中海油服戰(zhàn)略規(guī)劃完整版

1、中海油田服務股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢 第一階段 ======公司戰(zhàn)略規(guī)劃======,2003年2月,,目錄,公司遠景展望、發(fā)展方向及風險提示公司戰(zhàn)略目標公司成功衡量標準公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施保障,中海油服企業(yè)理念、行為準則和價值觀,公司理念我們必須做得更好行為準則精心做好每件事,價值觀與股東、用戶、職工共贏 行為規(guī)范誠信、敬業(yè)、協作、自律,中海油服公司定位和愿景,公司定位：中海油田服務股份有限公司

2、是按國際規(guī)范運作的，有良好信譽的中國近海油田服務公司；今后五年我們將努力成為泛亞地區(qū)資產優(yōu)良、管理優(yōu)秀、服務鏈條完整、具有國際競爭力的近海油田服務公司；力爭在未來十年內成為優(yōu)秀的國際能源服務公司。根據中海油服的規(guī)劃，新華信為中海油服設計的愿景：為我們的客戶提供最全面、最適用、最有價值的綜合性油田服務，成為行業(yè)內的世界知名企業(yè),,資源配置能力,業(yè)務整合能力,設備技術替代能力,綜合服務能力,組織架構應變能力,國際

3、市場營銷能力,資本運作能力,綜合管理能力,中期戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現需要對八大關鍵能力的培養(yǎng)，實現公司“單一市場主體”向“多元市場主體”的轉變,五年規(guī)劃目標：Asia Leading Company,,本地海洋市場,區(qū)域海洋市場:本地、東南亞、西非、中東等,實現“單一市場主體”向“多元市場主體”的轉變,當前：Local Company,中期戰(zhàn)略規(guī)劃所需能力的培養(yǎng)：通過中海油服近期的戰(zhàn)略規(guī)劃實現，構建中期目標實現的基礎,資

4、源配置能力,業(yè)務整合能力,設備技術替代能力,綜合服務能力,核心設備資源實現市場導向配置鉆井設備向深水領域和多功能領域延伸船舶設備向多功能、合理功能配置方向發(fā)展提高核心資源設備高效運作的能力,油田技術資源的合理定位合營公司油田技術的合理定位內部油田服務領域的合理重組確定油田內部技術的發(fā)展順序油田技術裝備的合理投資,提升常規(guī)設備的產業(yè)化能力提升技術吸收和裝備制造能力提高研發(fā)對產品制造的支持能力提高加工制造的學習能力,提高

5、核心裝備和技術的匹配能力提高綜合技術服務能力提高IPM的運作能力提高業(yè)務合作能力,中期戰(zhàn)略規(guī)劃所需能力的培養(yǎng)：通過中海油服近期的戰(zhàn)略規(guī)劃實現，構建中期目標實現的基礎（續(xù)）,組織架構應變能力,國際市場營銷能力,資本運作能力,綜合管理能力,理順三維矩陣管理模式的管理職能界面優(yōu)化決策流程，提高決策水平和決策速度提高組織架構針對外界市場變化調整平穩(wěn)過渡的能力,提高國際區(qū)域市場技術營銷能力和營銷管理能力及時了解和把握對自身有重大影響的

6、動態(tài)的市場信息，提高針對國際競爭對手市場策略變化的應變能力區(qū)域市場的市場開拓能力,初步掌握國際資本市場運作的能力嘗試在區(qū)域市場內通過資本手段實現區(qū)域市場內經營規(guī)模的擴張和市場規(guī)模的擴展嘗試運用資本手段提高公司的資本的盈利能力,培養(yǎng)技術管理型人才和管理技術型人才，提高管理隊伍的素質提高綜合業(yè)務協調能力提高綜合管理效率，降低內部交易成本,長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標實現需要在繼續(xù)加強原有能力地基礎上，重點發(fā)展國際市場運作和協調能力、技術能力和

7、設備制造能力,十年規(guī)劃目標：International Energy Services Company,,區(qū)域海洋市場,國際市場:設備制造+海洋石油服務,,實現“區(qū)域市場主體”向“國際市場主體”的轉變,五年規(guī)劃目標：Asia Leading Company,國際市場運作能力,技術發(fā)展能力,國際協調管理能力,設備制造與銷售能力,長期規(guī)劃所需關鍵能力的培養(yǎng)：通過中海油服中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃實現，構建中期目標實現的基礎,制造與

8、銷售能力,國際市場運作能力,技術發(fā)展能力,國際協調管理能力,提升先進適用技術設備的產業(yè)化能力部分設備和產品利用技術相對先進性和成本優(yōu)勢形成國際品牌強化國際市場銷售能力，建立全球銷售網絡，以銷售帶動制造發(fā)展,提高國際市場的開拓能力通過合資、聯盟、控股手段實現國際市場本地化運作提高國際區(qū)域市場風險分析和規(guī)避能力多元業(yè)務的開拓能力，提高成本共享和客戶共享的能力,提升自我技術和設備研發(fā)能力和檔次部分技術形成國際競爭優(yōu)勢提高全球范圍

9、內研發(fā)和制造資源的整合能力,提高公司內部全球運作的協調能力提高跨國家和跨文化的管理能力優(yōu)化公司管理構架和決策流程，提高決策水平和市場反應速度,,中海油服制定了遠大的發(fā)展目標，但由于公司處于“七合一”業(yè)務整合的初始階段，中海油服的戰(zhàn)略發(fā)展面臨“競爭危機”和“企業(yè)文化危機”的考驗,因此，中海油服在發(fā)展方向上要特別注意規(guī)避以下戰(zhàn)略風險,失去對核心客戶的聚焦,規(guī)模過渡擴張，忽略對風險的控制,失去對主業(yè)的聚焦,不能準確定位，能力發(fā)展方向不清,

