第五部分 管理雇員的國際流動

1、,第五章 管理雇員的國際流動,第一節(jié) 國際人力資源流動分析第二節(jié) 國際人力資源配置分析第三節(jié)　國際人力資源流動發(fā)展趨勢,,一、國際人力資源流動的含義　二、國際人力資源流動是大勢所趨　三、國際人力資源流動的特點　四、國際人力資源流動的優(yōu)勢與缺陷,第一節(jié) 國際人力資源流動分析,,第一節(jié) 國際人力資源流動分析,一、國際人力資源流動的含義　人力資源跨越國界的流動，包括人力資源流向其他國家的企業(yè)以及流向跨國公司在本國設立的分支機構(gòu)。,

2、,二、國際人力資源流動是大勢趨,（一）科學管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿吮竟芾?，使人才的地位凸現(xiàn)，人才資源成為新經(jīng)濟時代的核心競爭力。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代：中國的黃河流域，東南亞的湄公河流域、美國的密西西必河流域.工業(yè)經(jīng)濟時代：石油城達拉斯/鋼鐵城克里夫蘭/汽車城底特律知識經(jīng)濟時代：知識/人力資本,打破地域的限制.進行跨地區(qū)、跨國界的流動。,,二、國際人力資源流動是大勢所趨,（二）新世紀國際人才競爭的大背景決定了國際人力資源必然產(chǎn)生流動。1．世界范圍內(nèi)普

3、遍出現(xiàn)了經(jīng)濟大發(fā)展、大開放、大調(diào)整、大競爭、大融合、大協(xié)調(diào)的新趨勢。2．國際競爭的主要表現(xiàn)形式是經(jīng)濟實力的競爭，綜合國力的競爭，競爭主要依托于科技優(yōu)勢和人才的競爭。3．新一輪的科技革命帶動了一批高新技術(shù)的發(fā)展。4．在新一輪的世界經(jīng)濟發(fā)展中，某些發(fā)展中國家迅速崛起，快速增長，改變了落后面貌。,,,各國都推出了開發(fā)吸引國際人才的新舉措，激化了國際人力資源的流動1．發(fā)達國家把吸引人才的措施法制化，完善吸引人才的方法。2．發(fā)達國家和發(fā)

4、展中國家建立了完善的市場化的人才流動機制和招聘國際人才的專門機構(gòu)，從組織上把吸引國際人才的工作科學化和程序化。3．發(fā)達國家加大科研投入，改善人才的工作環(huán)境與研究條件。4．發(fā)達國家為高級專家提供高額報酬。5．發(fā)達國家通過多渠道利用全球范圍的人才。6．面對發(fā)達國家的吸引和截留留學人員的強大攻勢，許多發(fā)展中國家、新興工業(yè)國家和地區(qū)亦相繼采取了一系列有效對策，爭取留學人員回流。,二、國際人力資源流動是大勢所趨,,美國采取移民法：據(jù)美國官

5、方統(tǒng)計，在1949-1973年期間，世界各國遷居美國的科學家、工程師達16萬人；進入20世紀80年代以后，每年仍有6000名以上的科學家、工程師進入美國。 20世紀90年代，布什總統(tǒng)又簽署新的移民法，重點向投資移民和技術(shù)移民傾斜，鼓勵各種專業(yè)人才移居美國。德國實施“綠卡工程”，為解德國IT業(yè)人才緊缺的困境，這一計劃對外國IT業(yè)人才實行優(yōu)惠移民政策。搶青苗戰(zhàn)術(shù)：出國留學、獎學金、“三金戰(zhàn)術(shù)”他們留住人才的方法也多種多樣金手鐲：工資

6、、福利、期權(quán)、股權(quán)；金臺階：成長路線；金降傘：有風險，和危機時刻的保險。,,三、國際人力資源流動的特點,經(jīng)濟全球化下的國際人力資源流動呈現(xiàn)以下新的特點：（一）特點人才競爭國際化；國際性的人才爭奪已經(jīng)演變成為沒有硝煙的世界大戰(zhàn)。人才流動國際化；人才競爭的國際化促進了人才的跨國流動。人才素質(zhì)國際化；對人才素質(zhì)的要求，全球正在趨同。全球視野，創(chuàng)新能力，復合型知識結(jié)構(gòu)，較高的信息敏感度，良好的人際關系協(xié)調(diào)能力，較強的組織能力與學習能

