《車間管理培訓教材》ppt課件

1、車 間 管 理培訓教材,,工廠（車間）管理概論,內(nèi)容安排,生產(chǎn)制造系統(tǒng)概述車間管理的核心：安全、質(zhì)量、成本和交貨周期車間管理的途徑-----現(xiàn)場管理：人/機/料/法/環(huán)車間管理方法：目標管理車間管理的永恒主題：持續(xù)改進,1、 制造系統(tǒng)介紹,,制造系統(tǒng)企業(yè)運營價值鏈,物流管理,車間管理與運營,工程,計劃能力,設計研發(fā),優(yōu)秀的領導人并不“事事親力親為”！ -Recognize

2、 the need for change -Identify the best resource to effect the change -Get them on board and provide all necessary resources -Give credit where it is deserved !,歷史－從批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn),批量生產(chǎn)

3、 巨大的成功 目標：規(guī)模經(jīng)濟,Fvrd,精確加工工具,勞動力部件,-有限的產(chǎn)品種類-流水作業(yè),,,糟糕的汽車 織布機

4、 豐田汽車公司 極小的成功,T O Y O TA,,,1900,,,,1915,1935,WWII,亨利、福特發(fā)明了一種生產(chǎn)方法，打破了工藝傳統(tǒng)，滿足了20世紀社會的需要,歷史－批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn),戰(zhàn)后繁榮 強調(diào)財務和會議 大批量生產(chǎn) 美國客戶希望要 （批量的思想

5、 小型的汽車。3大汽車 扎根落戶） 公司的市場份額開始減少,Fvrd,-小市場-極少的資源-需要現(xiàn)金極差的質(zhì)量,第一次石油危機,追趕美國 豐田的生產(chǎn)系統(tǒng) 日本工業(yè)認識

6、 到TPS，分散 巨大的成功 化開始,T O Y O TA,,,1945,,,1973,1980,批量生產(chǎn)擴展，試

7、圖針對變化做出調(diào)整精益生產(chǎn)作為一種替代方案開始出現(xiàn),,,目標質(zhì)量，成本，前導時間，靈活性,,,美國質(zhì)量和生產(chǎn)率研討會,超級市場系統(tǒng),,,市場的變化,5、國際化的競爭,1、多種少量的訂貨方式,企業(yè),2、產(chǎn)品單價低，市場需求價廉物美的產(chǎn)品,3、品質(zhì)要求提高與售后服務的加強,4、交期縮短,,,,,,INPUT OUTPUT,現(xiàn)場管理

8、的位置,,轉(zhuǎn)換過程,,,,,,CONTROL,2 工廠（車間）管理的目標,S：安全Q：質(zhì)量C：成本D：交期,,,,安 全,安全生產(chǎn)的定義1、安全生產(chǎn)指生產(chǎn)經(jīng)營活動中的人身安全和財產(chǎn)安全。2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒適的工作，稱之為人身安全。3、財產(chǎn)安全：消除損壞設備，產(chǎn)品和恰一切財產(chǎn)的危害因素，保證生產(chǎn)正常進行。,,,,目錄,事故等級金字塔安全之河始終堅持以安全責任為重為什么會發(fā)生事故安全的標

9、準化安全培訓和實踐用于安全的團隊工具,,,,事故等級金字塔,,Ratality 死亡 Severe lnjury 重傷 Minor Injury 輕傷Near Miss 險生事故Unsafe Acts 不安全行為,,,,,,Result 結果,,Behavior 行為,,,安全之河,,機

10、械防護裝置在位,穿戴適當安全設備,鎖上并標記所有設備,經(jīng)常性的安全檢查,保持工作場所清潔,培訓員工進行安全操作,及時、徹底的調(diào)查,ActivitiesEmployeesCanPerform員工可完成的任務,作為經(jīng)理/主管，你控制著這些行為。堅持改進,極少險生事故,無死亡事故,無損失工作時間的傷害,Results結果,高層管理人員對整體經(jīng)營的安全結果負有責任。對于期望中層經(jīng)理 / 主管完成的任務，他們通過建立明確的責任關系來