10、公司不能成為協調統(tǒng)一的整體,各事業(yè)部的業(yè)務發(fā)展各自為政，缺乏協作或協作不力，造成公司不能充分享受客戶共享和成本共享的優(yōu)勢，最終導致公司無法形成整體上的核心競爭力，戰(zhàn)略目標難以實現,能力發(fā)展盲目求高、求新、求全，不能與公司的核心優(yōu)勢和核心競爭力發(fā)展方向相匹配，最終造成適用技術和服務能力得不到滿足，高端技術與服務能力始終落后于國際巨頭的不利局面,在近期經營環(huán)境向好的形勢下，過快、過大地擴張規(guī)模，忽略國際化發(fā)展過程中越來越高的市場風險，在行業(yè)

11、步入周期性低谷時，大量資源閑置，造成公司經營陷入困境,為追求高成長和高回報，大量進行多元投資或發(fā)展對公司主業(yè)支持不大的新業(yè)務，忽視公司主業(yè)始終應是油田服務這一基本定位，造成新業(yè)務無法與公司核心業(yè)務融為一體,在企業(yè)高速發(fā)展過程中，過分強調客戶多元化，降低對公司戰(zhàn)略性核心客戶的需求關注，造成核心客戶對公司長期戰(zhàn)略性支持的減弱，使公司的長期穩(wěn)定發(fā)展失去強有力的依托,排序,風險,表現與后果,1,2,3,4,5,目錄,公司遠景展望、發(fā)展方向及風險

12、提示公司戰(zhàn)略目標公司總體經營環(huán)境行業(yè)發(fā)展趨勢內部環(huán)境分析及公司戰(zhàn)略定位核心戰(zhàn)略措施公司戰(zhàn)略目標公司成功衡量標準公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施保障,作為石油勘探、開發(fā)、生產整個行業(yè)的前端，油田服務行業(yè)具有衍生性、地域性、政策性和協作性四大特點,衍生性,作為石油勘探、開發(fā)、生產行業(yè)的前端，油公司的資本性支出決定了油田服務業(yè)的收入；油田服務行業(yè)的業(yè)務總量受石油供應量、石油價格影響很大,政策性,石油是一個國家的戰(zhàn)略性資源，各國的石油

13、產業(yè)政策和戰(zhàn)略導向對石油和油服行業(yè)有重大影響,地域性,世界各主要油田區(qū)域由于地質條件、開發(fā)程度、區(qū)域組織和國家能源政策等方面的不同，呈現很強的地域性特點，而中國石油產業(yè)在世界石油產業(yè)中是相對獨立的區(qū)域,協作性,油田服務公司的業(yè)務貫穿于整個油田勘探、開發(fā)和生產價值鏈中，“一體化”或“一專多能”的綜合服務提供能力是重要的行業(yè)成功關鍵因素之一,從世界范圍看，石油價格波動幅度大，價格的波動呈現周期性變化，周期時間持續(xù)長,主要歷史事件： 197

14、8：伊朗革命 1982：兩伊戰(zhàn)爭 1990：海灣戰(zhàn)爭 1997：亞洲金融危機 2001：美國“911”事件,$/BBL,35302520151050,,1920,1930,1940,1950,1960,1970,1980,1990,2000,石油價格為名義價格,從70年代末開始石油價格波動加劇,價格波動幅度加劇： 1950－1970：平均幅度為13％ 1988－90年代末期：20％ 過去的幾年里，價格波動幅度

15、高達50％,45403530252015105,,$/BBL,1978,1980,1985,1990,1995,2000,價格波動持續(xù)周期長,重大事件引起價格巨幅波動,月平均油價,資料來源：OILNERGY統(tǒng)計資料,油田服務業(yè)的收入受油公司在油氣勘探、開發(fā)和生產的資本支出決定，隨著油價波動，油公司會調整自己的開發(fā)性資本支出，一般滯后于石油價格5-8個月,資料來源：貝克休斯行業(yè)分析,與油公司相比油田服務行業(yè)受石油價格波動的

16、影響更大,資料來源：德意志銀行研究報告,原因：,油服公司的收入受油價波動和油公司資本投入的雙重影響與油公司相比，油服公司的規(guī)模一般較小，抗風險和周期性波動的影響能力較弱,與世界平均水平相比，我國石油消費處于很低水平，預計未來10年我國石油需求將持續(xù)增長,另外，目前我國能源結構中石油的比例均比發(fā)展中國家和發(fā)達國家的平均水平低近20％。即使今后石油的比例有所上升，仍和世界平均水平有相當差距。,人均石油消費量,我國石油消費需求,年均增長5%

17、以上,資料來源：清華大學21世紀研究院，國家計委宏規(guī)經濟研究院,近幾年我國石油產量維持在1.7億噸左右，未來我國石油產量將保持小幅度持續(xù)增長，預計到2005年，原油產量將增加到1.82億噸，2010年達到2億噸,我國石油產量將穩(wěn)步增長,資料來源：清華大學21世紀研究院,單位：億噸,,,由于原油生產不能滿足國內需求，從1996年開始，中國成為原油凈進口國，進口量逐年增加，未來這一趨勢將進一步加劇,資料來源：德意志銀行研究報告,據預測，20

