江陰澄星－人力資源管理流程

1、機(jī)密,人力資源管理流程,1,,,有系統(tǒng)的人力資源管理應(yīng)包括以下各關(guān)鍵環(huán)節(jié),招聘,人員評(píng)估,人員分配,培訓(xùn)/發(fā)展,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì),組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計(jì),價(jià)值定位,2,XX現(xiàn)行有關(guān)人力資源的做法如下,主要從四方面：內(nèi)部提升/調(diào)動(dòng)，軍隊(duì)吸納，社會(huì)招聘，畢業(yè)生內(nèi)部提升/調(diào)動(dòng)方面：可分為高層領(lǐng)導(dǎo)提名及公開(kāi)招聘；公開(kāi)招聘現(xiàn)行方法是成立小組，接受公司內(nèi)各單位組織、聯(lián)名或自行推薦軍隊(duì)吸納方面由中央確定數(shù)目，XX自行決定人選社會(huì)招聘方面：針對(duì)專業(yè)人才畢

2、業(yè)生方面：招聘數(shù)字逐年減少考核主要分為德、能、勤、績(jī)?？?jī)方面主要由目標(biāo)經(jīng)營(yíng)來(lái)衡量考核德、能、勤方面的辦法包括述職報(bào)告、群眾評(píng)議，考核小組綜合評(píng)定及領(lǐng)導(dǎo)班子最后審定考核分為年度及任期完結(jié)前兩種考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職，和不稱職四個(gè)等級(jí)高層干部參加44家大企業(yè)培訓(xùn)，GE培訓(xùn)挑選中層干部并送往加拿大高等院?；驀?guó)內(nèi)大學(xué)攻讀MBA為一般員工提供計(jì)算機(jī)培訓(xùn)，英語(yǔ)口語(yǔ)培訓(xùn)等一般晉級(jí)均由上級(jí)/人力資源部提建議，人力資源部

3、審核后報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)(除由見(jiàn)習(xí)生至業(yè)務(wù)員，見(jiàn)習(xí)生需先自己書(shū)寫(xiě)申請(qǐng)，經(jīng)上級(jí)同意后報(bào)人力資源部)如畢業(yè)生見(jiàn)習(xí)期滿后，可轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)員、辦事員如凡在同一崗位工作滿兩年，有機(jī)會(huì)晉升為部門(mén)副經(jīng)理，2年后有機(jī)會(huì)晉升為部門(mén)經(jīng)理,資料來(lái)源:XX人事部書(shū)面材料， 人事部經(jīng)驗(yàn)訪談,3,,,價(jià)值定位,業(yè)績(jī)突出的公司展示了世界最佳做法,重點(diǎn)人才放在重點(diǎn)崗位上優(yōu)化發(fā)展?jié)摿蜆I(yè)績(jī)表現(xiàn)的組合增大人員職責(zé)來(lái)加快其發(fā)展考慮所有分配的可能性讓眾多高層領(lǐng)導(dǎo)參與,發(fā)掘人

4、才最大的潛力將優(yōu)勢(shì)/弱勢(shì)告知本人建議輔導(dǎo)下一級(jí)的能力對(duì)具潛力的人員進(jìn)行投資,各崗位有明確的責(zé)任及發(fā)展方向崗位責(zé)任包含所參與的流程及角色,永遠(yuǎn)在尋找人才了解公司所需要的人才投入人力物力宣傳企業(yè)形象招聘工作由業(yè)務(wù)經(jīng)理們領(lǐng)導(dǎo),注重管理重點(diǎn)人才,在崗位上成長(zhǎng),令人振奮的工作,尋求最好的人才的決心,將個(gè)人和公司目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)對(duì)個(gè)人的能力和業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估評(píng)估過(guò)程清楚明白獎(jiǎng)勵(lì)好的表現(xiàn),激勵(lì)同業(yè)績(jī)掛鉤,人員評(píng)估,4,各項(xiàng)環(huán)節(jié)的上下職責(zé)

5、分配,組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計(jì),招聘,人員分配,培訓(xùn)/發(fā)展,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì),人員評(píng)估,根據(jù)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)而制定組織結(jié)構(gòu)設(shè)定崗位，定明職責(zé)與要求對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出意見(jiàn)對(duì)有關(guān)板塊的崗位設(shè)定提出意見(jiàn),制定招聘原則人員來(lái)源聘用條款對(duì)外部 (特別是總公司內(nèi)部空白的) 優(yōu)秀人才進(jìn)行招聘對(duì)板塊內(nèi)人員需求提出意見(jiàn),制定人員分配原則，人事調(diào)動(dòng)頻率配合員工能力與工作需求作調(diào)動(dòng)對(duì)與本板塊有關(guān)的人員分配提供意見(jiàn),制定總公司的培

6、訓(xùn)政策選拔、培訓(xùn)并造就高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理者，并制定及實(shí)施總公司60名優(yōu)秀后備人才的發(fā)展和使用計(jì)劃在工作崗位上培訓(xùn)員工,負(fù)責(zé)實(shí)施業(yè)績(jī)考核流程，及薪酬激勵(lì)機(jī)制負(fù)責(zé)板塊內(nèi)除領(lǐng)導(dǎo)層以外的職工業(yè)績(jī)考核實(shí)施總公司制定的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲制度及薪酬體系,設(shè)計(jì)總公司業(yè)務(wù)評(píng)估流程收集前60名經(jīng)理的業(yè)績(jī)及能力潛力數(shù)據(jù)、資金而進(jìn)行評(píng)估評(píng)估板塊內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)層前60名經(jīng)理以外的員工,總部,業(yè)務(wù)板塊,,5,,,,,,,,有系統(tǒng)的人力資源管理應(yīng)

7、包括以下各關(guān)鍵環(huán)節(jié),招聘,人員評(píng)估,人員分配,培訓(xùn)/發(fā)展,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì),組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計(jì),價(jià)值定位,6,獲取人才的戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)人才需求和可獲得性經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整,外聘,內(nèi)部培養(yǎng),人才獲得,廣泛地從外部招聘，包括經(jīng)理級(jí)別的人員希望招聘的人在加入公司時(shí)已具備相應(yīng)的技能和經(jīng)驗(yàn)任何級(jí)別的人員只要技能及業(yè)績(jī)未達(dá)要求，便遭淘汰引入新鮮血液，新想法建立卓越業(yè)績(jī)的新標(biāo)準(zhǔn)能迅速增加人數(shù)或改變技能具備較強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)，符合背景的應(yīng)聘人員有限新人可能較

8、難融入公司的目標(biāo)、價(jià)值觀和文化市場(chǎng)上能提供所需要技能競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不穩(wěn)定，需要技能的迅速轉(zhuǎn)變高效、流動(dòng)性強(qiáng)的勞動(dòng)力市場(chǎng)，個(gè)人可以推銷(xiāo)其技能組織的凝聚力和合作不十分重要,特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)和局限性適用條件,只招聘入門(mén)水平的人員、全部實(shí)行內(nèi)部提升—只有特殊技能人才例外員工個(gè)人幫助發(fā)展公司專有的技能在經(jīng)歷了早期的大量人員流失后，能保持長(zhǎng)期的人員穩(wěn)定用發(fā)展和提升的機(jī)會(huì)激勵(lì)和保留人才公司保持對(duì)於業(yè)績(jī)、質(zhì)量和文