11、影響這些結果。,現(xiàn)場管理者的主要責任,1、建立安全的操作程序2、計劃設備和環(huán)境的安全保護措施3、指導工人進行安全生產(chǎn)4、促進工人提高安全保護意識5、在非常時期和事故發(fā)生時能夠采取相應的措施6、找出事故原因。防止事故再發(fā)生7、對現(xiàn)場時刻進行檢查，預防事故的發(fā)生,,,,始終堅持以安全責任為重,生產(chǎn)是結果，必需由它產(chǎn)生收入來維護公司運轉(zhuǎn)質(zhì)量是公司產(chǎn)品 / 服務的明確特征，靠它來吸引并留住客戶。沒有好的質(zhì)量，就不會有足夠的需

12、求來支持持續(xù)生產(chǎn)。安全說明公司的環(huán)境，這種環(huán)境保護企業(yè)最重要的資產(chǎn)-即員工，并使高質(zhì)量的生產(chǎn)能夠持續(xù)進行。不保證安全，員工將不能繼續(xù)進行生產(chǎn)，或則事故的損失將會使公司破產(chǎn)。,,,,為什么會發(fā)生事故？,不安全條件+不安全行為=事故小事故就是大事故的隱患,,,,安全的三個基本概念,現(xiàn)場的組織和紀律點檢和維護程序的標準化,安全Safety,,安全的標準化,保持工作安全標準最新華--工具規(guī)格--工作程序--材料搬運與運輸--

13、操作位置與姿勢--保護裝置,,,安全與自主維護,安全條件：暴露、糾正和防止不安全因素安全行為：學習安全地工作、檢驗和維護,,,安全策劃,人：協(xié)調(diào)和安排計劃運作：計劃工作，理解方法，準備材料/工具流程：明白你將如何標注設備/能源/材料/安全問題,,,安全培訓和實踐,危害意識的培訓主動積極的信號,,,用于安全的團隊工具,1、活動板2、經(jīng)驗交流3、現(xiàn)場的危害意識活動4、區(qū)域計,安全管理操作流程,1、第一階段：考慮事故發(fā)生

14、的原因2、第二階段：研究和制定對策3、第三階段：實施對策4、第四階段：檢查結果,,,,第一階段：檢查結果,1、觀察現(xiàn)象2、檢查記錄3、主動詢問4、按規(guī)定標準執(zhí)行5、時刻注意周圍的事6、通知事故的危險7、深入挖掘事故的主要原因,,,第二階段：研究和制定對策,1、找出原因與原因之間的相互關系2、制定對策時，向有經(jīng)驗的人請教3、從多方面考慮對策4、對策必須符合公司的方針、規(guī)章和標準5、制定第二套對策6、查找自身的原

15、因,,,第三 階段：實施對策,1、獨立是否能做？2、是否向上司匯報？3、是否需要他們的幫助？4、立即轉(zhuǎn)化為行動,,,第四階段：檢查結果,1、經(jīng)常檢查2、切實地實施3、是否排除了事故隱患4、有無新的隱患,,,現(xiàn)場管理者的主要責任,1、建立安全的操作程序2、計劃設備和環(huán)境的安全保護措施3、指導工人進行安全生產(chǎn)4、促進工人提高安全保護意識5、在非常時期和事故發(fā)生時能夠采取相應的措施6、找出事故原因，防止事故再發(fā)生7、對

16、現(xiàn)場時刻進行檢查，預防事故的發(fā)生,,,制造質(zhì)量,1、什么是質(zhì)量？2、小組討論,,,定義,質(zhì)量是客戶感覺能夠接受并滿意其熱忱的東西,,,質(zhì)量差意味著失去客戶,瘋牛（毒牛肉）,Firestone燧石意外事故,漏裝移位鎖定（Sudden Acceleration）突然加速,制造質(zhì)量,什么是制造質(zhì)量？小組討論,,,什么是制造質(zhì)量？,定義 指質(zhì)量在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生，因此可以預防、發(fā)現(xiàn)缺陷， 以及采取措施防止缺陷

17、再發(fā)生的方法。意圖 確保不傳遞缺陷。,,制造質(zhì)量口號,Accept接受Build制造Ship傳遞,Do not 不要,A Defect 缺陷,團隊合作解決問題！,不要逃避問題！,這輛車不是我輪班造的。,什么漏雨我沒發(fā)現(xiàn)漏雨,,,問題出自沖壓邊緣過長,,在沒有工業(yè)工程裝配方法及人力的情況下，我不做任何試驗,,問題在于供應商的材料不好,,這不是我負責的地方，也許是粘膠負責,,缺陷,-什么是缺陷-小組討論,缺