18、10年中國石油凈進口量將增至1億噸，2020年將增至2億噸；對進口石油的依賴度將由目前的20％左右上升到40％左右,海洋石油一直以來都是石油生產的一個重要組成部分。90年代以來，我國海洋石油產量以46.08%的年均速度增長，占全國石油總產量的比重從0.91%上升到了10%，預計“十五”期間平均增長速度在17%-20%之間，2005年比重將提高到17%,46.08%,17%-20%,----預計2005年我國海洋油田產量將達到3000萬噸

19、,資料來源：中國石油工業(yè)“十五”規(guī)劃，德意志銀行研究報告,石油生產的緊迫性以及陸地油田不容樂觀的生產形勢對海洋油藏的勘探和開發(fā)提出了更高的要求，在東部陸地油田減產的情況下，海洋油田將成為主要的原油接替力量和增量來源，“十五”期間全部增量將來自海油,,-----據1994－2000年中國油氣增量統(tǒng)計表明，海上石油占78.71％，海上天然氣占40.48％。-----在“十五”計劃中，我國石油的增量全部來自海上，海上石油產量2005年將達

20、4000萬噸， 2010年將達5000萬噸。,資料來源：《中國石油石化行業(yè)近期發(fā)展導向》,目前，我國海洋原油的發(fā)現率僅為18.5%，天然氣發(fā)現率僅為9.2%，因此我國海洋油氣田的勘探開發(fā)極具潛力,我國近海海域發(fā)育 了一系列沉積盆地，總面積達近百萬平方公里，具有豐富的含油氣遠景。中國海上油氣勘探主要集中于渤海、黃海、東海及南海北部大陸架，預測石油資源量為275.3億噸，天然氣資源量為10.6萬億立方米。,資源量,發(fā)現程

21、度,開發(fā)潛力,巨大開發(fā)潛力?。?,,18.5%,81.5%,發(fā)現率,,,海上天然氣發(fā)現率,9.2%,91.8%,發(fā)現率,海上石油發(fā)現率,,,資料來源：中國石油和化學工業(yè)協會,“十五”規(guī)劃中，政府在石油行業(yè)發(fā)展中所扮演角色和所承擔職能的轉變，為油公司和油服公司的市場化經營和運作創(chuàng)造了條件,監(jiān)督和維護市場秩序，規(guī)范企業(yè)行為，促進公平、有效競爭，保障國家利益和維護經濟的穩(wěn)定發(fā)展,發(fā)揮服務功能，除了在金融、財政方面提供服務以外，還會在信息收集和

22、分析，石油跨國貿易、對外投資中幫助和扶持我國石油企業(yè)的發(fā)展,監(jiān)管者,推動者,服務者,通過兼并、重組石油類企業(yè)，并逐漸放開石油企業(yè)，在市場化進程中，利用公司化和大集團化等手段，培養(yǎng)競爭主體，特別是石油巨頭,政府扮演企業(yè)的角色，作為石油市場競爭中的一分子，利用石油儲備參與市場行為,參與者,利用經濟、行政和法制杠桿調節(jié)石油工業(yè)的發(fā)展和石油對國民經濟的影響程度,調控者,資料來源：中國石油工業(yè)“十五”規(guī)劃,對于涉及到國計民生、具有戰(zhàn)略地位的能源安

23、全問題，中國政府已經充分認識到其重要性，并就此制定了“十五”期間的四大目標,增加國內石油產量（2005年目標1.7億噸） 石油產業(yè)上游資產在海外的擴張（海外資產原油產量2005年目標1500－2500萬噸） 加強與石油輸出國的聯系，以保證進口量，并力圖擴大石油進口國的范圍（中東、俄羅斯、中亞等） 增加石油儲備（2005年目標5000萬桶）,資料來源：《石油工業(yè)“十五”規(guī)劃》,“十五”期間我國石油行業(yè)將貫徹“立足國內、開拓國際，加強

24、勘探、合理開發(fā)，厲行節(jié)約、建立儲備”二十四字發(fā)展方針,市場化、國際化、低成本、科技創(chuàng)新和持續(xù)重組戰(zhàn)略,立足國內油氣生產，保障市場基本需求 大力拓展海外業(yè)務，擴大海外份額油產量和儲量，積極有效利用國外油氣資源 大力加強油氣勘探 合理有效開發(fā)利用有限資源，加速發(fā)展天然氣，積極改善儲采結構和消費結構 大力實施厲行節(jié)約的法規(guī)，抑制不合理消費 逐步建立和完善國家戰(zhàn)略儲備體系，提高應對突發(fā)事件的能力，保障國家石油供 應安全,以較小的經

25、濟代價換取石油的長期穩(wěn)定供應，實現保障國民經濟持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展的目標,發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā)展策略,目標,資料來源：《石油工業(yè)“十五”規(guī)劃》,2000-2003年我國海域油公司的產量復合增長率達26%，其中中海油有限公司增長率更是高達40%，根據海油上市時的承諾，今后幾年公司的復合增長率不低于15%，為中海油服的發(fā)展奠定了良好的基礎,從行業(yè)經驗來看，每年資本支出增加10%--15%足以刺激油田服務業(yè)的良好增長和利潤增加。,注：2005年數據，均按