9、化的一致標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部人才發(fā)展常比從外部吸引有經(jīng)驗(yàn)的人才費(fèi)用更低較難快速變革招聘和吸收有經(jīng)驗(yàn)的人才的能力下降終身雇用制可能導(dǎo)致工作熱情的下降公司特有的技能和知識(shí)來(lái)源于員工競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境穩(wěn)定，可預(yù)測(cè)未來(lái)的技能需求勞動(dòng)力市場(chǎng)效率低下，受地區(qū)限制，個(gè)人靈活性較差需要較高的集體凝聚力和協(xié)調(diào)合作,7,兩種戰(zhàn)略通常采用的招聘戰(zhàn)術(shù),理念剛進(jìn)入公司所擔(dān)任的職位目標(biāo)侯選人來(lái)源流失率情況價(jià)值定位,外聘,內(nèi)部培養(yǎng),

10、提高各級(jí)“人才庫(kù)”外部招聘大多數(shù)級(jí)別的人員(有時(shí)不招最高層人員)有時(shí)為潛力很大的人才特別設(shè)定崗位要求應(yīng)聘者富有經(jīng)驗(yàn)和技能，能很快擔(dān)任高級(jí)崗位的工作考慮能否與現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)班子及文化融合主要來(lái)源：獵頭公司及個(gè)人推薦讓有才之士擔(dān)任與之相配的工作的一次性外聘過(guò)程各級(jí)人員的流動(dòng)性都很大新招聘的有經(jīng)驗(yàn)人員由于業(yè)績(jī)不佳不能和管理班子和文化融合，所以流動(dòng)性也很大主要益處：薪酬，很快提升，能獲得寶貴技能,從初級(jí)崗位起即選準(zhǔn)“苗子

11、”一個(gè)或幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的初級(jí)崗位尋找內(nèi)部人才，適應(yīng)價(jià)值觀及文化期望在公司工作的過(guò)程中能進(jìn)一步培養(yǎng)技能主要來(lái)源：學(xué)院及大學(xué)尋找成批擔(dān)任初級(jí)崗位的相似候選人由于部分員工自行選擇不接受企業(yè)文化及有不同的職業(yè)生涯的價(jià)值定位，所以頭2-3年人員的流失率很大主要益處：工作的穩(wěn)定性、關(guān)系的建立及明確的目標(biāo),8,具體招聘戰(zhàn)術(shù)實(shí)例,提高各級(jí)“人才庫(kù)”（外聘）,從初級(jí)崗位起即選準(zhǔn)“苗子”（內(nèi)部培養(yǎng)）,迪斯尼Emers

12、onPepsiCo,采用的具體方法是每年招聘幾名最優(yōu)秀的商科畢業(yè)生，給他們一年的時(shí)間制定新公司業(yè)務(wù)計(jì)劃，若成功就留任，否則免職每年招聘10~20名最具潛力的年輕人，讓他們擔(dān)任崗位工作，若成功則留任，并很快提升，否則免職三年內(nèi)招聘了7個(gè)“飄流者”(業(yè)績(jī)優(yōu)秀的經(jīng)理)，開(kāi)展項(xiàng)目工作然后擔(dān)任部門(mén)負(fù)責(zé)人，其中5個(gè)最終成為重要產(chǎn)品部門(mén)的負(fù)責(zé)人,行業(yè)心理學(xué)家測(cè)試所有應(yīng)聘的管理人員以招聘有領(lǐng)導(dǎo)能力，團(tuán)隊(duì)精神的人。心理學(xué)家和Nucor

13、所有的面試者有否決權(quán)面試前一天晚上共進(jìn)晚餐，面試那 天，作5個(gè)2對(duì)1的面談及量化技能、影響風(fēng)格方面的筆頭測(cè)驗(yàn),NucorSun Trust,,,9,招聘流程是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程,,設(shè)定招聘目標(biāo),,找到合適的候選人,,篩選并培養(yǎng)候選人,,精心制定并協(xié)商工作聘用協(xié)議,,培訓(xùn)新員工,加強(qiáng)招聘戰(zhàn)略和迅速行動(dòng)的重要性,制定招聘計(jì)劃與各業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)，保證最佳協(xié)同效果,基于經(jīng)驗(yàn)和其它信息為人力資源部總經(jīng)理提供支持,通過(guò)個(gè)人關(guān)

14、系網(wǎng)絡(luò)找出候選人,通過(guò)個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)找出候選人確定“獵頭”公司，并確保其工作順利進(jìn)行指導(dǎo)公司總體的畢業(yè)生招聘工作,在人力資源部總經(jīng)理的指導(dǎo)下，幫助接待來(lái)訪找出并幫助選擇獵頭公司幫助組織公司的畢業(yè)生招聘工作,參與面試和“推銷(xiāo)”,確保合適的管理人員參與篩選流程確?！巴其N(xiāo)”工作進(jìn)行得足夠充分面試候選人,按照要求進(jìn)行面試篩選安排面試，管理測(cè)試及其他篩選方法就面試和面試結(jié)果交換意見(jiàn),對(duì)難度特別大的聘用協(xié)議給予幫助,幫助起草所有的聘用

15、協(xié)議,為人力資源部總經(jīng)理就方案內(nèi)容提供意見(jiàn)，包括底薪，獎(jiǎng)金和調(diào)動(dòng)成本,與新上任的高層人員見(jiàn)面與經(jīng)理審核培訓(xùn)事項(xiàng),在30天內(nèi)與新上任人員會(huì)面，以保證他們很好地進(jìn)入工作,提供所需的支持,總裁,總部人力資源總經(jīng)理,板塊人力資源部,資料來(lái)源：XX分析,,10,,,,,,,,有系統(tǒng)的人力資源管理應(yīng)包括以下各關(guān)鍵環(huán)節(jié),招聘,人員評(píng)估,人員分配,培訓(xùn)/發(fā)展,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì),組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計(jì),價(jià)值定位,11,,,,人員的適當(dāng)調(diào)配是建立組織實(shí)力的重要因

16、素,重要性,改善員工業(yè)績(jī)，增加對(duì)組織的貢獻(xiàn)公司建立起培養(yǎng)優(yōu)秀人才的聲望時(shí)，易于吸引并留住優(yōu)秀人才從業(yè)績(jī)平平者中培養(yǎng)出業(yè)績(jī)優(yōu)良的人才，避免損失尤其在缺乏合適的有經(jīng)驗(yàn)人員時(shí)，要培養(yǎng)所需技能,,降低業(yè)績(jī)優(yōu)良人員的流失,,淘汰業(yè)績(jī)不佳者,吸納更多的優(yōu)秀人才,充分發(fā)揮每個(gè)人的潛能,,12,,,,人盡其用，促進(jìn)人才的培養(yǎng),為他們尋找更多適合的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),包括各類工作/機(jī)會(huì) – 長(zhǎng)期及臨時(shí)，現(xiàn)在及將來(lái)將工作上所面臨挑戰(zhàn)的性質(zhì)分類 – 要先有高超

