公司治理介紹

1、公司治理介紹,An Introduction to Corporate Governance,研究生《組織設(shè)計與管理》課程之五,2,內(nèi)容,公司治理基本概念公司治理理論介紹中國上市公司公司治理評價對中國公司董事會建設(shè)的思考,,3,,業(yè)主制企業(yè),合伙制企業(yè),股份制企業(yè),市場治理機制,管理模式,完全集權(quán),組織結(jié)構(gòu),內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),簡單：業(yè)主,和生產(chǎn)員工,重生產(chǎn)效率,,,,企業(yè)制度的演變過程（一）,4,,業(yè)主制企業(yè),合伙制企業(yè),股份制企業(yè)

2、,市場治理機制,管理模式,內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),,,,企業(yè)制度的演變過程（二）,比較集權(quán),組織結(jié)構(gòu)簡,單：合伙人,和生產(chǎn)員工,重生產(chǎn)效率,,共同決策、分,享利益,5,,股份制企業(yè)制度的產(chǎn)生,,業(yè)主或,合伙企業(yè),,,法人地位,,有限責(zé)任制,股份制企業(yè),市場體系,,單純的投資者,,風(fēng)險回避,,資金額度小,,追求財富,增值,,時邁管理,6,,業(yè)主制企業(yè),合伙制企業(yè),股份制企業(yè),市場治理機制,管理模式,內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),,,,企業(yè)制度的演變過程（三）,,股

3、票市場,債務(wù)市場,產(chǎn)品市場規(guī),戰(zhàn)略導(dǎo)向：,組織結(jié)構(gòu)不,股東分散化,一種制衡關(guān)系,管理成為稀,董事會和監(jiān)事會,斷創(chuàng)新H/U/M,管理職能、,,兩權(quán)分離,內(nèi)部治理就是,范、引導(dǎo)和限制,人力資本市場,缺資源,關(guān)注多方利益相關(guān)者,措施不斷豐富、專業(yè),7,股東們保留剩余索取權(quán)，將決策職能委托給董事會董事會將部分決策職能再委托給總經(jīng)理,兩層委托-代理關(guān)系,8,解決委托-代理關(guān)系問題的困難,利益主體可能有機會主義牟利傾向：委托人如何誘導(dǎo)代理人使用

4、合作謀利模式？信息不對稱與信息成本：委托人如何經(jīng)濟有效地獲取必要的信息？合約執(zhí)行成本存在不確定性：委托人如何能在判定代理人違約情況下，實施有效處罰？委托方內(nèi)部的利益不一致（如搭便車）：如何培育股東/董事內(nèi)部的合作共識？建立合理分擔(dān)治理成本的機制？,9,Tricker(1984)認(rèn)為，公司治理本身并不關(guān)注企業(yè)的運行，而是給企業(yè)提供全面的指導(dǎo)，監(jiān)控管理者的行為，以滿足超過企業(yè)邊界的利益主體的合法預(yù)期。Cadbury委員會（19

5、92）提出的一份研究報告指出，英國公司治理的兩條基本原則是：管理者必須有經(jīng)營公司的自由，以及這種自由必須是建立在一種有效的責(zé)任框架中。Hart(1995)認(rèn)為，組織中只要存在代理問題及不完全合約，公司治理問題就必然存在。Monks和Minow(1996)在其《監(jiān)督監(jiān)督者——二十一世紀(jì)的公司治理》一書中這樣定義公司治理：參與決定公司發(fā)展方向和績效的各相關(guān)利益主體之間的聯(lián)系。,國外學(xué)者關(guān)于公司治理的定義,10,劉偉(1994)認(rèn)為，所謂

6、公司治理結(jié)構(gòu)，或稱公司體制結(jié)構(gòu)，是指一組聯(lián)系并規(guī)范所有者（股東）、支配者（董事會）、管理者（經(jīng)理）、使用者（工人）相互權(quán)力和利益關(guān)系的制度框架。吳敬璉（1994）認(rèn)為，公司治理結(jié)構(gòu)是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。朱天(1998)認(rèn)為，公司治理機制所要解決的是由所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離造成的“代理人問題”。組織中只要存在代理問題及不完全合約，公司治理問題就必然存在。國內(nèi)學(xué)者大部分將Corporate

7、 Governance翻譯為“公司治理結(jié)構(gòu)”，縮小了公司治理的本義，使其僅局限于內(nèi)部治理層面，而忽視對其他相關(guān)利益主體的關(guān)注，也沒有涵蓋作為公司治理重要內(nèi)容之一的外部市場體系。,國內(nèi)學(xué)者關(guān)于公司治理的定義,11,什么是公司治理？,公司治理（Corporate Governance）研究的是經(jīng)濟中的企業(yè)制度安排問題。狹義上：公司治理主要指公司的股東、董事（和監(jiān)事）及經(jīng)理層之間的關(guān)系。 主要是指通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層所構(gòu)成的

8、公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。廣義上：公司治理還包括與利益相關(guān)者（如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和社會公眾等）之間的關(guān)系，及有關(guān)法律、法規(guī)和上市規(guī)則等，通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系。,12,公司治理是一種合同關(guān)系。公司治理的安排，以公司法和公司章程為依據(jù)，在本質(zhì)上就是一種關(guān)系合同，它以簡約的方式，規(guī)范公司各利益相關(guān)者的關(guān)系，約束他們之間的交易，來實現(xiàn)公司交易成本的比較優(yōu)勢。 公司治