26、照15%保守估計,中國海上油田全部開發(fā)資本支出,中海油有限公司開發(fā)資本支出,資料來源：美國SWS證券公司調查報告，經濟觀察報,隨著石油勘探生產下游批發(fā)業(yè)務的放開以及在采礦許可證政策方面引入市場機制，國外公司將加大與我國公司合作開采油氣資源的力度，合作區(qū)塊增長潛力看好,開放原油、成品油和化工產品市場，加入WTO三年后放開成品油零售業(yè) 務，加入WTO 五年后放開原油、成品油、化肥批發(fā)業(yè)務 外商從事進口和國產化工產品的分銷業(yè)務，加入W

27、TO一年后可以合資、 兩年后可以控股、三年后無股權限制，并可在中國擁有銷售網絡、分銷 渠道和倉儲設施，為其產品提供售后服務和客戶支持等附屬服務,政策動向,WTO承諾,目前在國外公司銷售份額油政策領域已經取得重大突破,一旦此政策獲得通過，預計國外油公司在合作區(qū)塊的投資和開發(fā)將大幅增加！,,,同時，當前的國際環(huán)境有利于我國走向世界油氣資源市場,未來15年世界石油供求關系有利于我 國開拓國際市場 預計世界石油消費將

28、以年均1.8%的速 度增加，石油產量將以年均1.7%的速度增長， 2015年前世界石油供需大致保持平衡，因 此目前國際上資源實行開放政策，大多數國 家制定優(yōu)惠政策吸引外資勘探開發(fā)石油資源,有利的國際環(huán)境 我國與俄羅斯、中亞等一些富油國家建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系；與伊朗、伊拉克以及非洲廣 大發(fā)展中國家保持著長期的友好往來。同時，同處東北亞地區(qū)的日本、韓國等，在保持地區(qū)石油 市場穩(wěn)定方面

29、也與我們有共同的利益,,,,,,,,,,,0%,20%,40%,60%,80%,100%,120%,可采儲量,,,,,中東、前蘇聯72%,北美、亞太、歐洲12%,其他 16%,,,,中東、前蘇聯12%,北美、亞太、歐洲78%,其他 10%,消費量,世界石油資源分布與消費分布不均衡 占世界石油剩余可采儲量72%的中東和 前蘇聯地區(qū)，1999年石油消費量僅占世界 同期石油消費總量的12%；而占世界石油消

30、費量78%的北美、亞太和歐洲石油剩余可采 儲量僅占世界的12%,資料來源：中國工程院,,,響應國家21世紀“走出去”戰(zhàn)略的號召，中海油有限公司已經逐步走出國門，通過兼并收購等方式拓展海外油氣資產，從而將有力帶動國內油田服務公司的國際化拓展,2002年1月18日，中海油5.86億美元收購Repsol公司的印尼資產，8月23日，3.2億美元收購澳 大利亞西北礁層天然氣項目的上游產品及儲量權益，9月27日，3億美元向BP收購了印尼

31、東固 液化天然氣項目12.5%的權益 2010年，中海油爭取在海外拿回份額油1000萬噸，如果周邊關系解決順利，可能從有爭議海洋 再生產1000萬噸原油,海外份額油增長趨勢,5000-7000萬,3000萬,1500-2500萬,550萬,資料來源：國家經貿委“21世紀石油戰(zhàn)略” 《石油工業(yè)2015年規(guī)劃》,注：此處海外份額油是指國內三大油公司從海外獲取的數量總和,單位：萬噸,單位：萬噸,在整體經營環(huán)境轉好的情況下，中

32、長期看中海油服也將面臨更多運營風險,競爭風險,油田服務領域放開后，競爭主體增加，主體實力不遜，競爭激烈程度加劇，國有企業(yè)市場占有率有可能下降,技術風險,作為油田服務的專業(yè)公司，現在主要技術裝備和人才集中在哈里伯頓、斯倫貝謝、貝克休斯等幾家跨國公司手里。國內企業(yè)自主產權技術少，研發(fā)機制不合理，創(chuàng)新能力差,人才流失,國外企業(yè)的用工制度，福利待遇普遍優(yōu)于國內企業(yè)，優(yōu)秀人才流失影響企業(yè)發(fā)展,市場風險,中海油服的國際化發(fā)展使公司置身于波動劇烈的國

33、際市場環(huán)境中，公司的投資風險進一步加大,合作風險,入世后，中海油有限公司和中海油服作為兩個獨立的境外上市公司，運作必須向國際規(guī)范看齊，雙方的合作模式將會發(fā)生顯著變化,環(huán)境變化,中海油有限公司和中海油服均成為境外上市的獨立法人實體，兩公司將進一步按照市場規(guī)則運作,中海油有限公司策略變化,靠高投入拉動增長的 經營方式向加大科技投入的低成本戰(zhàn)略轉化,中海油有限公司將更多地要求服務公司風險共擔，利益共享,投資的側重點更多轉向能帶來實際利潤和保

34、證現金流的開發(fā)和生產環(huán)節(jié)，減少勘探環(huán)節(jié)的投入,對中海油服的影響,需要不斷加大投資提升技術，提高效率，為中海油有限公司節(jié)約成本,要求服務公司要有較強的實力和綜合抗風險能力,面臨業(yè)務結構調整，以及設備和人員結構調整,,,作為境外上市公司，中海油有限公司必須關注自己的投資回報，其經營策略將會逐步發(fā)生改變，從而影響中海油服的經營,影響中海油服經營的首要因素在于公司核心客戶－－中海油有限公司經營策略的變化對中海油服的經營運作提出更高的要求,新的