18、陷,缺陷是不合已定標準的產(chǎn)品。,,,質(zhì)量性能測量,,,,,,Defect 缺陷,Upper Specification Limit規(guī)格上限,,Lower Specification Limit規(guī)格下限,,,為什么缺陷不受歡迎？,缺陷需要糾正－糾正就是浪費,,,缺陷還可能導致 * 過高保修成本 * 失去客戶,質(zhì)量是每個人的職責,設計，工程，生產(chǎn)，質(zhì)量，相關部門及供應商,,,我們最好的資源： 員工,

19、,我們的目標： 人人都是質(zhì)檢員 人人都是問題解決者,,,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？,誰對質(zhì)量負責？,ME！??！我！,,,質(zhì)量標準的要點：,,,反映顧客的心聲,標準不僅有益于設計者，也有益于操作工人,簡單、清晰，有利操作者,在操作者的標準化工作或張貼出來,

20、在使用上可明確測量,質(zhì)量反饋與前饋,,,“Suppliers”供應商,Process A,Process A,You你,“Customer”客戶,,,,,,,back,forward,*缺陷從 A 流到 B*問題解決狀態(tài),*避免缺陷流到C*過程B的暫時方案*工藝/產(chǎn)品隨時方案*問題解決狀態(tài),質(zhì)量體系,,,質(zhì)量手冊工廠程序工作指導記錄及其他文件,,,,I S O

21、 工 廠 質(zhì) 量 體系,,,,,質(zhì)量體系樣式,,,原則： 不,生產(chǎn)部門,,生產(chǎn),生產(chǎn)質(zhì)量控制,反饋,質(zhì)量部門,,,,,,SIP標準檢測控制,DIQS/GCA,Feedback,,,,,,,顧客,,負責首次質(zhì)量檢查,*確定工藝及產(chǎn)品*提供技術支持*幫助解決問題,期望,工藝標準（標準化操作）,生產(chǎn)質(zhì)量標準,,,接受制造傳遞,,缺陷！,,成本,現(xiàn)成成本管理的責任在于配合

22、公司的成本管理制度，達成現(xiàn)場控制成本的目標，并持續(xù)不斷改善。,,,企業(yè)的戰(zhàn)略定位與成本管理,成本領先：是企業(yè)以最低的成本提供產(chǎn)品或服務從而戰(zhàn)勝對手的一種戰(zhàn)略。差異性：讓顧客感到在一些重要方面，你的產(chǎn)品或服務具有獨特性，這一特性往往是高質(zhì)量，這種感覺可使企業(yè)收取高價。目標集聚：是指企業(yè)將目標集中于市場中某一特殊板塊,,,成本分類：成本構成,,,成本分類,直接教材：用于生產(chǎn)并直接構成完工品的材料間接教材：用語生產(chǎn)而未包含于完工品中的材

23、料直接人工：生產(chǎn)產(chǎn)品提供服務的人工間接人工：為生產(chǎn)服務提供支持的人工間接材料、間接人工及其它間接成本匯集成制造費用，直接材料和直接人工合在一起稱為主要成本，直接人工與制造費用合在一起稱為轉(zhuǎn)化成本。,,,現(xiàn)場成本管理,基本成本管理－－預算制度 *材料費用管理： 1、MRP系統(tǒng)的應用 2、全球化及時采購 3、準時化供貨－

24、－加速庫存周轉(zhuǎn) *人工費用管理： 1、標準工時制度的建立與維護 2、加班費管理制度 3、多能工培養(yǎng) *制造費用管理： 1、設備預防保養(yǎng)制度 2、稼動率管理 3、TPM,,,,,全面成本管理過程=預算體系+標準成本制

25、度+成本核算+持續(xù)改進制度,,,目標成本,標準成本,預算執(zhí)行,成本實績,成本差異分析,成本核算,財務人員,,,,,,成本改善,,,,成本管理數(shù)據(jù)流向成本核算數(shù)據(jù)流向,工程技術管理人員為核心,,,,什么是標準成本控制,標準成本控制 工業(yè)產(chǎn)品批量生產(chǎn)特點：按預先設定的標準化生產(chǎn)工藝，使用符合標準的材料，由人和設備來完成。 根據(jù)預先的標準化生產(chǎn)工藝的流程，即依據(jù)設定的標準作業(yè)核算的成本。,,,在對標準