9、理的功能是配置權(quán)、責(zé)、利?？刂茩?quán)配置和公司治理結(jié)構(gòu)的密切關(guān)系：控制權(quán)是公司治理的基礎(chǔ)，公司治理整頓是控制權(quán)的實現(xiàn)。,公司治理的含義,13,公司治理與公司管理,,14,公司治理的全球化浪潮,自九十年代以來，伴隨著經(jīng)濟的全球化，公司治理越來越受到世界各國的重視，形成了一個公司治理運動的浪潮。這一浪潮首先是從英國開始的。英國八十年代由于不少著名公司相繼倒閉，引發(fā)了英國對公司治理問題的討論，由此而產(chǎn)生了一系列的委員會和有關(guān)公司治理的一些最佳

10、準(zhǔn)則，如Cadbury委員會及其發(fā)表的《公司治理的財務(wù)方面》的報告，關(guān)于董事會薪酬的Greenbury報告，以及關(guān)于公司治理原則的Hampel報告。Cadbury（英國）公司應(yīng)該建立主要的委員會：審計、薪酬、任命應(yīng)該至少有三名獨立的執(zhí)行董事將主席和行政總裁的職責(zé)分離,時邁管理,15,OECD《公司治理原則》,經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）理事會于1999年5月通過的《公司治理原則》主要規(guī)定了以下五個方面的內(nèi)容：（1）保護股東的

11、權(quán)利。（2）對股東的平等待遇：包括小股東和外國股東，如果他們的權(quán)利受到損害，應(yīng)有機會得到有效補償。（3）利害相關(guān)者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用：治理結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利害相關(guān)者的合法權(quán)利，并且鼓勵公司和利害相關(guān)者在創(chuàng)造財富和工作機會以及為保持企業(yè)財務(wù)健全而積極地進(jìn)行合作。（4）信息披露和透明度：治理結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)當(dāng)保證及時準(zhǔn)確地披露與公司有關(guān)的任何重大問題，包括財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況的信息。（5）董事會的責(zé)任：治理

12、結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對管理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會對公司和股東負(fù)責(zé)。,時邁管理,16,我國的《上市公司治理準(zhǔn)則》,平等對待所有股東，保護股東合法權(quán)益。強化董事的誠信和勤勉義務(wù)發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督作用建立健全績效評價與激勵約束機制保障利益相關(guān)者的合法權(quán)利強化信息披露，增加公司透明度,為使我國的上市公司治理盡快與國際接軌，證監(jiān)會根據(jù)《公司法》、《證券法》和其他有關(guān)法律的規(guī)定，參照OECD公司治理原則，同時充分

13、考慮到我國轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟中上市公司治理的結(jié)構(gòu)的特殊情況，于2002年1月7日頒布了《上市公司治理準(zhǔn)則》。,時邁管理,17,我國公司法對股東會、董事會、監(jiān)事會及總經(jīng)理職權(quán)的規(guī)定,18,內(nèi)容,公司治理基本概念公司治理理論介紹中國上市公司公司治理評價對中國公司董事會建設(shè)的思考,,19,三大權(quán)利主體,體現(xiàn)資本所有權(quán)的股東大會,,最高權(quán)力機構(gòu),人格化代表是股東,,體現(xiàn)法人資產(chǎn)控制權(quán)的董事會,最高決策機構(gòu),人格化代表是董事,,,體現(xiàn)經(jīng)營管理權(quán)的經(jīng)理

14、層,公司經(jīng)營運行的指揮中心,人格化代表是總經(jīng)理,,,20,三個利益階層,股東投資回報最大每股凈資產(chǎn)股票價格分紅,,總經(jīng)理個人效用最大薪金福利名譽地位職位消費,,員工個人收入最大薪酬福利,,21,內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的制衡機制,市場,股東,,決定其“飯碗”,董事長/董事,,員工,,決定其“飯碗”,決定其“飯碗”,總經(jīng)理,,決定企業(yè)的市場表現(xiàn),,22,公司外部治理結(jié)構(gòu)（1/2）,外部治理結(jié)構(gòu)通常包括產(chǎn)品市場

15、、經(jīng)理市場和資本市場的競爭，以及法律行政制度和社會輿論監(jiān)督等。,產(chǎn)品市場 將企業(yè)的實際利潤率或?qū)嶋H成本水平與產(chǎn)品市場的平均利潤率或平均成本水平進(jìn)行比較，就可以獲得有關(guān)企業(yè)實際經(jīng)營狀況的信息，從而企業(yè)投資者可以將它作為考核與監(jiān)督經(jīng)營者的一種充分信息指標(biāo)。,經(jīng)理市場 在獲得了有關(guān)企業(yè)經(jīng)營狀況的充分信息后，通過經(jīng)理人才市場的競爭，就可以依據(jù)經(jīng)理人員的經(jīng)營績效來對其進(jìn)行獎懲，從而使經(jīng)營者與所有者之間的激勵變成相容

16、的（林毅夫等，1995）。,23,公司外部治理結(jié)構(gòu)（2/2）,資本市場 有效的資本市場競爭，不僅可以通過公司股票價格的漲跌來為投資者了解企業(yè)實際經(jīng)營狀況提供低成本的信息渠道，而且可以通過證券市場的收購兼并機制和退出機制來懲罰那些能力低下或工作不努力的經(jīng)營者。,公司治理的內(nèi)部和外部機制不僅互補而且在一定程度上是相互替代的（張維迎）：一方面，通過“用手投票”替換在位經(jīng)理的決策常常建立在“用腳投票”的基礎(chǔ)上；另一方面，一個有效