35、定位,中海油服必須以市場運作為導向，改變計劃任務合作模式意識，樹立真正的客戶服務意識，以服務供應商的身份去理解、滿足核心客戶需求，尋求與戰(zhàn)略核心客戶的共同發(fā)展,原先定位,兄弟公司,核心戰(zhàn)略合作伙伴,資本市場規(guī)范化運作的要求,內部市場經濟體制的改變,國際化發(fā)展、一體化運作的要求,專業(yè)化分工的行業(yè)發(fā)展趨勢,中海油服自身服務意識培養(yǎng)的要求,,,,,,在市場化和國際化進程中，中海油服與核心客戶中海油有限公司的關系需要重新準確定位,隨著中海油服國

36、際化進程的不斷深入，中海油服的市場風險將日益增加,隨著中海油服國際化進程的不斷深入，中海油服的市場風險將日益增加,技術風險方面，技術進步使得石油產量在不斷增加的過程中開發(fā)性資本支出成本不斷降低，所以雖然中國海油的勘探開發(fā)將有很大增長，中海油服仍然不能對國內市場過于樂觀,資料來源：中國石油工業(yè)“十五”規(guī)劃,----《關于用高新技術和先進適用技術改造提升傳統(tǒng)產業(yè)的實施意見》,原油和天然氣成本下降15-20%,探井成功率提高3%,勘探開

37、發(fā)科技貢獻率提高5%,原油采收率提高2-3%,鉆井完井周期縮短1/3,,,,,技術產能過剩風險,“壓縮” 了“增長” 的市場分額,技術更新壓力帶來的投資風險,,,,同時，中國原有體制造成油田設備制造企業(yè)和使用企業(yè)之間相互脫離，導致技術創(chuàng)新和設備制造能力差，增加了中海油服技術和設備發(fā)展的難度,中國,國際優(yōu)秀油田服務公司,開發(fā)研制部門和服務作業(yè)部門關系,聯系緊密，市場導向,油服公司設備制造能力,有自己的、相當規(guī)模的、先進的油田設備

38、制造基地,裝備能力,創(chuàng)新能力強，更新速度快，緊跟油田施工工藝變化,兩個獨立的核算單位，產品開發(fā)更新主要靠行政指令計劃,產品更新慢，難以充分滿足油田用戶要求,體制,蘇聯模式的計劃經濟體制,市場經濟體制，市場選擇的結果,油田用戶系統(tǒng)以原有修理廠為基礎自我發(fā)展起來，能力差,資料來源：中國石油和化學工業(yè)協會,競爭風險方面，隨著油田服務領域的不斷開放，國內市場的國際競爭將不斷加劇，國際市場上，中海油服也將面臨著激烈的市場競爭,2001年國家規(guī)定三

39、大油公司開放40%的勘探開發(fā)市場，并逐步加大比例,履行WTO承諾,,國外競爭者將越來越多地參與國內市場競爭,,從國家石油政策到中海油有限公司，一直到中海油服，都積極進行國際化業(yè)務拓展,國際化戰(zhàn)略,,將在世界市場上和具有豐富國際服務能力的對手進行競爭,,人才流失風險方面，國內本來就稀缺的油田服務專業(yè)技術和管理人才將越來越多地流向在華國際化大公司,國營公司,國內公司的新酬體系不靈活，受現有人員薪酬水平和政府政策限制較大,員工個人職業(yè)發(fā)展方向

40、不明確，官僚等級體系對人才職業(yè)發(fā)展束縛嚴重,公司為員工提供的系統(tǒng)培訓的計劃性差，員工個人能力無法得到有效的提高,國際公司,薪酬體系靈活，對優(yōu)秀人才提供極具吸引力的薪酬福利待遇,根據能力特點確定個人職業(yè)發(fā)展，能力出眾者能迅速得到提升,提供系統(tǒng)培訓，個人能力得到有效提高,,國內企業(yè)優(yōu)秀人才流失，影響企業(yè)發(fā)展,國際公司在華擴張,,本地人才的爭奪是其競爭策略的重要環(huán)節(jié)之一,,管理本地化，更好地滿足國內客戶地需求，強化政府關系協調降低人工成本

41、創(chuàng)造適應國內經營環(huán)境的本地化的企業(yè)文化,,目錄,公司遠景展望、發(fā)展方向及風險提示公司戰(zhàn)略目標公司總體經營環(huán)境行業(yè)發(fā)展趨勢內部環(huán)境分析及公司戰(zhàn)略定位核心戰(zhàn)略措施公司戰(zhàn)略目標公司成功衡量標準公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施保障,從50年代到現在，油服公司共經歷了四大發(fā)展階段,50年代,80年代,90年代初,90年代末,計算機的應用帶來了第二次石油科技革命。油氣勘探開發(fā)越來越需要多學科的綜合和多專業(yè)的協同。于是，一些實力比較雄厚的專

42、業(yè)化油田服務公司通過企業(yè)兼并向“一專多能”的綜合性油田服務公司轉變,世界五大綜合性服務公司著手新的資產重組，哈里伯頓合并了德萊賽，貝克休斯與西方阿特拉斯合并，與斯侖貝謝共同形成了三大綜合服務公司,８０年代以來世界范圍內形成了總體上石油供過于求的局面，１９８６年以后三度出現油價大幅度下跌，石油公司普遍實行緊縮方針，盡可能把為核心業(yè)務服務的工作轉移給服務公司去做,在石油公司和服務公司之間出現了一種新的生產關系--聯盟。針對某個勘探或開發(fā)項目