17、的技能才可做好，或工作過(guò)程中培養(yǎng)了技能根據(jù)業(yè)務(wù)影響對(duì)工作機(jī)會(huì)優(yōu)先排序塑造角色，更好發(fā)展,使合適的人才更快地得到合適的機(jī)會(huì),對(duì)高級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)，獲得實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)是最有效的培養(yǎng)手段人盡其才，提高公司業(yè)績(jī),增加對(duì)人才的了解,了解各人的發(fā)展需要及優(yōu)劣勢(shì)找出在組織各級(jí)中有較大潛力的人才了解外部候選人的類型，來(lái)源，能否獲得,13,,獲得工作經(jīng)驗(yàn)是培養(yǎng)管理人員的最重要手段,業(yè)務(wù)管理是一整套復(fù)雜的技能，最好通過(guò)實(shí)際工作來(lái)獲得不同的工作經(jīng)驗(yàn)開(kāi)

18、擴(kuò)了眼界，增強(qiáng)了信心與多個(gè)高級(jí)經(jīng)理接觸使他們得到指導(dǎo)、效仿的機(jī)會(huì)多種職能及多種業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)為培養(yǎng)各種管理技能奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),14,人盡其才是作一系列決定的過(guò)程,這一過(guò)程要有正確的信息、人員及手段,得到所有有關(guān)人員及工作的信息讓總裁、人力資源總經(jīng)理、及其他人參與這項(xiàng)工作，以保證作出最佳取舍確定誰(shuí)來(lái)決定安排哪類工作，及可以考慮哪些人擔(dān)任工作統(tǒng)籌安排全盤(pán)工作，使優(yōu)化工作達(dá)到最佳效果利用接任計(jì)劃，“模擬環(huán)境”或其他手段制定長(zhǎng)期的宏觀計(jì)

19、劃,,找到能勝任工作的人安排最佳/更多資源完成最重要的工作提供所需的發(fā)展機(jī)會(huì)給最具潛質(zhì)、業(yè)績(jī)最佳者提供發(fā)展機(jī)會(huì),派任決策必須滿足幾個(gè)目的,,人盡其才,15,,,Pepsico Frito-lay – 積極地輪換崗位,“你最好的發(fā)展機(jī)會(huì)是你的下一個(gè)工作”,人員的輪換情況,擔(dān)任前400個(gè)崗位工作的平均年限為2-5年(幾年前為9個(gè)月)設(shè)計(jì)積極的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)許多小部門(mén)、區(qū)及地區(qū)提供了許多要求很高的管理及營(yíng)銷(xiāo)崗位的機(jī)

20、會(huì)“在他們準(zhǔn)備好之前就讓他們擔(dān)任工作”,,,派任/提升決定,員工的年度評(píng)估確定了每個(gè)人未來(lái)發(fā)展的最佳方法業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估檔案包括了每個(gè)人的評(píng)審情況，每次作派任決定時(shí)都作為參考人力資源總經(jīng)理是幫助完成這一過(guò)程的關(guān)鍵人物 – 保留每個(gè)人的所有有關(guān)信息/情況，為總裁所作的每個(gè)派任/提升決定提供建議,,16,,,,,,,,有系統(tǒng)的人力資源管理應(yīng)包括以下各關(guān)鍵環(huán)節(jié),招聘,人員評(píng)估,人員分配,培訓(xùn)/發(fā)展,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì),組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計(jì),價(jià)值定位,17

21、,,,,優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)系統(tǒng)的目的和對(duì)象,目的通過(guò)系統(tǒng)的選拔、培養(yǎng)、考核程序，吸引/發(fā)掘高潛質(zhì)的人才，加速其在公司內(nèi)部的職業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程，以充實(shí)公司迫切需要提高的一線管理隊(duì)伍，逐步提高公司管理層的整體素質(zhì)和能力，并以此推動(dòng)公司內(nèi)部積極向上的企業(yè)文化和吸引、發(fā)展、保留優(yōu)秀人才的良性循環(huán),,優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)系統(tǒng)的對(duì)象,60*名關(guān)鍵管理人員指XX內(nèi)部(包括總裁、副總裁、板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理、職能部門(mén)總經(jīng)理及其它等),60*名優(yōu)秀后備人才指X

22、X內(nèi)部，除上述60名主要經(jīng)理人員之外的高潛質(zhì)的干部或一般員工,*具體數(shù)目可由XX根據(jù)實(shí)際情況確定,18,優(yōu)秀后備人員培養(yǎng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),針對(duì)員工 需求所設(shè)計(jì)的培訓(xùn) ，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識(shí),后備人員本人制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃明確發(fā)展方向。生涯計(jì)劃讓后備人員了解進(jìn)一步的發(fā)展方向 ，同時(shí)可保留優(yōu)秀人才,根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)及個(gè)人素質(zhì)選拔及定期考核,19,培訓(xùn)可從各個(gè)方面以加強(qiáng)后備人員的才能,安排“總經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)”的干部轉(zhuǎn)換 觀察在不同部門(mén)工作表現(xiàn),崗位

23、上培訓(xùn),提供兩倍培訓(xùn)時(shí)間 安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓(xùn) 如有可能，他們可以參加企業(yè)管理碩士夜校培訓(xùn),正規(guī)培訓(xùn),安排職位至少高于重點(diǎn)培養(yǎng)人才二級(jí)的干部作為指導(dǎo)員 指導(dǎo)員每年至少與重點(diǎn)培養(yǎng)人才進(jìn)行二次個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的討論,個(gè)別指導(dǎo)/輔導(dǎo),加強(qiáng)員工與業(yè)內(nèi)外人事接觸機(jī)會(huì)幫助建立良好的社會(huì)關(guān)系網(wǎng),關(guān)系網(wǎng),20,個(gè)人發(fā)展計(jì)劃/職業(yè)生涯計(jì)劃,優(yōu)秀后備人才評(píng)價(jià)報(bào)告 總結(jié) ： 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 績(jī)效評(píng)價(jià) ： 能力評(píng)價(jià) ：

24、工作態(tài)度評(píng)價(jià) ：,人力資源部人才管理與培養(yǎng)部對(duì)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃作追蹤，并將執(zhí)行情況向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào),優(yōu)秀后備人才,個(gè)人發(fā)展執(zhí)行情況,后備人才,人力資源部人才管理與培養(yǎng)部,,,,高層領(lǐng)導(dǎo),個(gè)人發(fā)展計(jì)劃具體方案，改進(jìn)項(xiàng)目完成時(shí)間 完成質(zhì)量 需要參加培訓(xùn)項(xiàng)目 完成 時(shí)間 完成質(zhì)量,高層領(lǐng)導(dǎo)作評(píng)估 報(bào)告，明確指出優(yōu)、缺點(diǎn)和能力/工作態(tài)度強(qiáng)弱點(diǎn),根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)指定方向， 后備人才本人制定具體個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和改進(jìn)方案

25、,,,,匯報(bào)*,*透過(guò)人才管理與培養(yǎng)部,指導(dǎo),21,,,,,,,,,,,,,,,,,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.