17、的股票市場使對經(jīng)理的直接控制變得較不重要，這就如同增加巡邏警察的力量可以減少監(jiān)獄里的擁擠程度一樣。,24,公司治理模式之英美模式,英美模式的最大特點就是所有權(quán)較為分散，主要依靠外部力量對管理層實施控制?！叭豕蓶|，強管理層”解決這一問題的辦法：一是發(fā)展機構(gòu)投資者，使分散的股權(quán)得以相對集中。二是依靠活躍、有效的公司控制權(quán)市場，通過收購兼并對管理層進(jìn)行外部約束。三是依靠外部非執(zhí)行董事對董事會和管理層進(jìn)行監(jiān)督。四是依靠健全的監(jiān)管體制

18、和完善的法律體系。五是對管理層實行期權(quán)期股等激勵制度，使經(jīng)營者的利益和公司的長遠(yuǎn)利益緊密聯(lián)系在一起。,25,公司治理模式之德國模式,德國公司治理結(jié)構(gòu)的一個重要特點是“兩會制” ，即監(jiān)事會和理事會。德國模式是“內(nèi)部控制”型模式。兩會中包括股東、銀行及員工的代表，對管理層實行監(jiān)控。所有權(quán)集中程度比較高。德國的銀行是全能銀行，可以持有工商企業(yè)的股票，另外，公司相互持股比較普遍。銀行對公司的控制方式是通過控制股票投票權(quán)和向董事會派駐代表，

19、有些還是監(jiān)事會主席，銀行代表就占股東代表的22.5%。德國公司治理模式的另一特色就是強調(diào)職工參與，在監(jiān)事會中，根據(jù)企業(yè)規(guī)模和職工人數(shù)的多少，職工代表可以占到1/3到1/2的職位。,26,公司治理模式之日本模式,日本的公司治理結(jié)構(gòu)是“一會制”，但是強調(diào)“內(nèi)部控制”。董事會主要是由管理層構(gòu)成。和德國模式類似，對公司監(jiān)控主要是通過交叉持股和主辦銀行制度來實現(xiàn)的。在日本，由于不允許控股集團的出現(xiàn)，企業(yè)間交叉持股是很普遍的，非金融型的公司擁有

20、日本全部上市公司四分之一的股票，另外，原材料供應(yīng)商和銷售商也通過合同的形式對企業(yè)的管理階層起到一定的監(jiān)督作用。日本的金融機構(gòu)在公司治理結(jié)構(gòu)中扮演重要的角色。多數(shù)公司都有一家主要的銀行---主辦行作為股東和業(yè)務(wù)伙伴。,27,公司治理模式之東亞模式,在大部分東亞國家（地區(qū)），公司股權(quán)集中在家族手中，公司治理模式因而也是家族控制型。核心問題：控制型家族一般普遍的參與公司的經(jīng)營管理和投資決策，形成家族控制股東“剝削”中小股東的現(xiàn)象。東亞地

21、區(qū)除日本家族控制企業(yè)所占比重較少之外，在韓國，家族操控了企業(yè)總數(shù)的48.2%，臺灣是61.6%，馬來西亞則是67.2%。在菲律賓和印尼，最大家族控制了上市公司總市值的1/6。各國最大的十個家族起碼分別控制了本國市價總值的一半。,28,模式一：英美型,模式二：歐洲大陸型,模式三：中國型,,基本結(jié)構(gòu),關(guān)鍵區(qū)別,股東大會,董事會,總裁及管理層,股東大會,管理董事會(高級管理層),股東大會,董事會,總裁*及管理層,監(jiān)事會,單一董事會行使監(jiān)督和重

22、大決策管理職能,一切從股東利益出發(fā),監(jiān)事會董事會分立,監(jiān)事會董事會分立，董事會行使監(jiān)督和重大決策管理職能,從股東利益和社會利益兩者出發(fā),從股東利益和社會利益兩者出發(fā),,,,,其它管理人員,,,,,,監(jiān)事會,,管理目的,監(jiān)督總裁及經(jīng)理層自我管理參與重大決策制定(如投資、戰(zhàn)略),監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督管理層管理董事會負(fù)責(zé)重大決策管理監(jiān)事會負(fù)責(zé)提名、委任管理董事會,監(jiān)事會監(jiān)督董事會董事會監(jiān)督管理層并參與重大決策的制定,世界各國董事會的不同模式

23、,29,問題討論,為什么不同的地區(qū)會出現(xiàn)不同類型的公司治理模式？公司治理模式的主要決定因素是什么？,30,5、中國資本市場與公司治理,中國資本市場的發(fā)展10年中中國資本市場得到迅速發(fā)展。截至2004年12月底，中國境內(nèi)上市公司總數(shù)達(dá)1377家（A股、B股），中國證券市場市值為37055.57億元，流通市值為11688.64億元，總股本為7149.43億股，投資者開戶數(shù)7211.43萬戶。為企業(yè)開辟了新的融資渠道，改變了企業(yè)過分依賴

24、銀行貸款的現(xiàn)象。降低了企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，幫助了一大批國有大中型企業(yè)脫離困境。將企業(yè)置于投資者的約束之下，有利于改變企業(yè)的軟預(yù)算約束，提高投資效率。將儲蓄引導(dǎo)至投資，促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展,31,資本市場發(fā)展面臨挑戰(zhàn)-上市公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷（1/2）,國有資產(chǎn)所有者的代表缺位。 沒有明確誰來作為上市公司國有股的代表行使權(quán)力，形成國有股權(quán)虛置。控股股東權(quán)力過大。 上市公司與控股股東之間存在過多的關(guān)聯(lián)交易，與控股