43、，石油公司不再僅僅把服務公司看作單個工序的承包者，而是作為完成項目的伙伴，形成利益共同體，風險共擔，利益共享，發(fā)揮雙方的優(yōu)勢,70年代后，油服公司經歷了大規(guī)模的兼并、重組過程,70年代中期到80年代初期，油價猛漲，油田服務產能大幅度增長1986年，石油價格大跌，油服業(yè)務的經營陷入低谷美國本土Rig的利用率降至1942年以來的最低點為了降低成本，很多油公司剝離了鉆井和油服業(yè)務設備的低價格吸引新的競爭者進入了這個行業(yè)為了滿足市場對

44、技術進步和降低成本的要求，油服公司紛紛加大資金投入力度，力圖確立經營規(guī)模優(yōu)勢和技術領先地位大的油服公司之間的合并大公司兼并了在某些領域具有優(yōu)勢的小公司中等規(guī)模的公司合并，或是中等規(guī)模的公司兼并小的、具有專長的小公司,,在油服行業(yè)進行兼并重組的同時，油公司的兼并和重組也在進行著，這使得油公司的議價能力大大加強，同時油公司更加關注自己的主業(yè)，給油服公司更多的機會,資料來源：地球物理服務供應商協會,在石油行業(yè)和油田服務行業(yè)的發(fā)展過程中，

45、技術進步對石油行業(yè)的發(fā)展起到了巨大的推動作用，其中3－D技術和鉆井新技術的應用具有劃時代的意義,新技術的應用對大幅度降低勘探、開發(fā)、生產成本的貢獻,3－D技術的應用在90年代中期提高了勘探井的成功率,資料來源：地球物理服務供應商協會統(tǒng)計，高盛研究報告,因為新技術可以大大降低成本，提高工作效率，所以越在行業(yè)周期處于低谷時，油公司對新技術的應用就越重視,資料來源：德意志銀行研究報告 劍橋能源研究協會,技術進步使原油的勘探開發(fā)成本大幅度下

46、降（以美國1980－1996年原油勘探開發(fā)成本為例）,,,2001年各大油田服務公司的研究和設計（R&E）投入總量比較,各大油服公司都在技術研究和設計上重點投入，技術競爭成為國際油服行業(yè)競爭的核心,2001年各大油田服務公司研發(fā)（R&D）投入占公司總收入的百分比,資料來源：貝克休斯研究報告,當地政府,能源政策和戰(zhàn)略的制定者 提供基本的社會和財政金融環(huán)境吸引投資者，促進國際合作 開發(fā)石油市場、 國家石油公司/油服

47、公司的私有化或重新定位 盡量少地干預油公司/油服公司運營,油公司,油服公司,重新聚焦在主業(yè)上：評估油藏，選擇開發(fā)對象，油田服務條款的談判，油藏開發(fā)、生產投資，投資風險控制 充分利用開放的、在市場競爭規(guī)律作用下新出現的投資機會 對于油田服務，不圖擁有技術，而是希望能夠快速高效地使用新技術,獨立運營：劃清與油公司的角色區(qū)別，油田服務只起到“幫助”的作用，而不是“親自參予”，以免和其他油公司的利益發(fā)生沖突 承擔開發(fā)油田服務業(yè)務領域內的

48、新技術的責任 在為油公司服務的過程中，承擔了更多的風險和責任，在合同中以其他獎勵形式予以補償,舉例：斯倫貝謝的相對獨立原則 不與沒有行業(yè)經驗的非石油公司合作，如投機的投資機構等 不能接受客戶以合資、排他性協議等形式參予油田服務業(yè)務 可以幫助客戶獲得第三方的資金支持，但是不能直接向客戶提供資金支持 不考慮參予客戶經營活動的管理，不考慮參股 只以服務費的形式從客戶處獲取報酬，但是可以接受根據服務質量和效果而確定的額外獎勵,當地政

49、府、油公司和油服公司在石油勘探、開發(fā)和生產過程中扮演著不同的角色,面對動蕩的經營環(huán)境和沉重的債務負擔，國際油公司的投資越來越謹慎，對油田服務公司的要求也越來越高,石油價格的波動幅度越來越大 1950－1970：平均幅度為13％ 1988－90年代末期：20％ 過去的幾年里，價格波動幅度高達50％ 政治事件對油價、石油公司的影響大，例如： 委內瑞拉石油工人罷工 美伊局勢,經營環(huán)境越來越動蕩,石油公司的投資越來越謹慎，注重投資回

50、報。只有當經濟強勁增長，而帶動能源需求持續(xù)增長時，石油公司才會下決心大規(guī)模加大投入,過高的負債權益比促使石油公司在石油價格高的時候，不是用高的現金流回報加大投入，而是償還債務，使資本結構更趨合理。 例如，目前美國獨立石油運營商的債務/總資產比率達47％，高于1990－2001年平均水平41％。這將直接影響到其E&P投入。,資本結構和資本運營決策對E&P的影響,,雖然2002年末，因為委內瑞拉石油工人罷工、美伊局勢的影響

51、，石油價格猛漲，但是因為對以美國為首的能源消費大國的經濟復蘇缺乏信心，預計2003年石油公司的E&P投入不會大幅度增長。,,從國際油田服務行業(yè)發(fā)展趨勢分析，油公司與油服公司的專業(yè)化分工使雙方使雙方的相互依賴日益加深,常規(guī)服務,高質量的服務,一體化服務,戰(zhàn)略伙伴聯盟,,,,油公司更加專注于自己的主營業(yè)務：選擇更少的服務供應商，只起到監(jiān)督、協調的作業(yè),服務供應商的經營更加靈活，以適應競爭的需要和油公司不斷發(fā)展的要求,根據客戶需求