26、4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,,,,,重用、提升，充實(shí)到公司一線領(lǐng)導(dǎo)崗位,重點(diǎn)培養(yǎng)，提供在不通業(yè)務(wù)或職能部門(mén)工作經(jīng)驗(yàn),幫助找出問(wèn)題所在，提供有針對(duì)性的培訓(xùn)、培養(yǎng)機(jī)會(huì),根據(jù)具體情況考慮淘汰出局,后備人才的選拔與考評(píng)綜合領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、能力和工作業(yè)績(jī)表現(xiàn),在一、二年內(nèi)成為高二、三級(jí)的領(lǐng)導(dǎo),在本職位上作出重大貢獻(xiàn),遠(yuǎn)超目標(biāo),達(dá)到目標(biāo),超過(guò)目標(biāo),在一、二

27、年內(nèi)成為比現(xiàn)在高一、二級(jí)的領(lǐng)導(dǎo),,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力,道德水準(zhǔn)個(gè)人業(yè)務(wù)知識(shí)水平識(shí)人用人能力創(chuàng)新能力創(chuàng)造激情團(tuán)隊(duì)精神和集團(tuán)企業(yè)文化及價(jià)值的認(rèn)同,業(yè)績(jī)表現(xiàn)本人本職工作完成質(zhì)量、情況及業(yè)績(jī)表現(xiàn),,不達(dá)目標(biāo),在本職位上僅勉強(qiáng)稱職,22,,,,,,,,有系統(tǒng)的人力資源管理應(yīng)包括以下各關(guān)鍵環(huán)節(jié),招聘,人員評(píng)估,人員分配,培訓(xùn)/發(fā)展,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì),組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計(jì),價(jià)值定位,23,,針對(duì)個(gè)人的評(píng)估，應(yīng)結(jié)合業(yè)績(jī)和個(gè)人能力的雙重表現(xiàn),年初決

28、定的5-10個(gè)量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)，作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的基礎(chǔ)可適當(dāng)包括1-3個(gè)短期項(xiàng)目指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成狀況,作為制定薪酬和職務(wù)任免的決策基礎(chǔ)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)直接和薪酬掛鉤，綜合考慮個(gè)人能力/潛力決定具體任免用一個(gè)統(tǒng)一的排名總結(jié)個(gè)人業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿?lái)能和被評(píng)估人溝通他們相對(duì)表現(xiàn)如何,總體評(píng)估,除了業(yè)績(jī)結(jié)果以外，如何達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的方法和途徑也很重要反映總公司對(duì)其技能水平的要求技能水平要求包含有總公司共性的要求，也包括崗位的特殊要求,個(gè)人

29、發(fā)展?jié)摿?能力水平,,24,,業(yè)績(jī)考核部匯總評(píng)估資料,個(gè)人發(fā)展的能力/潛力,,業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況,被考核人,上級(jí),同事,同事,下屬,,,,,考核內(nèi)容：主要的軟性指標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)才能個(gè)人品德考核目的是最終最高領(lǐng)導(dǎo)層考核的組成部分作為升降職或工作調(diào)換的參考,,主要業(yè)績(jī)指標(biāo)：1.2.3.4.,考核內(nèi)容：客觀的數(shù)據(jù)指標(biāo)主要業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況每一項(xiàng)指標(biāo)與上一次考核指標(biāo)的對(duì)比考核目的是對(duì)實(shí)際工作表現(xiàn)的直接反應(yīng)作為最終考核

30、的重要組成部分，將與獎(jiǎng)金和薪金的變化直接掛鉤,25,XX個(gè)人發(fā)展的能力/潛力（1/3）,綜合領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)自評(píng)凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權(quán)的能力協(xié)作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力工作創(chuàng)新的能力培養(yǎng)后備人才的能力學(xué)習(xí)與運(yùn)用新知識(shí)技能的能力與外界溝通能力工作責(zé)任感,優(yōu)秀 (3分)具有很強(qiáng)的影響力與號(hào)召力授權(quán)全面精確且管理效果很好充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事務(wù)控制全局且工作井然有序掌握公司

31、的組織情況，有做出超前、準(zhǔn)確的遠(yuǎn)景規(guī)劃大膽對(duì)工作進(jìn)行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平善于發(fā)掘人才，并促使其才能的發(fā)揮具有學(xué)習(xí)新知識(shí)的熱忱與能力，并能充分運(yùn)用到工作上去輔助管理與同行或客戶保持和發(fā)展良好關(guān)系，并以此促進(jìn)工作的順利開(kāi)展責(zé)任感強(qiáng)，能圓滿完成任務(wù)，可放心交付工作,良好 (2分)能有效地引導(dǎo)同事及下屬合理授權(quán)且管理順暢有較強(qiáng)的協(xié)作能力和適應(yīng)能力了解全局并有效開(kāi)展工作了解公司情況，及時(shí)、合理地制定公司的戰(zhàn)略

32、規(guī)劃對(duì)部分工作進(jìn)行創(chuàng)新，簡(jiǎn)化工作步驟，節(jié)約時(shí)間發(fā)掘人才并為其指導(dǎo)發(fā)展方向認(rèn)真學(xué)習(xí)并將所學(xué)加以應(yīng)用與客戶保持聯(lián)系，需要時(shí)可與其進(jìn)行合作有責(zé)任感，能順利完成任務(wù)，可交付工作,一般 (1分)有時(shí)要借用行政手段使下屬服從偶爾出現(xiàn)授權(quán)后管理不力進(jìn)行一般協(xié)作且適應(yīng)力不強(qiáng)偶爾出現(xiàn)工作中有意或無(wú)意的過(guò)失對(duì)公司情況不是很熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理方面對(duì)工作進(jìn)行創(chuàng)新，但效果不明顯，甚至造成工作失誤偶爾表?yè)P(yáng)下屬有的優(yōu)秀表現(xiàn)

33、偶爾學(xué)習(xí)，但學(xué)習(xí)及應(yīng)用的能力一般對(duì)客戶與合作伙伴一知半解，必要時(shí)才與其進(jìn)行合作尚有責(zé)任感，能如期完成任務(wù),明顯不足有待提高 (0分)經(jīng)常使用強(qiáng)制手段使下屬服從授權(quán)過(guò)度或不足造成管理不善傾向獨(dú)立行事經(jīng)常發(fā)生失誤和過(guò)失只了解公司局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)較明顯的差錯(cuò)墨守成規(guī)，對(duì)不合理的工作流程采用保守態(tài)度不考慮這方面的問(wèn)題思維僵化、落后，不能學(xué)習(xí)和應(yīng)用新知識(shí)去輔助管理對(duì)客戶與合作伙伴知之甚少，合作困難

34、，妄自尊大責(zé)任惑不強(qiáng)，需有人監(jiān)督才能完成任務(wù),,,,,,26,XX個(gè)人發(fā)展的能力/潛力（2/3）,個(gè)人品行品德言行原則性全局觀念事業(yè)心企業(yè)文化理念,優(yōu)秀 (3分)品行廉潔，言行誠(chéng)信，守正不阿原則性很強(qiáng)，立場(chǎng)堅(jiān)定全局觀念強(qiáng)，整體利益高于一切有強(qiáng)烈的事業(yè)心，工作積極向上對(duì)企業(yè)文化有深刻認(rèn)識(shí)，能身體力行，積極宣傳與推廣,良好 (2分)品行誠(chéng)實(shí)，言行得體，平易近人原則性較強(qiáng)，立場(chǎng)較堅(jiān)定全局觀念比

35、較強(qiáng)，整體利益優(yōu)先有較強(qiáng)事業(yè)心，能認(rèn)真工作對(duì)企業(yè)文化有一定理解，較能身體力行,一般 (1分)言行尚屬政黨無(wú)越軌行為尚能堅(jiān)持原則，立場(chǎng)不夠堅(jiān)定有全局觀念，能維護(hù)集體利益尚有事來(lái)心，做好本職工作對(duì)企業(yè)文化有了解，對(duì)其持中立態(tài)度,明顯不足有待提高 (0分)有缺點(diǎn)且無(wú)引人注目之長(zhǎng)原則性不強(qiáng)，時(shí)常改變立場(chǎng)缺乏全局觀念，較少考慮整體利益缺乏事業(yè)心，行過(guò)且過(guò)對(duì)企業(yè)文化不了解或不能認(rèn)同公司的企業(yè)文化,,,,,,2