26、化生產(chǎn)工藝分析的基礎上，科學合理的制定出每道工藝對應材料，人和設備的費用及間接成本稱之為產(chǎn)品標準成本。,標準成本計算步驟,（1）基礎工作：成本構成要素標準化。（2）標準直接材料費 = 標準使用量 * 標準單價 （技術部門）（采購部門）（3）標準直接勞務費 = 標準作業(yè)時間 * 單位時間標準人工費

27、 （制造部門） （財務部門） 標準設備加工費 = 標準使用設備時間 * 單位時間拆舊費 （技術部門） （財務部門）（4）標準制造間接費用 = 標準總額 * 標準分配率

28、 （全體部門經(jīng)費預算） （成本管理部門）（5）標準成本 = （2）+（3）+（4）注：標準成本將消耗量和價格分開計算后再求積，便于分清“量差”、“價差”。從而明確各部門責任。同時，也便于修訂標準成本。,,,交期,現(xiàn)成管理對滿足交期要求的責任在于配合公司生產(chǎn)計劃的安排，管制生產(chǎn)進度，處理生產(chǎn)過程中的異常。,,,生產(chǎn)計劃的運作模式,1、訂單處理2、產(chǎn)能負荷分析3、物料需求計劃4、主排程作業(yè)5、生

29、產(chǎn)進度控制6、生產(chǎn)績效評估,制程分析程序：,產(chǎn)品,裝配圖,零件表,,,自制件,外購件,專用件,共用件,規(guī)格件,進口件,訂制件,,,,,損耗率分析,制造方法分析設計,,,制造條件,使用設備,所需人力,標準時間,使用材料,,MRP的運行方式,物料清單：是一種描述裝配件的結構化的零件表，其中包括所有子裝配件、零件、原材料的清單，以及OM制造一個裝配所需的所有物料的數(shù)量定單數(shù)量 * BOM–庫存–已購未回=采購量,生產(chǎn)進度控制,要有完善

30、的進度跟催，首先是要建立完整的生產(chǎn)管理制度及生產(chǎn)報告方式，其次是各種生產(chǎn)的報表，應經(jīng)生管單位分析，主要分析內(nèi)容包括效率與進度達成狀況。（1）以日程計劃之進度當作目標（2）實際進度與目標進度比較，此為生產(chǎn)量達成率（3）差異原因分析與對策研擬執(zhí)行 機器設備故障 人力不足或出勤率太低 物料供應不及

31、 品質(zhì)不良率變高 工作調(diào)派不當,,,工廠（車間）管理的對象,,,人機料法環(huán),現(xiàn)場人員管理,1、團隊建設和員工參與2、現(xiàn)場干部領導力提升,班組建設,自然工作小組溝通建議及表彰建立操作指標考核,我們小組的努力達到了目標,團隊建設 / 員工參與,自然工作小組-NWG *激發(fā)主人翁精神 *通過消除浪費和關注客戶達到不斷完善的

32、目的 *培養(yǎng)多技能員工 *提高效率,T TogetherE EverybodyA AchieveM More,“我們是老虎隊！”,班組考核體系,考核班組，而不是個人建立指標體系指標得分決定班組獎金定期獎勵最佳班組,團隊建設 / 員工參與,基于需求的分析做出培訓計劃建立在崗位培訓與操作證制度實行培訓效果評估程序,Training,,,,團隊建設 /

33、 員工參與,杜絕隱患于未然，所有工作卡應包含安全指導跟蹤并改進“傷病事故率”和“損失工作日率”,,,團隊建設 / 員工參與,Three ways’ communication Horizontal 平行 Top to bottom 自上到下 Bottom to top 從下到上,,,團隊建設 / 員工參與,作為自然小組的日常工作，參與建議率90%建議應在30天內(nèi)答復，60天內(nèi)實施。

34、承認和表彰有正式 及非正式形式， 應與工廠的目標 結合在一起,GOOD JOB ！,,,,一線管理者的角色和定位,組長：質(zhì)量及不合格品的注意；生產(chǎn)線停線的責任主管：生產(chǎn)控制，作業(yè)標準，質(zhì)量控制，培訓，安全經(jīng)理：目標方針，資源配備，系統(tǒng)優(yōu)化,,,創(chuàng)新 改善 維持,,,,,高層管理中層管理基層管理作業(yè)