52、，油服行業(yè)未來將向著大者更大、小者更專和局部領先的方向發(fā)展,行業(yè)的兼并和收購將會繼續(xù)進行下去，大的公司規(guī)模越來越大，這將有效地降低成本，提高投資效益；在某項技術上具有行業(yè)領先水平的小公司在競爭中展現實力在某些區(qū)域市場中占有大部分市場份額，并具有競爭優(yōu)勢的公司也有發(fā)展空間,國際油服公司的三種發(fā)展模式,,,,中海油服發(fā)展方向,,,自1999年油田服務公司的盈利率降至最低后，近兩年油田服務行業(yè)的經營利潤率有明顯回升,資料來源：德意志銀行研

53、究報告,,石油和天然氣需求（百萬桶油當量）,1986－2000年資本投入年復合年增長率為5.1%,石油價格（98年美元）油公司資本投入（10億美元，98年美元）,資料來源：貝克休斯研究報告 高盛研究報告,專家預測今后幾年，世界石油和天然氣需求量將穩(wěn)步增加，這將帶動油公司資本支出的增長，從而促進油服公司的發(fā)展,,根據高盛的預測，2003年美國石油行業(yè)的E&P投入較2002年增長5％，其中：獨立運營商占總投入的20－25％，增長

54、10％綜合運營商占總投入的75－80％，增長3－4％,目前，代表國際油田服務最高水平的公司是斯侖貝謝、哈里伯頓和貝克休斯三駕馬車，這三大公司的業(yè)務結構和組織形式各有特點,,,,中海油服雖然沒有象斯倫貝謝和哈里伯頓一樣進行產品的多元化，但是服務鏈涵蓋范圍廣（物探、鉆井、技術產品和服務、船舶等），尤其是主業(yè)中的鉆井是這三家大的油服公司都沒有的業(yè)務。中海油服組織形式和管理模式必須適應這一特點，并與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配,斯倫貝謝的業(yè)務涉及面

55、廣，在資源配置上也體現出對信息、網絡和電子產品的重視，這使得斯倫貝謝在發(fā)展的過程中，難以集中精力發(fā)展油田服務業(yè)務,哈里伯頓的機構調整后，把產品線劃分得更為明晰，并明確提出了一體化服務。哈里伯頓的產品發(fā)展一直以來都缺乏明確的戰(zhàn)略，看來這次是要突出一體化服務。另外，工程服務的利潤率低也是哈里伯頓要解決的另一重要問題,相對于另外兩家大的油服公司來說，貝克休斯的業(yè)務更加集中在油田服務上。分權和集權相結合的管理模式是為了最大限度地集中精力發(fā)展最好

56、的產品，這個策略使得貝克休斯近兩年的業(yè)績要好于另外兩家公司,斯倫貝謝除油田產品和技術服務外，還發(fā)展了IT產品和服務,油田服務,Sema,油藏評估和開發(fā),WesternGeco,測井,定向井和測量,油井服務,完井和增產服務,IPM,信息解決方案,網絡解決方案,油藏評估軟件工具 即時數據庫 知識管理 油藏特性評定、開發(fā)計劃、增產措施咨詢 培訓服務等,網絡連接 信息安全性 基礎設施服務 網絡管理服務等,服務內容：咨詢、系統(tǒng)集成、

57、商務流程管理服務 服務對象：能源、電信、金融、交通、政府部門 產品：職能卡，收銀機，企業(yè)記帳、交易軟件系統(tǒng)等,美國多爾研究中心,英國劍橋研究中心,莫斯科研究中心,沙特碳酸鹽研究中心,挪威研究中心,,,,,,斯倫貝謝業(yè)務結構,,根據客戶需求變化，以及自己的業(yè)務涉及領域多這一特點，斯倫貝謝制定的發(fā)展戰(zhàn)略為“提供油田服務系列化解決方案”,斯倫貝謝的業(yè)務涉及領域多，為向客戶提供系列化的解決方案奠定了基礎油田技術服務信息管理網絡管理

58、咨詢、商務流程管理等集權式的管理促進因素：由以前提供單項產品和服務，轉為強調提供油田服務系列化解決方案產品改進改型、生產、研發(fā)和營銷職能集中,為了適應新的發(fā)展戰(zhàn)略，斯倫貝謝通過實施“讓我們聯系得更緊密”（InTouch）計劃和集權式的管理模式，使斯倫貝謝的運作以“一個斯倫貝謝”為中心展開,,,InTouch,“油田服務的提供”和“技術中心”緊密地聯系起來 消除不同業(yè)務部門之間的競爭 使生產效率提高,建立了軟件、硬件系統(tǒng)，確保

59、只存在一個有效的信息來源，并且沒有信息遺失 保證現場服務工程師可以及時獲得技術支持 使技術中心的研發(fā)人員更加深入地了解現場工程師的需要，從而更有效地進行技術實施方案的改進 建立了一套知識庫體系,資料來源：Inforsys研究報告,InTouch的實施效果：向客戶提供更快、更有效的服務，產品的研發(fā)周期縮短，收入增多，成本下降,2001年的實施效果由成本降低和收入增加帶來的經濟效益高達2億美元解決項目實施過程中出現的故障的時間縮短

60、了95％工程技術更新改型時間縮短了75％技術支持成本減少了3000萬美元原來長為3年的研發(fā)周期大大縮短 同時，斯倫貝謝開始進入一個新的服務領域：知識管理服務信息解決方案和網絡解決方案開始在油田服務領域內占據一席之地,資料來源：Inforsys研究報告,在管理上，斯倫貝謝采用集權式的管理結構，與其“一個斯倫貝謝”的發(fā)展戰(zhàn)略相適應,,,1998年重組以前,1998年重組以后：“一個斯倫貝謝”,,按照其產品線劃分業(yè)務和部門，這些