25、股東在人員、財務(wù)、資產(chǎn)上沒有實現(xiàn)三分開，控股股東以此控制或操縱上市公司。股權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中，國有股權(quán)“一股獨占，一股獨大”。大量國有股、法人股不能流通，使公司控制權(quán)市場難以形成。,32,“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴(yán)重。 在董事會人員組成中以執(zhí)行董事和控股股東代表為主，缺少外部董事、獨立董事，難以發(fā)揮制衡作用。董事會功能和程序不夠規(guī)范。 董事缺乏誠信義務(wù)，未能勤勉盡責(zé)。對董事缺乏相應(yīng)的責(zé)任追究制度。監(jiān)事會沒有

26、發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督功能。經(jīng)理層缺乏長期激勵和約束機制。,資本市場發(fā)展面臨挑戰(zhàn)-上市公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷（2/2）,33,內(nèi)部治理,外部治理,公司治理的形式,,,,購 并,市場競爭,法律法規(guī),,,,董 事 會,經(jīng) 理 層,股東大會,,,,,,,監(jiān) 事 會,公司治理是內(nèi)部治理與外部治理的統(tǒng)一,經(jīng)理人市場,,,34,內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),35,公司治理的基本功能,權(quán)力配置和制衡功能激勵功能約束功能科學(xué)決策功能,36,健全公司治理的驅(qū)動因素：一個模

27、型,,總裁管理生命的五個季節(jié),37,內(nèi)容,公司治理基本概念公司治理理論介紹中國上市公司公司治理評價對中國公司董事會建設(shè)的思考,,38,公司治理指數(shù),公司治理指數(shù)是以指數(shù)形式對上市公司治理狀況做出的系統(tǒng)客觀的評價。,中國公司治理指數(shù)(簡稱南開治理指數(shù)，CCGINK)是以公司治理著名學(xué)者李維安教授帶領(lǐng)的南開大學(xué)公司治理研究中心，長期研究和前瞻中國公司治理動態(tài)的結(jié)果。該指數(shù)是在借鑒國際經(jīng)驗的前提下，圍繞中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期公司治理中的公司內(nèi)

28、部治理機制、信息披露、中小股東的利益保護、上市公司獨立性、董事會的獨立性以及監(jiān)事會參與公司治理等突出的治理問題，建立的一套適應(yīng)中國上市公司治理環(huán)境，具有中國特色的公司治理評價系統(tǒng)。,39,經(jīng)理層治理評價,經(jīng)理層治理評價是從保證公司決策科學(xué)、保障公司整體長遠(yuǎn)利益出發(fā)，對經(jīng)理層激勵和約束狀況所進(jìn)行的科學(xué)評價，它可以客觀地向公司內(nèi)、外部相關(guān)組織和個人提供有關(guān)經(jīng)理層治理信息。經(jīng)理層治理指數(shù)是公司治理指數(shù)的重要組成部分。經(jīng)理層治理評價指標(biāo)由三個維

29、度、總共22個指標(biāo)構(gòu)成。,人事任免制度,,總經(jīng)理的選聘方式、其他高管人員的選聘方式、高管人員的行政度和董事長與總經(jīng)理的兩職設(shè)置狀況,執(zhí)行保障,,包括決策支持、經(jīng)營控制、雙重任職、內(nèi)部人控制和CEO設(shè)置等指標(biāo),激勵與約束機制,,薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬動態(tài)激勵、持股比重、股權(quán)流通性、持股方式、決策報告制度和職務(wù)消費制度等,40,中國上市公司治理指數(shù)的樣本數(shù)據(jù)來源,數(shù)據(jù)來源,1. 在中國證監(jiān)會等有關(guān)部門的協(xié)助下，于2002年6月對中國13

30、07家上市公司治理狀況開展的調(diào)查；2. 截至2003年4月底披露的2002年上市公司年報。,樣本篩選的原則,1.指標(biāo)信息齊全 2.不含異常數(shù)據(jù)最后確定有效樣本931家,調(diào)研單位,南開大學(xué)公司治理研究中心,41,上市公司經(jīng)理層治理與公司績效,,觀察前100佳上市公司的績效會發(fā)現(xiàn)，在盈利能力、股本擴張能力、成長性、財務(wù)安全性、股東權(quán)益等方面，前100佳上市公司的平均水平都比全部樣本的平均水平高，說明

31、前100佳公司的績效高于平均水平。由此可見，經(jīng)理層治理水平的提高，有利于改善公司的業(yè)績，提高公司的價值。,42,經(jīng)理層治理100佳公司行業(yè)分布,,制造業(yè)公司在100佳中的比例高出其在全樣本中所占的比例6.19個百分點，電力、煤氣及水的生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè)及交通運輸、倉儲業(yè)，其在100佳中所占的比例也超出在全樣本中所占的比例，說明在這些行業(yè)中有更多的經(jīng)理層治理良好的公司。,,經(jīng)理層治理100佳上市公司的行業(yè)分布有較大的差異。制造業(yè)的公司占的比重最

32、大，為63%，緊跟其后的是批發(fā)和零售貿(mào)易行業(yè)、綜合類、電力、煤氣及水的生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè)以及交通運輸、倉儲業(yè)四個行業(yè)，所占的比例均為6%。,43,經(jīng)理層治理100佳公司地區(qū)分布,,100佳中廣東、山東和江蘇三個省份的公司最多。而北京、四川和廣西等省區(qū)的上市公司在100佳中所占的比例要比在全部樣本中所占的比例低，特別是上海市的上市公司，低了近5個百分點。同時，從表4我們還可以看到，西藏自治區(qū)、重慶市、山西省和天津市在我們的樣本公司中，在經(jīng)理層治