35、人員,√現(xiàn)場領導是 指導員 √ 現(xiàn)場領導不是 警察√現(xiàn)場領導是 支持者 √ 現(xiàn)場領導不是 監(jiān)工√現(xiàn)場領導是 推動者 √ 現(xiàn)場領導不是 告密者,領導的基本概念 － 影響力,,,領導影響力,個人影響力,外部 影響力,傳統(tǒng)因素,職位因素,資歷因素,服從感,敬畏感,敬重感,才能因素,

36、感情因素,品格因素,知識因素,敬愛感,敬佩感,信賴感,親切感,,,,,,,,,,,,,,,,,外部 影響力,,,,,,,,,,,,,,個人 影響力,,,,,權威,領導的基本概念 － 管理方格圖,,,,,,對員工的關心,對員工的關心,１.１型：無所事事　型９.１型：冷面警察　型１.９型：工會主席　型５.５型：四平八穩(wěn)　型,我位于哪個方格？,情境領導－下屬的成長之路,中等至強不定,,,,強弱,,弱強,,弱

37、至平平低,,工作能力,工作意愿,,Ｄ１,Ｄ２,Ｄ３,Ｄ４,熱情高漲的　初學者,潼憬幻滅的　初學者,能干謹慎的　執(zhí)行者,獨立自主的　完成者,情境領導－選擇領導風格,,,,,,高支持低指導,高指導高支持,低支持低指導,高指導低支持,,Ｓ１,Ｓ４,Ｓ３,Ｓ２,支持行為,（高）,（低）,（高）,指導行為,,,,,四種領導風格：,Ｓ１.命令　式：詳細指示，密切觀察Ｓ２.督導　式：解釋決定，澄清問題Ｓ３.參與　式：交換意見，共同決絕

38、Ｓ４.授權　式：不加干涉，靜后結果,根據(jù)下屬的成熟度，選用不同的領導風格：Ｓ１　　Ｄ１?。樱病　。模病。樱场　。模场。樱础　。模?,,,,優(yōu)點 缺點 任務明確 專橫跋扈

39、 指揮集中 缺乏民主 行動至上 互動太少 紀律嚴明 惟命是從

40、 耐心教導 嘮叨不停 按部就班 婆婆媽媽 模仿學習

41、 干涉過多 帶頭示范 信任不足 關懷部屬 浪費時間

42、 自主思考 人多嘴雜 支持鼓勵 推諉責任 察納雅言 缺乏教導

43、 獨立自主 放牛吃草 充分信任 缺乏指示 發(fā)揮自如

44、 難以控制 完全尊重 逾越權限,情境領導風格的特點,,,S1：指揮式,S2：督導式,S3：參與式,S4：授權式,員工消極情緒分析,消極情緒的表現(xiàn)： 出現(xiàn)大量違法與不滿情緒 出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消

45、極怠工的現(xiàn)象 缺勤率增長、懶散 員工對工作缺乏興趣、效率低 請病假人數(shù)增多 出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象 人員流動增多，常發(fā)生爭吵,,,缺勤是衡量員工積極性的一項標準,馬斯洛需求層次理論： 生理需求 安全需求

46、 社會需求 尊重需求 自我實現(xiàn)需求赫茨泊格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結果，一是激勵，二是保健 1、激勵因素：成就感、認可、工作本身、責任感、晉升、發(fā)展 2、保健因素：公司政策------監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關系、工作安全感,需求理論,,,,,,,X、Y理論,美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立的人性假設觀點： X理論 1、一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工

47、作。 2、大多數(shù)人必須被迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標。 3、一般人寧肯被他人領導，沒有報復，怕負責任，要求安全。 Y理論 1、人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔責任。 2、人們能夠自我指揮和自我控制。 3、人們有相當?shù)南胂罅Α⒅橇徒鉀Q問題的創(chuàng)造力,激勵理論,,,人行為的基本活動過程：,內(nèi)外,,,刺激 需求 動機