7、力，良好的跨文化溝通能力以及國際化的運作水平等，已經(jīng)成為國際通行的高素質(zhì)人才標準。人才構(gòu)成國際化；人才構(gòu)成國際化是人才流動國際化的必然結(jié)果,,四、國際人力資源流動的優(yōu)勢與缺陷,（一）優(yōu)勢為企業(yè)發(fā)展構(gòu)筑了人才平臺：使人才的獨享變?yōu)楣蚕?，打破了發(fā)達國家效益好的企業(yè)對人才的壟斷。市場化運作使國際人力資源的潛力得到了充分的發(fā)掘。充分發(fā)揮了人力資源的潛力，促進了各國經(jīng)濟持續(xù)增長（二）缺陷造成了人力資源分布的不均衡。造成了人力資源的不

8、穩(wěn)定。導致人才能力上升，品質(zhì)下降。,,自1985年以來，清華大學高科技專業(yè)畢業(yè)生80%去了美國，北京大學這一比例為76%。2006年，清華和北大分別以571名與507名博士的輸送量壓過美國本土的伯克利分校，成為美國大學博士生來源最多的兩所院校。按照美國政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2002年在美國拿到博士學位，五年以后仍然留在美國的理工科的博士生，中國留學生排在最前面達到了92%。根據(jù)新加坡貿(mào)工部的統(tǒng)計，20世紀90年代的10年間，外籍人士對新加

9、坡GDP的成長，就有41%的貢獻度，其中37%還是來自有專業(yè)技術(shù)的白領階層。,,一、國際人力資源配置的含義二、國際人力資源配備的方法三、國際人力資源配置過程遇到的問題四、國際人力資源配置過程,第二節(jié)　國際人力資源配置分析,,含義：指國際上的組織根據(jù)發(fā)展需要，網(wǎng)絡精英人才充實到組織內(nèi)需要的崗位上，使這些人力資源能夠充分作用并體現(xiàn)自身價值的過程。國際人力資源配置是國際人力資源管理的重要組織成部分。,一、國際人力資源配置的含義,,國際

10、人力資源管理模式,國際人力資源管理為處在人力資源活動、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這三個維度之中的互動組合,,民族中心法：跨國公司所有的關鍵崗位都由母國人員擔任多中心法：招聘所在國人員管理其當?shù)氐淖庸?，而母國人員在母國總部任職全球中心法：在整個組織中選擇最佳人員擔任關鍵職位而不考慮其國別地區(qū)中心法：按公司業(yè)務按地理區(qū)域劃分，人員在當?shù)貐^(qū)域內(nèi)流動,二、國際人力資源配備的方法,,,,,高層管理,中下層　　管理,一般員工,,,

11、,母國,東道國或第三國,東道國,日本的多國企業(yè)的管理人員利用HCNS水平要比歐洲和美國的企業(yè)低,,根據(jù)研究，跨國公司在東道國的發(fā)展壯大及其人員的本土化一般要經(jīng)歷以下三個階段： 1、剛進入時，由于跨國公司還不熟悉當?shù)貏趧恿κ袌觯數(shù)亟?jīng)理的成本優(yōu)勢也還并不明顯，跨國公司對東道國文化背景的不了解也使得對當?shù)亟?jīng)理的選拔較之海外經(jīng)理風險更高，因而本土化程度較低。 2、隨著跨國公司對東道國勞動力市場的熟悉，選擇當?shù)亟?jīng)理的成本

12、相對于海外經(jīng)理而言愈來愈小，而且隨著經(jīng)驗的豐富和培訓的深化，當?shù)亟?jīng)理也可以被派去做以前海外經(jīng)理做過的事情，企業(yè)更傾向于選擇當?shù)亟?jīng)理，本土化程度逐步提高。 3、當本土化程度高到一定程度，企業(yè)成功進入東道國市場之后，往其終極目標——全球化的方向發(fā)展時，本土化程度又開始有一定程度的回落，企業(yè)更傾向于在全球范圍內(nèi)挑選合適的經(jīng)理。,,三、國際人力資源配置過程遇到的問題,外派失?。和馀扇藛T過早返回母國，即在任職沒有到期就回國。外派失敗的

13、成本主要包括：管理成本（包括與選擇外派人員工作有關的成本）；跨國公司外派人員的工資與津貼及其他費用；重置成本和間接成本。外派人員在東道國的工作績效低下。外派人員歸國后離職率高。 Henry對美國跨國公司的統(tǒng)計，大約有30%的外派任命是錯誤的。Zeira 和Banai 總結(jié)了八項外派失敗的研究認為，外派人員的失敗率在30％一70％，其中派往發(fā)展中國家和相對文化距離較遠的國家的失敗率更高?！督?jīng)濟學家》1984 的報告指出，每三個美國外