36、7,XX個(gè)人發(fā)展的能力/潛力（3/3）,業(yè)務(wù)能力對(duì)市場(chǎng)的敏感性談判與書(shū)面寫(xiě)作能力業(yè)務(wù)流程開(kāi)拓能力風(fēng)險(xiǎn)控制,優(yōu)秀對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有敏銳的洞察力，進(jìn)行市場(chǎng)分析并得出正確結(jié)論主動(dòng)有效進(jìn)行談判有較強(qiáng)的書(shū)面表達(dá)能力全面熟練掌握所有業(yè)務(wù)流程，可隨時(shí)從事任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)工作積極有效地進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，并取得可觀的經(jīng)濟(jì)效益風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)強(qiáng)烈，并能采取有效措施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范,良好主動(dòng)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，并將其運(yùn)用于工作談判中能

37、與客戶達(dá)成共識(shí)，能完成一般的書(shū)面報(bào)告業(yè)務(wù)主要環(huán)節(jié)熟練掌握，可獨(dú)立承擔(dān)該環(huán)節(jié)的工作具有市場(chǎng)開(kāi)拓能力，能不斷發(fā)展有益的客戶關(guān)系具有風(fēng)險(xiǎn)控制的觀念，業(yè)務(wù)中能采取一定措施防范風(fēng)險(xiǎn),一般對(duì)市場(chǎng)狀況有所了解，用來(lái)判斷行情談判中不能掌握主動(dòng)權(quán)，進(jìn)行書(shū)面表達(dá)感到困難對(duì)業(yè)務(wù)流程一般性掌握，有時(shí)需向人請(qǐng)教市場(chǎng)開(kāi)拓能力不足，局限于現(xiàn)有的客戶群體對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范認(rèn)識(shí)不足，偶爾產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)失控,明顯不足有待提高不注意進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，對(duì)其發(fā)展動(dòng)

38、態(tài)知之甚少不具備參加談判的能力，行文不當(dāng)對(duì)業(yè)務(wù)一知半解，難以擔(dān)當(dāng)主要工作不具備市場(chǎng)開(kāi)拓能力少有風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，只求業(yè)務(wù)量而不進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制,,,,,,28,,嚴(yán)密的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)估結(jié)果為人員的合理調(diào)配提供指導(dǎo),,,,,,,,,,,,表現(xiàn)尚可者給一年的機(jī)會(huì)和提高針對(duì)性強(qiáng)的目標(biāo)提供其它培訓(xùn)機(jī)會(huì),中堅(jiān)力量保留在原來(lái)職位上，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工,表現(xiàn)尚可者繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理,表現(xiàn)尚可者提供針對(duì)性的培訓(xùn)提高

39、能力/技能，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工,失敗者立即淘汰,業(yè)績(jī)不佳者繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理,超級(jí)明星提供機(jī)會(huì)并培養(yǎng)成更高級(jí)干部,中堅(jiān)力量找出原因提供支持，在新職位上發(fā)揮作用,業(yè)績(jī)不佳者提供第二次機(jī)會(huì)或調(diào)換到其他職位,管理素質(zhì)與個(gè)人品德,低,中,高,低,中,高,績(jī)效表現(xiàn),,使用硬性排名分使有個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星5-10%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者30-40%業(yè)績(jī)不佳者15-25%失敗者5

40、-15%,29,,人員評(píng)估的結(jié)果旨在提高企業(yè)的業(yè)績(jī)能力和人力資源配置,評(píng)估會(huì)議,通過(guò)評(píng)估實(shí)現(xiàn)硬性排名,,超級(jí)明星5-10%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者30-40%業(yè)績(jī)不佳者15-25%失敗者5-15%,評(píng)估會(huì)議,確定個(gè)人發(fā)展和資源配置,,人員的調(diào)動(dòng)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃薪資水平,評(píng)估會(huì)議后,制定招聘和培訓(xùn)計(jì)劃,,招聘計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃,,實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置提高人員的技能，保證其職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)激勵(lì)人員積極性，發(fā)揮

41、最大潛能,,,30,,,,,,,,有系統(tǒng)的人力資源管理應(yīng)包括以下各關(guān)鍵環(huán)節(jié),招聘,人員評(píng)估,人員分配,培訓(xùn)/發(fā)展,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì),組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計(jì),價(jià)值定位,31,不同公司對(duì)成功人員的價(jià)值定位相差很大,精明能干、注重成效、熱衷于成功雄心勃勃、能力很強(qiáng)的人才在如何完成工作上受到最好的培養(yǎng)提供在百事可樂(lè)公司內(nèi)外很快提升的機(jī)會(huì)優(yōu)越的報(bào)酬和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)自由地去作決定，邊干邊學(xué)根據(jù)自上而下的目標(biāo)完成任務(wù)“發(fā)展或離開(kāi)”誠(chéng)實(shí)工作「

42、永無(wú)止境」,所需人員的類型獲取付出,喜歡與人合作、隨和、外向工作有積極性善于掌握和準(zhǔn)確操作信息量大的程序合理的待遇自己影響工作氛圍及環(huán)境自由地作決定提供高水平的客戶服務(wù)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)揮主動(dòng)性表現(xiàn)出個(gè)人的投入精神,總經(jīng)理,客戶服務(wù)代理,32,議題,附錄：國(guó)際先進(jìn)典范組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì),33,,GE的人力資源管理關(guān)注重點(diǎn)人才,「你的最佳發(fā)展機(jī)會(huì)是你的下一個(gè)工作」「對(duì)好的人才應(yīng)在他們

43、沒(méi)有準(zhǔn)備之前就將他們推上崗位」「不要讓潛力大的人員在同一職位呆的太久」,崗位輪換制度被視為至關(guān)重要對(duì)高級(jí)人員也要進(jìn)行嚴(yán)格的考核，實(shí)行優(yōu)勝劣汰強(qiáng)調(diào)跨業(yè)務(wù)、跨公司輪換制度對(duì)新加入者，制定完善的2年計(jì)劃，其中包括6個(gè)月的崗位輪換對(duì)個(gè)人的反饋對(duì)「硬性」結(jié)果及「軟性」能力做經(jīng)常性評(píng)估廣泛利用360°的反饋信息人力資源部人員對(duì)干部做1或2次深入的能力評(píng)估富有潛力的員工由高層經(jīng)理進(jìn)行審核提供更多的培訓(xùn)和最好的崗位

44、輪換機(jī)會(huì),發(fā)展計(jì)劃每個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃都會(huì)在考核會(huì)議上公布經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)其下屬人員計(jì)劃的執(zhí)行負(fù)責(zé)(培訓(xùn)、提升、調(diào)職等)課堂培訓(xùn)廣泛、正式的培訓(xùn)，內(nèi)容涉及 新加入者的技術(shù)技能 專門(mén)技能 領(lǐng)導(dǎo)才能 文化及價(jià)值Crotonville培訓(xùn)中心提供文化交流及價(jià)值方面的指導(dǎo)培訓(xùn)對(duì)于個(gè)人發(fā)展的重要性僅次于崗位輪換,,舉例,,34,人員要能進(jìn)能退,對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者給以足夠的獎(jiǎng)勵(lì)，拉開(kāi)和其他人的差距，以真正獎(jiǎng)勵(lì)各級(jí)經(jīng)理完成挑戰(zhàn)的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)估