48、 行為 目標,,,,,現(xiàn)場-設備管理,1、設備基本資料的建立2、設備故障維護3、設備的點檢和保養(yǎng)4、設備的預防性,,,設備出現(xiàn)故障后的流程,,,允許修否？,能修否？,,,,是,否,,,,排除故障,發(fā)現(xiàn)故障,,,,填寫故障請修單,批準轉(zhuǎn)交故障請修單,,,,批準轉(zhuǎn)交故障請修單,安排維修工,,,安排維修工,檢查設備,,,能否修？,,,操作工,操作工,操作工,維修工,,,,班長,維修工,維修班長,維修領班,生產(chǎn)領班,改善

49、設備故障的處理流程,1、信任2、組織精簡、提升服務意識3、提升維修人員能力4、培養(yǎng)能維修的操作工,,,TPM的內(nèi)涵,P-PRODUCTIVE 生產(chǎn)率 故障為零、不良為零、災害為零M-MAINTENANCE 保養(yǎng) 設備保養(yǎng)、企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的保養(yǎng),,,七大損耗,1）故障損耗 故障可分功能停止型和功 能下降型故障兩大類。 故障損耗是阻礙效率的最大原因。2）準備、調(diào)整損耗 設備從生產(chǎn)

50、前一個產(chǎn)品，然后終止，到 生產(chǎn)出下一個產(chǎn)品為止，這其中的準備、 調(diào)整階段的停機就是準備調(diào)整損耗。 其中主要的是 “ 調(diào)整時間 ”,,,七大損耗,3）刀具調(diào)整損耗 因刀具壽命而調(diào)換刀具的時間、刀具折損 引起的報廢、修整時間，均稱為刀具損耗。 4）加速損耗 加速損耗是從開始生產(chǎn)時到生產(chǎn)穩(wěn)定時的 時間。由于加工條件的不穩(wěn)定性，夾具、

51、 摸具的不完善，試切削損耗、作業(yè)人員的 技術水平等因素，其發(fā)生量不同。,,,七大損耗,5）檢查停機損耗所謂檢查停機，與普通的故障不同，是指因暫時的小故障而停止設備或設備處于空轉(zhuǎn)狀態(tài)，如傳感器因某種原因引起誤動作，一旦使之復位，設備就正常工作。6）速度損耗所謂速度損耗就是指實際運行速度比設備的設計速度慢。,,,七大損耗,7）廢品、修正損耗 是因廢品、修正引起的損耗。廢品固然是損耗，次品由于要修正也

52、得花費許多不必要的人力、物力，因此也是一項不可忽視的損耗。 以上7大損耗是影響設備效率的主要因素，因此解決這些損耗是提高設備綜合效率的要點。,,設備的潛在缺陷,物理的潛在缺陷 設備中已經(jīng)存在的將引起設備發(fā)生運行不良或故障的微小缺陷。,,,灰塵、污垢、原料粘服磨耗、偏料、松動、泄漏腐蝕、變形、傷痕、聲音的異常,,,故障,故障是此山的一個角落,,潛在缺陷,設備的潛在缺陷,A、微小缺陷會長成重大缺陷；B、

53、誘發(fā)其他缺陷；C、與其他缺陷共同作用產(chǎn)生更大影響。,,,微小缺陷可能引發(fā)故障的原因,設備的潛在缺陷,保養(yǎng)人員或操作人員的意識缺乏和技能不足 A、盡管看見了，卻視而不見； B、認為這類問題不存在，忽視不顧； C、技能水平不夠，看不到缺陷。,,,,實現(xiàn)零故障的對策,清掃、加油、堅固是防止劣化的三要素，也是設備運行的基本條件。制定操作、保養(yǎng)以及環(huán)境條件的標準化指南，并嚴格遵守和控制。復元是將出現(xiàn)異常的設備采取措

54、施恢復其正常的活動。TPM的目標是能夠根據(jù)產(chǎn)品的特性改進設備。技能包括操作人員和保養(yǎng)人員的檢查技能、操作技能和維修技能等。,,,1）具備基本條件,2）嚴格遵守使用條件,3）復元設備異常,4）改進設計上的不足,5）提高技能,自主保養(yǎng)的目標,通過制造部門承擔保養(yǎng)職能，在日常工作中防止設備的劣化，從而提高操作人員的素質(zhì)，改善設備綜合合格率。,,保養(yǎng),,運轉(zhuǎn),操作人員應該具備的4種能力,1）發(fā)現(xiàn)異常的能力 能在故障發(fā)生之前