14、派人員就有一位比原計劃提前歸國，歐洲外派人員的這個比例為1 ：7,,外派人員不能適應當?shù)匚幕颦h(huán)境,外派人員選擇不當,外派人員缺乏動機,配偶或家庭不能適應當?shù)匚幕颦h(huán)境,外派人員不能勝任,外派失敗的原因,,,考慮更多的人力資源管理因素：稅收問題，跨文化適應問題，與所在國政府的關系薪酬福利的復雜的公平問題員工個人生活更多關心人力資源管理重心會發(fā)生變化，對當?shù)厝说恼衅高x拔上風險暴露,,四、國際人力資源配置過程,,,,,,,遣返階段,

15、,,,,,準備流動階段,,首先確定任務的目標，在此基礎上，1、確定招聘與選拔策略2、確定績效評估標準3、就薪酬待遇達成一致4、各種適應性培訓與開發(fā),一、準備流動階段,,影響跨國企業(yè)人力資源成功選拔的因素戰(zhàn)略特征：具有能夠與企業(yè)目標直接吻合的個性特征和技能專業(yè)技能：領導技能：包括其管理風格溝通技能：熟悉東道國語言，了解東道國生活方式和行為習慣。個性特征：對異己文化的容忍能力家庭方面的因素：配偶的職業(yè)生涯，個性特征以及孩

16、子的教育需求。,,1、國際人力資源招聘與選拔,,（一）影響外派人員績效的因素,2、外派人員的績效評估,,（二）外派人員的績效評估系統(tǒng)　1、績效評估標準　2、實施績效評估的人　3、績效評估的反饋,2、外派人員的績效評估,,績效評估標準硬目標：可測量的、客觀的、可用數(shù)量表示的，如：投資回報率、市場份額等軟目標：傾向于關系和特性，如：領導能力、人際技巧等情景目標：考慮績效發(fā)生時的情景結(jié)果,績效發(fā)生時的環(huán)境變量,2、外派人員的績效評

17、估,,實施績效評估的人　較國內(nèi)公司更加多樣化，文化差異性的影響也十分明顯,2、外派人員的績效評估,,國際薪酬的特點：國際薪酬的多樣性：由員工類型的多樣性而引起的薪酬待遇問題國家差異引起的薪酬貨幣購買力問題以及文化差異引起的薪酬福利和激勵問題?？鐕?jīng)營導致的薪酬成本的計算問題和公平問題。薪酬的高成本要和跨國企業(yè)的全球競爭性戰(zhàn)略相結(jié)合來衡量。國內(nèi)薪酬和國外薪酬　駐外人員與當?shù)貑T工薪酬比較,3、國際人力資源的薪酬福利,,薪酬組

18、合基本工資：考慮國家之間的匯率波動稅率均等補貼:不同的高稅收國家之間，稅制不同津貼：住房津貼/探親旅差津貼/教育津貼/安家補貼/福利,3、國際人力資源的薪酬福利,,國際薪酬的計算方法,現(xiàn)行費率法國際任職的基本工資與工作所在國的工資結(jié)構(gòu)掛鉤，跨國公司通常首先從當?shù)氐男匠暾{(diào)查機構(gòu)獲得信息，然后決定是以所在國人員、相同國籍的駐外人員、還有所有國家的駐外人員為基準為參照。,,資金平衡法駐外人員的薪酬與其在母國的同事保持一致，并補償國

19、際任職的費用。在國際薪酬中應用最為廣泛。其基本目標是“從駐外人員總體上考慮”。使他們維持本國的生活標準，并通過經(jīng)濟激勵使薪酬計劃具有吸引力。,,4、外派人員的培訓與開發(fā),采取“四點”式培訓方式：外派前、外派時、回任前、回任后。外派前培訓一般有下述幾項： ——工作情況　 ——工作環(huán)境 ——技能培訓 ——跨文化培訓 ——國際業(yè)務培訓　　——外派人員隨行家屬培訓,,飛利浦照明公司某區(qū)人力資源副總裁（美

20、國人）與一位被認為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊鴨T工交談。想聽聽這位員工對自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談論起公司未來的發(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等。將了半天也沒有正面回答副總裁的問題。副總裁有些大惑不解，沒等他說完已經(jīng)有寫不耐煩了，因為同樣的事情之前已經(jīng)發(fā)生了好幾次?！拔也贿^是想知道這位員工對于自己未來五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得