45、的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)“公開(kāi)明確”，能真正起到激勵(lì)的作用,,適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì),“我們解雇那些沒(méi)有到達(dá)公司公布目標(biāo)的經(jīng)理。但是，只有達(dá)到公司內(nèi)部目標(biāo)的經(jīng)理，我們才給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)和提升”– 杰克·韋爾奇通用電氣,對(duì)于能力不足的人必須嚴(yán)厲進(jìn)行淘汰對(duì)于業(yè)績(jī)不佳者要嚴(yán)格地執(zhí)行懲罰，給予更少的獎(jiǎng)勵(lì)以保證激勵(lì)措施的有效性,,嚴(yán)格的懲罰/淘汰,“從我上任以來(lái)，我換了最高級(jí)50位干部中的80% ”– Larry BossidyAllied Signal

46、總裁,35,,,,,,,,有系統(tǒng)的人力資源管理應(yīng)包括以下各關(guān)鍵環(huán)節(jié),招聘,人員評(píng)估,人員分配,培訓(xùn)/發(fā)展,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì),組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計(jì),價(jià)值定位,36,,,,,,,,有系統(tǒng)的人力資源管理應(yīng)包括以下各關(guān)鍵環(huán)節(jié),招聘,人員評(píng)估,人員分配,培訓(xùn)/發(fā)展,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì),組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計(jì),價(jià)值定位,37,優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)系統(tǒng)的價(jià)值定位,,,,,,,獎(jiǎng)勵(lì)/表彰 表?yè)P(yáng) 薪金股權(quán)(尚不適用),發(fā)展機(jī)會(huì) 升遷機(jī)會(huì) 培訓(xùn)/培養(yǎng) 輔導(dǎo)/指導(dǎo),工

47、作性質(zhì)/環(huán)境 有激勵(lì)性的工作 目的明確的工作 企業(yè)文化所屬性同事們的質(zhì)量 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心,能夠承受工作壓力 工作時(shí)間 出差 不同地區(qū)調(diào)動(dòng),保持最優(yōu)秀的表現(xiàn),發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能,公司向員工提供,員工向公司保證,38,優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)系統(tǒng),對(duì)優(yōu)秀后備人才提供 “總經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)” 干部輪換 提供兩倍培訓(xùn)時(shí)間 安排高二級(jí)的干部作輔導(dǎo)根據(jù)具體情況發(fā)給長(zhǎng)期股權(quán)(對(duì)中化日前尚不適用)要求優(yōu)秀后備人才保持優(yōu)秀表現(xiàn)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能 積極學(xué)習(xí)，

48、努力發(fā)展,價(jià)值定位,運(yùn)作流程,,,選拔,淘汰,業(yè)績(jī)考核,個(gè)人發(fā)展/職業(yè)生涯計(jì)劃,工作崗位輪換,培訓(xùn),指導(dǎo)/輔導(dǎo),39,優(yōu)秀后備人員培養(yǎng)流程,,,選拔,淘汰,業(yè)績(jī)考核,個(gè)人發(fā)展/職業(yè)生涯計(jì)劃,工作崗位輪換,培訓(xùn),指導(dǎo)/輔導(dǎo),針對(duì)員工 需求所設(shè)計(jì)的培訓(xùn) ，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識(shí),指導(dǎo)/輔導(dǎo)進(jìn)一步指明發(fā)展方向和提供反饋,“言傳身教”,指導(dǎo)員和后備人員本人制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃明確發(fā)展方向。生涯計(jì)劃讓后備人員了解進(jìn)一步的發(fā)展方向 ，

49、同時(shí)可保留優(yōu)秀人才,干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗(yàn),40,主要工作,根據(jù)中化長(zhǎng)期發(fā)展和目前經(jīng)營(yíng)需要及中化現(xiàn)有人才狀況，可能流失的人才等因素，確定今后三年中化等重點(diǎn)人才需要根據(jù)人才市場(chǎng)情況確定需要通過(guò)自身人才培養(yǎng)系統(tǒng)培養(yǎng)的人才需要明確滿足以上人才需求的內(nèi)部選拔渠道,,確定中化重點(diǎn)人才需求,,挑選優(yōu)秀后備人才,根據(jù)人才需求和既定人才選拔渠道，挑選候選人設(shè)計(jì)優(yōu)秀后備人才選拔的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法評(píng)價(jià)、選拔優(yōu)秀后備人才,,分析人才潛質(zhì)

50、及弱點(diǎn),分析所選出的后備人才的潛質(zhì)和弱點(diǎn)形成入選后備人才檔案，指派后備人才指導(dǎo)員,優(yōu)秀后備人才選拔程序,責(zé)任,各商品/經(jīng)營(yíng)中心在戰(zhàn)略規(guī)劃中提出與戰(zhàn)略規(guī)劃相應(yīng)的人才需求各職能部門(mén)提出各自人才需求人力資源部干部與人才科匯總平衡，形成每年度中化重點(diǎn)人才需求及來(lái)源表,干部與人才科下達(dá)候選人配額和推薦辦法各中心、職能部門(mén)推選候選人干部與人才科召集各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人提供初評(píng)人才科進(jìn)行候選人排序人才委員會(huì)討論通過(guò),人才科負(fù)責(zé)分析、總結(jié)后備

51、人才潛質(zhì)和弱點(diǎn)人才科安排各入選后備人才的指導(dǎo)員人才科建檔,41,確定人才需求重點(diǎn),,,,,,根據(jù)中化的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃 衡量人才市場(chǎng)上所能提供的人才,決定哪些是中化短 、 長(zhǎng)期所需要的人才 什麼級(jí)別？ 什麼標(biāo)準(zhǔn)？ 用什麼流程？ 是不是一些特殊的職能？占員工/干部比例？,衡量中化所擁有的人才 衡量可能流失的人才,年度戰(zhàn)略規(guī)劃中各商品/經(jīng)營(yíng)中心及職能部門(mén)提出各自需求，人力資源部的人才管理科平衡、匯總，人才委員會(huì)審批通過(guò),中化今

52、后三年關(guān)鍵人才需要各商品業(yè)務(wù)部級(jí)別的總經(jīng)理人才擁有最先進(jìn)的外貿(mào)、期貨交易經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和其它綜合管理經(jīng)驗(yàn)在各級(jí)員工/干部中選擇人才，并加以培養(yǎng)在普通員工和經(jīng)理級(jí)干部中按5%:10%:10%挑選,,,舉例,42,,,,,,,,優(yōu)秀人才選拔會(huì)會(huì)議安排,會(huì)議目的：討論和選拔公司優(yōu)秀后備人才，以供重點(diǎn)培養(yǎng),參加人員：人才委員會(huì)成員，各商品/經(jīng)營(yíng)中心、職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人，人力資源部干部與人才科有關(guān)人員,時(shí)間：一天，第一次100名優(yōu)