33、理方面沒有一家企業(yè)進(jìn)入100佳。,,經(jīng)理層治理較好的公司集中在經(jīng)濟發(fā)展水平較高的東部沿海及長江沿岸的部分地區(qū)，而經(jīng)濟發(fā)展水平較低的中西部地區(qū)則較少。,,44,經(jīng)理層治理100佳公司第一大股東性質(zhì),,公司治理100佳上市公司的第一大股東性質(zhì)有較大差異。其中，第一大股東為國有或國有控股企業(yè)的上市公司所占比重最大，為61.62%，其次是民營企業(yè)，占15.15%，再次是其他類股東和集體企業(yè)，分別占9.09%和6.06%。第一大股東為集體企業(yè)和民

34、營企業(yè)的上市公司，在100佳中所占的比例較全部樣本的比例要高，這說明，此類股東能夠促進(jìn)公司經(jīng)理層激勵約束制度的建設(shè)和完善。另外，在100佳公司中沒有由非銀行金融機構(gòu)出任公司第一大股東的公司。,,,,45,基本結(jié)論（1/2）,伴隨著我國上市公司治理狀況的改善，經(jīng)理層治理也得到進(jìn)一步完善，但我國經(jīng)理層治理的總體水平較低，經(jīng)理層治理指數(shù)平均值為48.54%，并且其次級指標(biāo)的得分有較大的水平差異，表現(xiàn)為任免制度和執(zhí)行保障的平均得分分別為63.0

35、7%和61.77%，而激勵約束機制的平均得分只有33.02%，說明我國上市公司在經(jīng)理層治理的激勵約束的制度建設(shè)方面存在著較大缺陷，為激發(fā)我國上市公司經(jīng)理層的積極性，加強激勵約束變得尤為重要，激勵不足或者過度的內(nèi)部人控制將會嚴(yán)重限制我國上市公司的健康發(fā)展。,在經(jīng)理層治理100佳中，制造業(yè)公司所占的比重最高，并且超出全部樣本中制造業(yè)公司所占的比例，說明在制造業(yè)中有相對更多的經(jīng)理層治理良好的企業(yè)。從全部樣本的行業(yè)得分狀況來看，經(jīng)理層治理評價指

36、數(shù)平均得分最高的三個行業(yè)依次是房地產(chǎn)業(yè)、綜合類和傳播與文化產(chǎn)業(yè)。最差的三個行業(yè)是，金融、保險業(yè)、采掘業(yè)和電力、煤氣及水的生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè)。,46,基本結(jié)論（2/2）,在經(jīng)理層治理100佳中，國有或國有控股企業(yè)為第一大股東的公司所占的比重最高。民營企業(yè)為第一大股東的上市公司在100佳中比例遠(yuǎn)高出其在全樣本公司中的比重，可以看出民營企業(yè)對經(jīng)理層治理的重視。在全部樣本公司中，從第一大股東性質(zhì)來看，第一大股東為民營企業(yè)、集體企業(yè)和外資的經(jīng)理層治理總

37、指數(shù)的平均得分位居前列。經(jīng)理層治理得分較低的股東為非銀行金融機構(gòu)、大專院校、科研機構(gòu)及其他事業(yè)單位和政府、國有資產(chǎn)管理或其他政府部門。,經(jīng)理層治理指數(shù)對企業(yè)績效產(chǎn)生顯著的正面影響。具體而言，經(jīng)理層治理評價指數(shù)得分提高10%，公司的每股收益就會平均增加0.0278元，每股凈資產(chǎn)平均增加0.1044元。高管層的行政度、薪酬水平、持股比重、薪酬動態(tài)激勵等因素較其他因素對治理績效的正面影響更加顯著。這就為我們在提高經(jīng)理層治理水平的實踐中，確定各

38、項制度建設(shè)的優(yōu)先順序提供了重要的參考依據(jù)。,47,內(nèi)容,公司治理基本概念公司治理理論介紹中國上市公司公司治理評價對中國公司董事會建設(shè)的思考,,48,健全公司治理的驅(qū)動因素：國際因素,大企業(yè)的破產(chǎn)，如國際商用信貸銀行（BOCI）以及后來的巴林銀行，使人們更加強調(diào)控制措施以保護資產(chǎn)。股權(quán)形式的變化，尤其是在美國和英國的變化，使股權(quán)更集中于機構(gòu)投資者手中，如養(yǎng)老基金和保險公司。在英國，機構(gòu)投資者在股票市場中擁有的股份高達(dá)65%-75

39、%。這一數(shù)字在美國雖然相對較低，但機構(gòu)投資者仍然處于絕對重要的地位。,國際上完善公司治理的驅(qū)動因素,49,越來越多的機構(gòu)投資者尋求證券組合的多樣化和海外投資，因此他們非常注重對投資的保護。隨著通訊技術(shù)和市場的發(fā)展，信息的傳遞更快、更廣泛、世界各地的機構(gòu)投資者能夠進(jìn)行更多的交流，并在重要的投資問題上達(dá)成共識，如公司治理。 一系列的并購并沒有像預(yù)期的那樣帶來豐厚的回報，使人們更關(guān)注董事在并購交易中所扮演的角色。,健全公司治理的驅(qū)動因