21、到明確的回答呢？”談話結(jié)束后，副總裁忍不住向人力資源總監(jiān)甲抱怨道。“這位老外總裁怎么這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也向人力資源總監(jiān)甲訴苦。作為人力資源總監(jiān)，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力想雙方解釋，但要完全消除已經(jīng)產(chǎn)生的問題并不容易。,案例：《回答的方式》,,由跨文化差異所造成的，長期可能或造成不良結(jié)果。第一，懷恨心理；如案例中副總裁的“不耐煩”、中國員工說副總“咄咄逼人”，這些很容易造成沖突雙方的懷恨心理；

22、第二，過度保守。文化沖突嚴重影響企業(yè)領導與員工之間的關系的和諧，領導只能以固有模式操作企業(yè)，對員工愈加疏遠；而員工則亦按照固有模式做工作，缺乏創(chuàng)新精神；第三，感情用事。領導與員工不能正確處理存在的文化沖突時，雙方便容易感情用事，使誤會和矛盾加深；第四，當雙方的誤會和矛盾經(jīng)過積累達到一定程度時，合作就有可能自然中斷，由此可能造成企業(yè)在決策施行上的巨大偏差。,,外派人員培訓——跨文化培訓,實證研究顯示：跨文化培訓和外派人員對另外一個文

23、化的正確感覺能力之間有很強的正相關關系，與外派人員的調(diào)整適應能力和績效正相關,目的幫助員工發(fā)展對文化的敏感度，減輕外派人員的文化沖擊，適應不同文化 提升外派人員的工作能力和績效,,跨文化培訓的方式知識提供方式。包括：東道國和地區(qū)的文化和相關知識講座、跨文化理論課等，通過授課、電影、錄像、閱讀背景資料等方式。目標是提供東道國商業(yè)和文化的背景信息，有關公司經(jīng)營情況。情感方式。包括：文化模擬、壓力管理、文化間的學習訓練、強化外語訓練等

24、，培訓方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模擬等。目的是培養(yǎng)有關東道國文化的一般知識和具體知識，減少民族中心主義。沉浸方式。一般在東道國進行，與東道國有經(jīng)驗的經(jīng)理會談。培訓內(nèi)容包括：跨文化能力評估分析、實地練習、文化敏感能力培訓等等。培訓時間一般為1～2個月。培訓強度較高，目標是達到能與東道國國家文化、商業(yè)文化和社會制度和睦相處。,外派人員培訓——跨文化培訓,,二、外派階段,１、對外派人員關注點:降低外派人員的文化沖擊，提

25、高外派人員及其家屬成員對新環(huán)境的調(diào)整適應能力。提高績效評估標準的靈活性及降低績效評估者的偏好。,,文化休克：指在與自己所熟悉的文化截然不同的環(huán)境中生活或工作時，人們所體驗到的心理失衡，這可能阻礙外派人員在新文化環(huán)境中的適應能力。原因：在異國文化中喪失了自己在本文化環(huán)境中原有的社會角色，造成情緒不穩(wěn)定；價值觀的矛盾和沖突。長時期形成的母文化價值觀與異國文化中的一些價值觀不和諧或相抵觸，造成行為上的無所適從；異國文化中，生活方式、

26、生活習慣等方面的不同，使得身處異鄉(xiāng)的人難以適應。,二、外派階段,,跨文化適應的四個階段,蜜月期外派管理者剛到異國/異文化初期感到新鮮、好奇、興奮出現(xiàn)認知不協(xié)調(diào)，也會積極解釋和歸因通常持續(xù)數(shù)周或數(shù)月，取決于個人文化敏感性痛苦期文化差異性對心理或行為產(chǎn)生的沖擊漸趨明顯焦慮/痛苦對異質(zhì)文化/行為產(chǎn)生排斥與抵觸適應期適應失敗：難以逾越文化和心理障礙，不能調(diào)整自己適應異文化，結(jié)果是逃避、排斥、返回本國適應成功：具有良好環(huán)境/文

27、化適應性，度過文化沖擊，即進入交融期交融期文化障礙基本排除適應當?shù)匚幕⑿袨?，管理績效水平提?,跨文化適應的有效實踐：保持與母國公司人員的經(jīng)常性的聯(lián)系和信息交流，經(jīng)常性地組織社交聚會在母國和東道國設立導師制度，進行語言培訓，有利于在東道國建立有用的網(wǎng)絡。,,提高績效評估標準的靈活性績效評估在外派前就開發(fā)出來，可能隨著在東道國環(huán)境的變化而發(fā)生改變，這時績效評估可能會出現(xiàn)問題。需要隨著國際競爭環(huán)境的變化而具有靈活性。降低績

