特設(shè)機構(gòu)在業(yè)務(wù)間共享技術(shù)、經(jīng)驗、最佳做法,財務(wù)控制權(quán)必須高度集中，審批和控制集團業(yè)務(wù)財務(wù)總部每年需要對各成員單