40、素：國際因素,50,健全公司治理的驅(qū)動因素：國內(nèi)因素,良好的公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)融資、吸引國內(nèi)國際資本所必需的。堅守良好的公司治理準(zhǔn)則，能夠增強投資者對投資該公司的信心，從而降低融資成本，最終能夠吸引更多更穩(wěn)定的資金來源。對于處于轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟的我國企業(yè)，由于缺乏有效公司治理的歷史和手段，導(dǎo)致公司的信用危機。這些薄弱環(huán)節(jié)包括信息披露的不充分、對中小投資者的保護、內(nèi)部人控制和董事會以及控股股東缺乏誠信和問責(zé)機制。,國內(nèi)完善公司治理的驅(qū)動因素,

41、51,中國有關(guān)上市公司治理的主要法規(guī),《上市公司治理準(zhǔn)則》證監(jiān)發(fā)[2002] 1號2002年1月7日證監(jiān)會、國家經(jīng)貿(mào)委 《建立獨立董事制度的指導(dǎo)意見》證監(jiān)發(fā)[2001] 102號2001年8月16日 證監(jiān)會 《股東大會規(guī)范意見》(2000修訂) 2000年5月18日 證監(jiān)會 《上市公司章程指引》證監(jiān)[1997] 16號1997年12月16日 證監(jiān)會,52,完善我國董事會結(jié)構(gòu)與運作的對策（1/4）,改變股權(quán)過度集中的狀態(tài)，合理地分散

42、股權(quán),我國股權(quán)結(jié)構(gòu)的建議：采取適度分散型股權(quán)結(jié)構(gòu)，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)由少數(shù)幾個大股東（至多相對控股）和眾多的中小股東組成。合理性：通過改變股權(quán)過度集中的狀態(tài)，合理地分散股權(quán)推動有效率的法人治理結(jié)構(gòu)的形成，有利于提高公司治理效率。,發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟中公司運作的歷史表明，公司股權(quán)集中度與公司治理有效性之間關(guān)系的曲線是“倒U”形的，股權(quán)過分分散或過度集中都不利于建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)。,,,,公司治理有效性,股權(quán)集中度,,低,高,53,完

43、善我國董事會結(jié)構(gòu)與運作的對策（2/4）,健全董事會組成規(guī)則董事會的組成實行“公司內(nèi)部成員與公司外部成員相結(jié)合”的原則。應(yīng)補充規(guī)定法律顧問在董事會中的特殊地位。董事會作為國有投資公司的最高決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)經(jīng)營與管理國有投資公司的法人財產(chǎn)，對國有資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)。,54,采取措施，防止董事會“空殼化”要明確董事會、董事和經(jīng)理的權(quán)限劃分，規(guī)定哪些事項必須由董事會決議，不允許委托董事或經(jīng)理執(zhí)行。改變董事長一人作為公司法人代表的規(guī)定，賦予

44、多個董事以代表權(quán)。弱化經(jīng)理權(quán)限，加強董事權(quán)力，使董事會充分發(fā)揮在戰(zhàn)略管理中的作用。,完善我國董事會結(jié)構(gòu)與運作的對策（3/4）,55,完善獨立董事制度，增強董事會的獨立性制定和完善能使獨立董事發(fā)揮作用的法律和制度環(huán)境。完善有效法人治理結(jié)構(gòu)的公司組織結(jié)構(gòu)環(huán)境。創(chuàng)造獨立董事發(fā)揮“董事”作用的工作環(huán)境。,完善我國董事會結(jié)構(gòu)與運作的對策（4/4）,職工代表進(jìn)入董事會,56,發(fā)展資本市場促進(jìn)我國董事會建設(shè)（1/2）,公司外部治理結(jié)構(gòu)通常包括

45、產(chǎn)品市場、經(jīng)理市場和資本市場的競爭，以及法律行政制度和社會輿論監(jiān)督等。,資本市場有效的資本市場競爭，不僅可以通過公司股票價格的漲跌來為投資者了解企業(yè)實際經(jīng)營狀況提供低成本的信息渠道，而且可以通過證券市場的收購兼并機制和退出機制來懲罰那些能力低下或工作不努力的經(jīng)營者。,57,依靠資本市場的價格發(fā)現(xiàn)功能一方面，投資者可以通過公司股票價格的變動了解公司經(jīng)營情況，為參與公司決策和監(jiān)督管理者創(chuàng)造了條件另一方面，股票價格的漲跌反映了投資者對公

46、司經(jīng)營績效的評價，被收購的可能給董事會造成壓力。依靠資本市場的收購兼并功能依靠資本市場達(dá)到對董事會成員的激勵約束激勵功能：公司高層的股票期權(quán)約束功能：市場退出機制依靠培育機構(gòu)投資者，優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu),發(fā)展資本市場促進(jìn)我國董事會建設(shè)（2/2）,58,國有企業(yè)公司治理改革動向（1/3）,目前，169家央企中絕大部分是按照《企業(yè)法》注冊，而非《公司法》。企業(yè)董事會成員和經(jīng)理人員高度重合，董事會不能管理經(jīng)理層，造成一些企業(yè)負(fù)責(zé)人“自己

47、考核自己”。為了建立規(guī)范的央企董事會，2004年6月，國資委下發(fā)文件，明確寶鋼集團、神華集團有限責(zé)任公司等7戶企業(yè)作為第一批試點。,根據(jù)國資委構(gòu)想，2007年底前，除主要執(zhí)行國家下達(dá)任務(wù)等決策事項較少的企業(yè)外，中央企業(yè)中的國有獨資公司和國有獨資企業(yè)均應(yīng)建立董事會?！　Y委主任李榮融表示，董事會將被賦予足夠的職權(quán)，其中包括重大投融資決策權(quán)、挑選經(jīng)理人員、考核經(jīng)理人員、決定經(jīng)理人員薪酬的權(quán)利，而國資委將只對董事會進(jìn)行考核。以后國資委的角