28、效評估者的偏好要有效進行外派人員的績效評估，必須結(jié)合母國公司的評估者和東道國公司的評估者對績效的看法。,二、外派階段,,外派任務完成后，外派人員通常被召回國內(nèi)或重新派遣到另一個國家。(一)外派人員遣返后可能面臨的問題１、外派人員面臨的調(diào)整和適應問題比外派階段所出現(xiàn)的文化休克問題更嚴重。對工作的調(diào)整和適應對母國公司員工的適應對母國一般環(huán)境與文化的適應,三、遣返管理,,2、外派人員的職業(yè)生涯發(fā)展是主要問題被“擱淺”，即處于無明

29、確任務和責任的狀態(tài)?；貒蟛贿m應母國文化，技術(shù)變化不會使用新設備、缺乏新的技能。感覺職業(yè)生涯道路變窄感覺新的工作任務降低了原來擁有的地位和權(quán)威感覺到國外期間被從公司主流中排擠出來。雇員的配偶也面臨同樣的問題。3、外派人員返回后績效低下4、外派人員的流失率高,三、遣返管理,,解決外派人員遣返問題的方法建立援助小組：幫助外派人員規(guī)劃歸國行為提供母國信息：通報公司當前變化及發(fā)展前景提供職業(yè)生涯發(fā)展幫助：提供工作機會和歸國后職

30、位提供培訓：文化的反向沖擊\管理溝通相關的培訓提供支持：學校和孩子的教育以及配偶的安排及幫助尋找住房等提供建立社會網(wǎng)絡的機會，幫助建立新的社交關系,三、遣返管理,,（一）高新技術(shù)人才和骨干人才決定國際人力資源流動的趨勢。（二）人力資源國際共享： 國際人才合作，共同培養(yǎng)，智力共享、聯(lián)合攻關的新時代到來，“不求所有、只求所用已成為共識”。 國家之間形成人才雙向流動、有進有出的格局，在這種流動所有參與方都得到好處，形成共贏局面

31、。 （三）人才流動依賴于高科技的網(wǎng)絡技術(shù)。,二、國際人力資源流動的趨勢,,第三節(jié) 國際人力資源流動與發(fā)展分析,一、國際人力資源流動的矛盾（一）人才赤字嚴重。經(jīng)濟的發(fā)展急需大批人才，世界各國不得不面臨人才赤字（二）人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，引進國際人才成為潮流與趨勢。 據(jù)美國計算，自己培養(yǎng)一個專家需花5萬美元，而引進一個專家只需付年薪，因而可節(jié)約經(jīng)費5萬美元，從1996-1998年美國共引進專家24萬名，節(jié)省教育經(jīng)費達到120億美

32、元，而且以后又為美國經(jīng)濟創(chuàng)造了數(shù)百億元的財富。日本認為從國外引進一名專家，其效果相當于派遣20名本國研究人員出國進修。,,（三）國際人力資源流動不均衡。 人才資源流向具有“馬太”效應。一個國家或一個企業(yè)人力資源越豐富，越能吸引并聚集人才，人才越是能動地向人力資源豐富的地方流動1、人力資源流向高科技產(chǎn)品市場。2、人力資源流向研究與開發(fā)水平高的地方。3、人才流向適合自己創(chuàng)業(yè)的地方。。4、人才流向能體現(xiàn)自身價值的地方。,一、國際人

33、力資源流動的矛盾,,三、人才回流時代已經(jīng)面臨,20世紀后期，各國都在不斷加大吸引人才回歸政策的力度，國內(nèi)經(jīng)濟建設的巨大需求和發(fā)展機遇，增強了對海外人才的吸引力，在拉力的不斷增強下，人才回流逐漸形成。1980年代之前，韓國是典型的人才外流國，90%左右的留學生學成不歸。而進入1980年代以后，此種狀況有了明顯改觀，人才回流開始出現(xiàn)。1990年代以來，人才回流大幅增長，達60%。韓國從20世紀60年代，開始擬訂人才回歸計劃，在美國日本和歐

34、洲相繼建立了韓國科學家工程師協(xié)會，吸引大量人才。新加坡以前約有1\3人才流向海外，為吸引人才回歸，新加坡政府1978年設立科技部先后資助并組織實施了“長期回國計劃”、臨時回國計劃、和外國學者訪問計劃，從20世紀80年代開始，新加坡有計劃、有組織地實施吸引海外科技專業(yè)人才的政策和措施。2008年年底的中國，啟動了一項旨在引進海外高層次人才的“千人計劃”：中國將在未來5到10年內(nèi)吸引千名左右海外高層次人才到中國工作，并建立40至50個海