55、 對異常進行識別和 定義的能力,2）處理異常的能力 恢復異常至原來的正確 狀態(tài)，確保設備功能正 常發(fā)揮的能力。,3）制定基準的能力 為判斷設備是否正常 制定一個確定標準值 的能力。,4）維持管理能力 能按照規(guī)定的標準對 設備進行保養(yǎng)和操作 的能力。,現(xiàn)場----物料管理：,1、領料與入庫都要數(shù)清楚 在倉庫領料與產(chǎn)品入庫時都要與對口人

56、員當面點清數(shù)量，無誤后雙方簽名。2、先來先用不能亂： 按材料的制造時期，先生產(chǎn)的先使用，后生產(chǎn)的后使用，有以下優(yōu)點： 1、確保在保質(zhì)期內(nèi)使用； 2、確定不良對策線索時需用； 3、品質(zhì)改善時需用；,3、材料去向要清楚：,不是所有的材料都能組裝出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的數(shù)量要補回，否則生產(chǎn)計劃都無法達成。材料管理時需注意： 1

57、、非正常生產(chǎn)所需的材料，盡量從倉庫領取，而不是從制造現(xiàn)場取得： 2、作《材料去向清單》，實施現(xiàn)場材料管理追蹤； 3、當日不良日清理； 4、及時記錄和銷去不同生產(chǎn)單位之間轉(zhuǎn)用材料的數(shù)目； 5、制定相應獎懲制度，防止人為遺失、損毀材料； 6、改善材料保管和作業(yè)環(huán)境，防止盜竊和天災的發(fā)生；,,,4、輔料管理要清單,缺少輔料，生產(chǎn)一樣無法進行，輔料的好壞不僅直接影響著品質(zhì)，它在成本中而已占據(jù)著一

58、定比例。管理時需注意： 1、指定專職管理人員，負責申請、領取、保管、發(fā)、統(tǒng)計等工作； 2、額定單位用量； 3、分門別類保管好； 4、定期統(tǒng)計臺帳，尋找規(guī)律； 5、簡化領取手序； 6、勵行節(jié)約為本的原則；5、不良品退回要確認； 現(xiàn)場不良品退回時一定要請品管人員確認OK，放可退回。,6、搬運方式要講究： 搬

59、運作業(yè)需要遵循以下一些基本原則：1、機動性原則，既保持隨時可以搬動的狀態(tài)；2、自動化原則；3、避免等待和空搬原則；4、縮短移動途徑的原則；,,,7、材料擺放要整齊、清楚。8、盤點時候要仔細。9、不用的時候保存好。10、報廢大筆“揮”不得。11、返工、選別要有品管簽核的樣品。12、當天下班時材料要歸位。13、算準在線庫存量。14、特殊材料，特別管理。15、特采不慎是“自殺”。16、申領手續(xù)要齊全。17、早早反饋

60、不良情報。,,,現(xiàn)場管理----方法,1、工序管理2、信息管理3、布局管理,,,,現(xiàn)場—工序管理,１、工序要常診斷：　　就像人的身材健康檢查一樣，要經(jīng)常診斷工序上潛在的“病因”，使問題消除在初級階段。２、流水線作業(yè)跟點走：　　通過對產(chǎn)品特性的測試后，在流水線一定距離劃出線點為記號，作業(yè)員跟著線點拍下機，以保證產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)效率。,,,１、識別：生產(chǎn)要素的識別做不好，有時找一樣東西真難找，做好識別，會帶來許多意想不到的好處，一

61、般識別內(nèi)容有：　　人員識別；　　設備、工具識別；　　材料識別；　　作業(yè)方法識別；　　作業(yè)環(huán)境、區(qū)域識別；２、文件、資料歸檔要便于查找：任何人都有需要的時候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，這才是文件歸檔的目的所在。,現(xiàn)場－－信息管理,,,３、會議要簡短，結果要記錄追蹤；　?。?、會議時間－－速戰(zhàn)速決；　　２、會議地點－－（距現(xiàn)場）寧近勿遠；　　３、會議內(nèi)容－－有據(jù)可查；　?。础h召開－－簡明扼要；　?。?、會