48、色將發(fā)生質(zhì)的變化。企業(yè)董事會建立后，國資委的工作就是把董事會選好，然后就是回歸自己的本業(yè)：對國有經(jīng)濟布局的調(diào)整，相信我們本業(yè)的推進(jìn)速度也會因此要快得多，效果也會大得多；而企業(yè)董事會的任務(wù)就是挑選經(jīng)營管理人員。董事會不是一年僅開一兩次會議，而是必須設(shè)立董事會辦公室和董事會秘書，并提倡董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會、薪酬與考核委員會、提名委員會、內(nèi)部審計委員會等專門委員會。,59,國有企業(yè)公司治理改革動向（2/3）,國資委對央企董事會的改革思路，深深

49、印著新加坡淡馬錫控股公司的痕跡?！　〉R錫控股成立于1974年，是新加坡政府全資擁有的幾家公司中最為知名的一家。新加坡財政部是淡馬錫的唯一股東。淡馬錫對國有資金的高效運作，逐漸形成了一種有鮮明特色的管理模式——淡馬錫模式?！　≡诘R錫模式中，政府作為公司股東，并不像一般國家的國有資產(chǎn)管理部門那樣，直接插手企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的任命，干預(yù)企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)，而只是在組建董事會和健全的董事會運作機制上入手，不拘一格地從全球范圍內(nèi)搜尋具有豐富管理經(jīng)驗

50、和市場運作經(jīng)驗的人員，擔(dān)任公司董事，也任命一些獨立董事，幫助下屬公司建立完善的首席執(zhí)行官評價和繼任程序，以及健全激勵機制等等?！　〉R錫模式成功劃清了政府和企業(yè)的經(jīng)營權(quán)界限，把所有者和經(jīng)營者從國有全資企業(yè)中分離開來。,“淡馬錫”模式,60,國有企業(yè)公司治理改革動向（3/3）,寶鋼集團董事會建立,2005年10月17日，國內(nèi)首家規(guī)范的央企董事會在寶鋼集團有限公司宣告成立，包括５名外部董事在內(nèi)的９名董事到任。,4名內(nèi)部董事 董事長謝企華

51、 副董事長、黨委書記劉國勝 董事、總經(jīng)理徐樂江 職工董事、工會主席汪金德。,5名外部董事 馮國經(jīng)（中國香港），利豐集團主席 李慶言（新加坡），新加坡港務(wù)集團董事局主席 吳耀文，原中國石油天然氣集團公司副總經(jīng)理 楊賢足，原中國聯(lián)通董事長 夏大慰，上海國家會計學(xué)院院長、教授，企業(yè)財務(wù)會計方面的高級專家。,寶鋼董事長謝企華與其它5位外部董事簽訂了為期一年的合同。5位外部董事的報酬將來自國資委。李榮融透露：外部董事將拿固

52、定報酬，水平不會太高，國資委將對此出臺有關(guān)規(guī)定。,61,如何改造中國的董事會,,62,有效管理董事會,沒有規(guī)范董事會的家族企業(yè)和股份制企業(yè)，首先應(yīng)建立規(guī)范的董事會；有了董事會但不發(fā)生作用的，應(yīng)讓它真正開始發(fā)揮作用；董事會和經(jīng)營管理層權(quán)、責(zé)、利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分開；董事會決策體系沒有或不明確、不規(guī)范的，應(yīng)把決策體系規(guī)范化。,63,高效管理董事會,理念趨同過程信息對稱過程非正式溝通過程議決組合過程——一年四次董

53、事會,64,科學(xué)管理董事會,戰(zhàn)略監(jiān)控，對公司戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)跟進(jìn)檢查財務(wù)監(jiān)控，對公司財務(wù)狀況進(jìn)行詳細(xì)分析和深入的研究人才監(jiān)控，對公司高層管理人員進(jìn)行素質(zhì)判斷風(fēng)險監(jiān)控，對公司戰(zhàn)略推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險進(jìn)行充分估計,并對出現(xiàn)的危機進(jìn)行及時、快速的反應(yīng)。,65,成功管理董事會,戰(zhàn)略管理改造，把董事會從操作性的管理機構(gòu)改造成戰(zhàn)略性的管理機構(gòu)；資本經(jīng)營改造，把董事會從關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營改造轉(zhuǎn)變成關(guān)注資本經(jīng)營；制度創(chuàng)新改造文化再

54、造,66,如何改造中國的董事會,,,,,CHIP,擁有充分的信息Information,努力到永遠(yuǎn)Consistence,選擇正確的人Person,堅持高標(biāo)準(zhǔn)High Standard,67,內(nèi)容回顧,公司治理基本概念公司治理理論介紹中國上市公司公司治理評價對中國公司董事會建設(shè)的思考,68,本報告主要參考資料,《董事會在公司治理中的作用與運作》，時邁《公司治理結(jié)構(gòu)：中國的實踐與美國的經(jīng)驗》，人民大學(xué)出版社，梁能《經(jīng)營者