53、秀后備人才的選拔會(huì)可以放在首次的人才委員會(huì)會(huì)議，以后每年優(yōu)秀人才庫(kù)人員的增選可以結(jié)合在每年度人才委員會(huì)會(huì)議的后備人才考評(píng)之后,會(huì)議議程：人力資源部部長(zhǎng)介紹選拔方法及程序各中心及職能部門(mén)負(fù)責(zé)人陳述對(duì)本中心或職能部門(mén)的候選人的初評(píng)結(jié)果人才科逐一將候選人排列到評(píng)價(jià)矩陣中與會(huì)者一起討論候選人最終排名最終確定100名優(yōu)秀后備人才確定每位后備人才的指導(dǎo)員,會(huì)議規(guī)則：對(duì)人才的考核、評(píng)價(jià)以事實(shí)及業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)為依據(jù)，不帶個(gè)人偏見(jiàn)及本位主義集體

54、討論，總裁終決,需提前準(zhǔn)備的材料：材料各中心、職能部門(mén)準(zhǔn)備候選人的評(píng)價(jià)材料,提前量1周,,會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：人才科將入選后備人才存檔后備人才指導(dǎo)員著手和后備人才討論、確定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,,43,優(yōu)秀后備人才檔案,,,概述：在中化的經(jīng)驗(yàn)：能力/技能：,姓名,,,,任職現(xiàn)時(shí)職位時(shí)間,職位/級(jí)別,部門(mén),,,,,,,,優(yōu)秀后備人才檔案表,人力資源部人才管理科檔案,,44,優(yōu)秀人才檔案表樣板,優(yōu)秀人才檔案表,姓名,員工號(hào),職位,,,

55、,,,,職位等級(jí),現(xiàn)培養(yǎng)方向,,,,,,,在廣電的經(jīng)歷,進(jìn)入廣電前的經(jīng)歷,學(xué)歷,專業(yè)證書(shū),外語(yǔ)水平,,,,,特殊技能,,,,,,資料來(lái)源：XX分析,45,優(yōu)秀后備人才業(yè)績(jī)考核方法,后備人才自我評(píng)價(jià)半年度及年度,后備人才指導(dǎo)員評(píng)價(jià)與后備人才交流、談話與其周?chē)I(lǐng)導(dǎo)、下級(jí)、同事，甚至客戶訪談,人才委員會(huì)年度考核會(huì),后備人才自我評(píng)價(jià)表,后備人才指導(dǎo)員評(píng)價(jià)表,后備人才年終評(píng)價(jià)表,,,,,,,,,*詳細(xì)表格見(jiàn)附錄,46,,,,,,,,人才委

56、員會(huì)會(huì)議(年度),會(huì)議目的：考核評(píng)價(jià)公司的100名主要經(jīng)理人員及100名重點(diǎn)培養(yǎng)人才，確定他們?cè)诠緝?nèi)的發(fā)展計(jì)劃及獎(jiǎng)懲。討論、決策公司重大人事政策及制度(如激勵(lì)機(jī)制),參加人員：人才委員會(huì)成員，控制稽查副總裁，國(guó)際副總裁，海外集團(tuán)副總裁(應(yīng)邀列席)，以及以上人員之外的重點(diǎn)培養(yǎng)人才指導(dǎo)員,時(shí)間：年度考核會(huì)：三月上旬，二天年中例會(huì)：九月上旬，1.5小時(shí),會(huì)議議程：議題人力資源部部長(zhǎng)介紹本公司主要人才戰(zhàn)略及人力資源計(jì)劃實(shí)施情況總

57、裁宣布會(huì)議規(guī)則及考核方法總裁主持對(duì)100名主要經(jīng)理人員進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)對(duì)象的主管副總裁逐一匯報(bào)初評(píng)結(jié)論人力資源部干部與人才科對(duì)100名主要經(jīng)理按考評(píng)結(jié)果排名，由會(huì)議討論通過(guò)，并決定相應(yīng)獎(jiǎng)懲措施總裁主持對(duì)100名重點(diǎn)培養(yǎng)人員進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)對(duì)象指導(dǎo)員逐一匯報(bào)初評(píng)結(jié)論人力資源部干部與人才科對(duì)100名重點(diǎn)培養(yǎng)人才按考評(píng)結(jié)果進(jìn)行排名，由會(huì)議通過(guò)并決定相應(yīng)獎(jiǎng)懲措施根據(jù)考評(píng)結(jié)果，討論、調(diào)整重要崗位人員安排總裁總結(jié)，宣布閉會(huì),會(huì)議規(guī)則：對(duì)人

58、才的考核、評(píng)價(jià)以事實(shí)及業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)為依據(jù)，不帶個(gè)人偏見(jiàn)及本位主義集體討論，總裁終決,時(shí)間(小時(shí))10.551.5511.50.5,,需提前準(zhǔn)備的材料：材料各主管副總裁及指導(dǎo)員完成對(duì)所負(fù)責(zé)考評(píng)對(duì)象的初步評(píng)價(jià)(包括要求考評(píng)對(duì)象的自評(píng)，與其周?chē)藛T的訪談)人事部門(mén)人才科對(duì)考評(píng)對(duì)象的初步排名人事部門(mén)人才科準(zhǔn)備重要崗位空缺、充實(shí)需求,提前量2周3天3天,,會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：人才科將考核結(jié)果存檔各主管副

59、總裁、指導(dǎo)員為每位考評(píng)對(duì)象寫(xiě)年終考評(píng)結(jié)果及反饋表，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果與考核對(duì)象討論個(gè)人職業(yè)計(jì)劃的安排及培訓(xùn)要求,47,對(duì)于職工要提供良好的發(fā)展機(jī)會(huì),在職/脫產(chǎn)培訓(xùn),提高員工的業(yè)務(wù)和自身素質(zhì),,,與業(yè)內(nèi)外人事接觸機(jī)會(huì),幫助員工建立良好的社會(huì)關(guān)系網(wǎng),,領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和輔導(dǎo),使員工有機(jī)會(huì)接觸到公司內(nèi)部盡可能多的業(yè)務(wù),崗位輪換,給領(lǐng)導(dǎo)給予及時(shí)的指導(dǎo)、輔導(dǎo)和反饋意見(jiàn),,,人員選拔和淘汰,資料來(lái)源：XX分析,48,,根據(jù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)總薪酬,參照市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)大

60、幅度增 加關(guān)鍵職位的總體薪酬主要通過(guò)可變薪酬部分提高職等水平，建立可變薪酬與個(gè)人業(yè)績(jī)的明確掛鉤機(jī)制確?？傮w薪酬及其組成部分在公司內(nèi)部保持一致,在企業(yè)能承受的范圍內(nèi)，把各職等的總薪酬提高并接近市場(chǎng)水平鼓勵(lì)員工提高業(yè)績(jī)水平激勵(lì)持續(xù)獲得技能,設(shè)計(jì)原則,,,49,,用新體系擴(kuò)大可變薪酬部分 – 典型薪酬總額構(gòu)成,百分比,要點(diǎn)職等越高，可變薪酬部分越大職等X級(jí)以下薪酬總額只由基本工資和獎(jiǎng)金構(gòu)成職等X級(jí)以上薪酬總額由基本工資、獎(jiǎng)

61、金和期權(quán)三部分構(gòu)成,,職位,總裁,副總裁板塊總經(jīng)理,板塊公司副經(jīng)理,中層經(jīng)理,基層經(jīng)理,基層人員,,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金,股票期權(quán),基本工資,35,40,舉例,,,50,,為達(dá)到世界一流的業(yè)績(jī)水平，XX的人員評(píng)估體系應(yīng)進(jìn)一步改進(jìn),主要方面,最佳范例經(jīng)驗(yàn),對(duì)XX的具體建議,1. 評(píng)估范圍,,2. 評(píng)估內(nèi)容,,3. 評(píng)估流程,,4. 評(píng)估結(jié)果,,,,*具體的薪資設(shè)計(jì)詳見(jiàn)第三部分“對(duì)關(guān)鍵崗位人員的薪酬激勵(lì)”,在公司各個(gè)層面建立業(yè)績(jī)考核體系總裁直接負(fù)