61、業(yè)務之間有聯系，但是卻是相對獨立的運營部門 這些獨立的運營部門再按照地域細分為子部門,消除各個業(yè)務部門之間的界線，把業(yè)務進行整合，形成“一個斯倫貝謝” 在“一個斯倫貝謝”下，根據地域再劃分業(yè)務單元北美洲拉丁美洲歐洲、獨聯體和西非地區(qū)中東和亞洲地區(qū) 各個業(yè)務板塊在自己的細分市場中為客戶提供服務的同時，互相緊密合作，利用伙伴的專業(yè)技術和地域優(yōu)勢，向客戶提供整套服務解決方案，包括獲取數據、信息管理、網絡解決方案和IT服務,斯倫貝

62、謝認為自己的核心競爭力是“核心技術和知識管理”，重組的目的是為了在世界范圍內“獲取、管理和分享知識”，并“把從世界各地學到的知識再應用到世界各地”,哈里伯頓在2002年也進行了業(yè)務重組，重組前，能源服務集團的主要石油服務業(yè)務分為6大部分,哈里伯頓HAL,能源服務,工程服務,HAL能源服務,其他能源服務,壓力泵,完井,定向井/LWD/MWD,鉆頭,泥漿,測井,一體化勘探、生產軟件和信息系統(tǒng),水下管道,陸上運營,海上運營,運營和維護,政府項

63、目,基礎設施,深水服務（50％）股份,,重組后，哈里伯頓能源服務集團的主要油服業(yè)務分為9大部分，業(yè)務劃分更為明晰，并新增了“增產服務”和IPM,哈里伯頓HAL,能源服務,工程服務,陸上運營,政府項目,海上運營,運營和維護,基礎設施,增產服務,完井產品/服務,工具、測試和鉆孔,固井,泥漿,Wellstream管道,定向井,鉆頭,測井,一體化勘探/生產軟件/信息系統(tǒng),一體化解決方案,深水服務（50％）股份,新增增產服務和一體化解決方案

64、兩個業(yè)務板塊,新,新,,非戰(zhàn)略性油田服務業(yè)務,,,,重組后的管理結構中也新增了兩個副總經理的職位，專門負責鉆井和油藏評價，以及一體化解決方案,總經理兼CEO,常務理事,COO,CFO,能源服務集團CEO,工程服務集團CEO,鉆井和油藏評價副總經理,一體化解決方案副總經理,政府項目副總經理,,,新增職位,新增職位,能源服務集團新增兩位副總經理,新,新,在哈里伯頓的兩大業(yè)務板塊中，工程服務的利潤率較低,以2002年第三季度的銷售收

65、入和營業(yè)利潤額為例，比較兩大業(yè)務板塊目前的經營狀況能源服務工程服務：利潤率低,資料來源：哈里伯頓2002年第三季度報表,哈里伯頓重組后，能源服務和工程服務兩個集團在組織、經營、財務上相對更加獨立,,,,重組內容,重組計劃和目的,兩個業(yè)務板塊內部的業(yè)務都按照直接子業(yè)務和間接子業(yè)務進行剝離和整合；同時，原來兩個業(yè)務板塊共享的一些支持職能部門分別劃入這兩大集團 兩大板塊在組織、經營、財務上都相對獨立，以簡化管理，提高經營效率 在能源服

66、務板塊中采用集權式的管理 產品改進改型、生產、研發(fā)和營銷職能集中 業(yè)務劃分更為細致 新增增產服務項目和一體化服務項目,重組的整個過程計劃在2002年底完成，哈里伯頓預期在2003年實現由重組帶來的2億美元左右的成本節(jié)約效益 重組目的：便于劃分這兩個業(yè)務板塊的所有權，為將來分離這兩個集團，成立獨立的公司做準備,根據新的業(yè)務劃分，哈里伯頓為自己制定了未來發(fā)展的四大戰(zhàn)略,在健康、安全、環(huán)境方面成為行業(yè)領先者傷亡率低符合環(huán)保要求

67、在整個行業(yè)周期中都獲取最高的利潤率提高資產利用率提高設備的利用率人員規(guī)模的設置以恰好滿足安全性和設備利用率的要求為準提高設備維護水平保持一定規(guī)模的投資，而不是根據行業(yè)周期來確定投資規(guī)模保持市場領先者的地位,資料來源：哈里伯頓研究報告,哈里伯頓未來發(fā)展的四大戰(zhàn)略（續(xù)）,重新定義油服公司的作業(yè)模式 通過網絡通信，使為同一個項目服務的所有公司實現一體化運作與客戶風險共擔在作業(yè)一線進行現場策劃現場測試實時服務，縮短周期

68、價格穩(wěn)定用新技術在新市場中占據主導地位2001年科技投入2.84億美元，占總銷售收入的2.2％,資料來源：哈里伯頓研究報告,哈里伯頓的多項主要產品和服務已在國際市場占據領先地位，其市場占有率排在世界第一、第二位的油服產品/服務的總收入，已經占到能源服務集團總銷售收入的75％,資料來源：哈里伯頓研究報告,通過發(fā)展新技術和新產品，哈里伯頓近幾年來新產品實現的收入年年大幅增長，占公司整體銷售收入的比重越來越高,注：新產品是指在過去3年里