55、監(jiān)督與激勵-公司治理的理論與實踐》，中國發(fā)展出版社，田志龍《公司治理與中國企業(yè)改革》，吳淑琨、席酉民，機械工業(yè)出版社《上市公司推行獨立董事制度現(xiàn)狀調(diào)研分析》，吳建雄 劉軍 方岳亮 李志豪《公司治理：數(shù)字背后的故事》《公司治理與董事會》，[美]斯坦恩伯格（Steinberg，R.M.）等著 倪衛(wèi)紅 劉瑛譯 出版社：石油工業(yè)出版社 《現(xiàn)代公司董事會》，段毅才 岳公俠 汪異明 出版社：中國社會科學(xué)出版社

56、,69,《上市公司治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略績效研究》 ，王智慧著 出版社：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社《完善表決制度制止大股東侵權(quán)--上市公司內(nèi)部監(jiān)督機制研究》 ，深圳證券交易所博士后工作站 段亞林/上海證券報《控股股東行為與公司治理》，吳敬璉《公司治理結(jié)構(gòu)的制衡機制》 ，曾書輝，中國電力企業(yè)管理《公司治理與公司治理原則》，李維安，中國人民大學(xué)出版社《改造董事會》，趙民，中國經(jīng)濟出版社,本報告主要參考資料（續(xù)）,70,張維迎——“

57、一個人長期體弱多病，不能責(zé)怪藥店太少，根本原因還要怪自己飲食結(jié)構(gòu)不合理”。,71,蘭州黃河的家族控股集團與外部經(jīng)理人的股權(quán)斗爭,1999年5月，蘭州黃河公開招股，6月上市。第一大股東蘭州黃河企業(yè)集團公司持有法人股4000萬股，占上市公司40．73％的控股權(quán)。這個企業(yè)是由楊紀(jì)強帶著四個兒子創(chuàng)建的，目前是中國10大啤酒集團里惟一的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這是一個家族公司改制上市的典型，大股東和上市公司是“兩塊牌子、一套人馬”。 1999年7月

58、，蘭州黃河股份公司發(fā)布公告，稱其控股股東蘭州黃河集團將持有的上市公司股權(quán)中的l980萬股以協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式轉(zhuǎn)讓給北京榮園祥科技有限公司，轉(zhuǎn)讓價格每股1．2元，而蘭州黃河的每股凈資產(chǎn)當(dāng)時已經(jīng)為5．05元。大股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)的速度之快、價格之低，令人質(zhì)疑! 隨著股權(quán)轉(zhuǎn)讓公告的發(fā)布，兩個家族的矛盾逐漸公開化了。楊紀(jì)強，全國勞動模范、全國優(yōu)秀農(nóng)民企業(yè)家、蘭州黃河啤酒廠的創(chuàng)始人。他和四個兒子分別擔(dān)任集團公司和股份公司的董事長、總經(jīng)理、分公司經(jīng)理等

59、職。王雁元，1997年進(jìn)入黃河集團，負(fù)責(zé)公司上市及宣傳工作，在股份公司的上市過程中，全盤策劃，并組建了公司首屆董事會，11名成員中楊紀(jì)強為董事長，來自股東單位的有3名董事，其余8名董事均為非股東代表，并有兩名獨立董事，王雁元任副董事長兼總經(jīng)理。,72,蘭州黃河的家族控股集團與外部經(jīng)理人的股權(quán)斗爭,王雁元在進(jìn)入黃河集團之后，就開始秘密籌建自己的家族勢力，利用上市公司為自己的家族企業(yè)謀求私利。1997年，在王雁元出任黃河集團領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)一個月后

60、，華夏明珠科貿(mào)有限公司在北京成立，法人代表孟祥魁為王雁元之子。1998年，王雁元從楊紀(jì)強處批得上市開辦費1 000萬元，匯入華夏明珠科貿(mào)公司。1999年6月，蘭州黃河股票主承銷商以財務(wù)顧問費名義先后向華夏明珠科貿(mào)公司賬戶匯入資金292萬元。 1999年7月22日，就是在上面的股權(quán)轉(zhuǎn)讓公告當(dāng)天，北京榮園祥公司剛剛注冊成立。出資人為王雁元的父母親，法人代表還是孟祥魁。對此楊紀(jì)強稱自己是在不知情的情況下，在一個沒有看清內(nèi)容的文件上簽的

61、字，轉(zhuǎn)讓協(xié)議是采用抽頁換頁的方式偽造的假合同。而公司的獨立董事則稱集團公司不僅知曉此事，而且是主動要求轉(zhuǎn)讓股權(quán)的。因為黃河集團效益太差，所屬子公司全面虧損，集團外債7億多元，銀行整天討債、稅務(wù)整天要稅。把黃河集團對上市公司的部分股權(quán)轉(zhuǎn)移到外地，可以避免銀行強行收貸，可以更好地逃債。,73,蘭州黃河的家族控股集團與外部經(jīng)理人的股權(quán)斗爭,王雁元在其中扮演了什么角色呢?隨著王雁元家族勢力的徹底崩潰，事實真相無法得知了。1999年10月下旬以后

62、，兩個家族勢力的矛盾更達(dá)到不可調(diào)和的地步。發(fā)展到頂峰，是11月6日，蘭州黃河在蘭州和北京同時召開董事會會議，這是中國資本市場從未發(fā)生過的奇事!以董事長楊紀(jì)強召集的董事會在蘭州召開，只有3名董事，缺席董事過半數(shù)，會議開成了情況通報會。以王雁元召集的董事會在北京召開，到會董事超過2／3，但是董事長末到會。北京的會議開到一半，王雁元和一位公司副總就被蘭州警方依法拘留。原來早在9月，黃河集團就已向警方報案，指控王雁元利用職權(quán)，非法轉(zhuǎn)讓黃河股權(quán)。