62、責(zé)公司關(guān)鍵崗位人員的考核評(píng)估,集團(tuán)總部設(shè)置關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，并逐步推廣至下屬公司設(shè)計(jì)指導(dǎo)員制度，明確關(guān)鍵崗位的指導(dǎo)員總裁直接參與集團(tuán)總部和下屬一級(jí)公司關(guān)鍵崗位(前30名)的評(píng)估,對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況和個(gè)人能力/品德進(jìn)行全面的評(píng)估設(shè)計(jì)統(tǒng)一，明確的個(gè)人能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，確保與崗位要求的吻合,建立和完善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)體系能力評(píng)估的結(jié)果主要作為人員職位變動(dòng)的參考因素,系統(tǒng)嚴(yán)格的流程設(shè)置，建立完整的書(shū)面評(píng)估體系360。全

63、方位評(píng)估人員的個(gè)人能力通過(guò)定期的評(píng)估會(huì)議對(duì)評(píng)估結(jié)果和改進(jìn)方面達(dá)成共識(shí)，并與被評(píng)估人充分溝通,建立完善的信息系統(tǒng)，確?？己藬?shù)據(jù)及時(shí)準(zhǔn)確的內(nèi)部傳遞強(qiáng)化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)議的設(shè)置,統(tǒng)一的排名總結(jié)人員業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿?duì)每個(gè)人員的職位變動(dòng)，改進(jìn)要求有明確的目標(biāo)設(shè)定，堅(jiān)決淘汰不合格者評(píng)估結(jié)果和人員的薪資發(fā)放*直接掛鉤,建立強(qiáng)行排名制度，每年評(píng)定業(yè)績(jī)最優(yōu)秀的和業(yè)績(jī)最差的人員推行“優(yōu)勝劣汰”的淘汰機(jī)制加強(qiáng)集團(tuán)總部的招聘和培訓(xùn)計(jì)劃的制定,51,指導(dǎo)員機(jī)

64、制的設(shè)立是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的重要部分,指導(dǎo)員的定義,指導(dǎo)員是由公司指定的專門(mén)負(fù)責(zé)關(guān)鍵崗位人員個(gè)人發(fā)展的人員每一個(gè)關(guān)鍵崗位人員必須有一名指導(dǎo)員原則上指導(dǎo)員應(yīng)比被指導(dǎo)者高兩個(gè)級(jí)別，但在不適用的情況下可以是被指導(dǎo)者的直接上司,,指導(dǎo)員的角色和作用,為被指導(dǎo)者提供工作上的教導(dǎo)和幫助在評(píng)估會(huì)議上作為被指導(dǎo)者的代表闡述被指導(dǎo)者的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)，并為被指導(dǎo)者作合理的辨護(hù)了解并及時(shí)反饋被指導(dǎo)者的個(gè)人發(fā)展需要代表公司向被指導(dǎo)者傳達(dá)公司對(duì)他個(gè)人業(yè)績(jī)

65、表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，以及對(duì)他個(gè)人發(fā)展的期望,,52,主要信息流,*其它關(guān)鍵崗位的評(píng)估流程與此相同，但對(duì)人員評(píng)估結(jié)果的最終確定可由間接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé),集團(tuán)總部層面關(guān)鍵崗位人員評(píng)估流程,,3.1 業(yè)績(jī)考核部匯總評(píng)估資料,3.2 關(guān)鍵崗位人員作自我總結(jié),3.3 指導(dǎo)員形成評(píng)估意見(jiàn),3.4 總裁質(zhì)詢，決策評(píng)估結(jié)果并報(bào)董事會(huì)審批,3.5 指導(dǎo)員撰寫(xiě)書(shū)面報(bào)告及反饋,3.6 業(yè)績(jī)考核部跟蹤改進(jìn)情況,董事會(huì)任命考核委員會(huì),審批總裁的評(píng)估結(jié)果，決策對(duì)副總

66、裁等高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的任免,總裁,有選擇性地參加意見(jiàn)聽(tīng)取會(huì),領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估審議會(huì)聽(tīng)取，質(zhì)詢指導(dǎo)員匯報(bào)，決定評(píng)估最終結(jié)果,指導(dǎo)員,參加被評(píng)估人的意見(jiàn)聽(tīng)取會(huì),根據(jù)評(píng)估資料，反饋信息和被評(píng)估人自我總結(jié)等形成評(píng)估意見(jiàn)，提出獎(jiǎng)懲及改進(jìn)要求,匯報(bào)評(píng)估意見(jiàn),根據(jù)委員會(huì)決定撰寫(xiě)書(shū)面報(bào)告，與被評(píng)估人進(jìn)行交流溝通,業(yè)績(jī)考核部,組織、參加意見(jiàn)聽(tīng)取會(huì)，通過(guò)被評(píng)估人上、下、同級(jí)的反饋形成360度考核意見(jiàn)匯總對(duì)各被評(píng)估人的數(shù)據(jù)資料(包括業(yè)績(jī)和能力)提供給被評(píng)估人和指導(dǎo)員,準(zhǔn)備

67、相關(guān)會(huì)議材料參與質(zhì)詢,跟蹤評(píng)估報(bào)告中改進(jìn)建議的進(jìn)展,被評(píng)估人,被評(píng)估人根據(jù)業(yè)績(jī)考核部和財(cái)務(wù)部提供的資料作自我總結(jié)，并對(duì)未完成工作作詳細(xì)解釋,與指導(dǎo)員討論，確定下一步發(fā)展方向和行動(dòng)計(jì)劃,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,收集被評(píng)估人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，包括當(dāng)年與上年比較數(shù)據(jù),集團(tuán)前30-40位關(guān)鍵崗位評(píng)估流程*,提供詳細(xì)的財(cái)務(wù)資料,其它參與評(píng)估人,填寫(xiě)人員能力評(píng)估表參加被評(píng)估人意見(jiàn)聽(tīng)取會(huì)，反映對(duì)被評(píng)估人經(jīng)營(yíng)管理等方面的評(píng)估意見(jiàn),,,,,,,,,,,53

68、,關(guān)鍵崗位人員總結(jié)工作績(jī)效以及未完成的任務(wù) 自我評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)才能以及個(gè)人品德 提出個(gè)人短期和長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo) 提出個(gè)人培訓(xùn)、發(fā)展的需要,2.關(guān)鍵崗位人員作自我總結(jié),自我評(píng)估報(bào)告內(nèi)容,,從被考核人的角度對(duì)業(yè)績(jī)、領(lǐng)導(dǎo)才能、管理能力及個(gè)人品德進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)主要問(wèn)題作出說(shuō)明和解釋了解被考核人的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)以及個(gè)人培訓(xùn)、發(fā)展的需要,為什么要作自我評(píng)估?,,,,,,,,54,3.指導(dǎo)員形成評(píng)估意見(jiàn),指導(dǎo)員根據(jù)關(guān)鍵崗位人員評(píng)估結(jié)果及其它具體