62、議結果－－追蹤確認；,,,４、看板公開化：將一切可以公開的情報真實地、及時地告訴給每一個人，增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力；看板在現(xiàn)場里得到廣泛運用，具體有以下優(yōu)點：1、統(tǒng)一認識，統(tǒng)一做法；2、告訴眾人生產(chǎn)運做情況，提醒保持居安思危的狀態(tài)；3、為管理人員無遺漏的管理提供幫助；4、為新人早日熟悉情況提供幫助；5、加深客戶對實情的了解，增強企業(yè)形象；,,,現(xiàn)場－－布局管理,1、合理的生產(chǎn)布局：合理的生產(chǎn)布局就是將各個生產(chǎn)要素設置到最佳

63、位置， 使得每一個生產(chǎn)要素都能發(fā)揮出最大效益布局改善的基本原則：綜合原則：將所有生產(chǎn)要素有機的銜接起來，組成嚴格整體?？臻g、時間最短原則：用最短的距離、時間，把生產(chǎn)要素移動到位。順次流動原則：按產(chǎn)品工藝要求，前后兩個工序有序連接。立體空間的原則：盡可能利用建筑物內(nèi)的一切立體空間。安全原則：作業(yè)人員工作時能確保自身安全，而且本人對環(huán)境也感到滿意。適變性原則：對各種生產(chǎn)要求都能在最小損失范圍內(nèi)轉(zhuǎn)變過來。,,,2、色彩的標準化

64、管理,色彩是現(xiàn)場管理中常用的一種視覺信號，目視管理要求科學、合理、巧妙地運用色彩，并實現(xiàn)統(tǒng)一的標準化管理，不允許隨意涂抹。這是因為色彩的運用受多種因素制約：（1）技術因素 不同色彩有不同的物理指標，如波長、反射系數(shù) 等。強光照射的設備，多途成藍灰色，是因為其 反射系數(shù)適度，不會過分刺激眼睛。危險信號多 用紅色，這既是傳統(tǒng)習慣，也是因其穿透力強，

65、 信號鮮明的緣故。,（2）生理和心理因素 不同色彩會給人以不同的重量感、空間感、冷暖感、軟硬感、清潔感、等情感效應。例如：高溫車間的涂色應以淺藍、藍綠、白色等冷色為基調(diào)，可給人以清爽舒心之感；低溫車間則相反，適宜用紅、橙、黃等暖色，使人感覺溫暖。熱處理設備多用屬冷色的鉛灰色，起到降低“心理溫度”的作用。 從生理上看，長時間受一種或幾種雜亂的顏色刺激，會產(chǎn)生視覺疲勞，因此，就要講究工人休息室的色彩。如紡織

66、工人的休息室宜用暖色；冶煉工人的休息室用冷色。這樣，有利于消除職業(yè)疲勞。,,,（3）社會因素不同國家、地區(qū)和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我國人民普遍喜歡綠色，因為它是生命、青春的象征；而日本人則認為綠色是不吉祥的。,,,現(xiàn)場－－工作環(huán)境管理,有效方式：推動５Ｓ活動５Ｓ活動的作用：?。?、作業(yè)人員心情舒暢，士氣高昂；?。?、作業(yè)出錯機會少，不良下降。品質(zhì)上升；?。?、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；?。础①Y源得以合理

67、配置和使用，浪費減少；?。?、整潔的作業(yè)環(huán)境易給客戶留下深刻印象，有利于提高公司整體形象；?。?、通道暢通無阻，各種標識顯眼、人身安全有保障；　７、為其他管理過動的順利開展打下基礎；,,,４、　工廠（車間）管理的方法　　　　　　目標管理,,,,一、目標管理的概念,目標管理，是通過激勵，將管理者的目標轉(zhuǎn)化為被管理者的目標的一種技術。目標管理的核心是使組織目標與個人目標想結合，讓所有階層的努力都集中在組織目標之上；目標管理強調(diào)

68、自我設立重要工作目標、自我評估目標進度，且激勵部署設定具挑戰(zhàn)性的目標。管理階層的工作在于指導部署設定目標，使個別目標與部門目標相吻合，并協(xié)調(diào)各部門目標與公司總目標相統(tǒng)一，使組織上下相互合作，共為同一目標而努力！,目標管理五要素,目標管理中上級和部下的關系：,承諾聽取上級的要求，自己制定目標，與上司討論,自我控制管理努力工作，自己主動的向著目標完成的方向努力。,自我評價先由自己評價成果，之后聽取上司的評價，提出疑問。