孩子王企業(yè)案例分析

1、在傳統(tǒng)傳統(tǒng)企業(yè)被互被互聯(lián)網(wǎng)打得網(wǎng)打得滿地找牙的背景下，一家地找牙的背景下，一家線下母下母嬰零售企零售企業(yè)如何以用如何以用戶為戶為中心，中心，連續(xù)連續(xù)6年單店銷售同比增售同比增長50%以上，以上，為傳統(tǒng)為傳統(tǒng)企業(yè)探出一條生路？探出一條生路？2009年，五星電器完全出售給了美國的百思買。五星控股董事長汪建國及以徐偉宏為代表的幾位舊部，決定做母嬰連鎖，取名孩子王。孩子王的第一家店，他們租在南京河西建鄴萬達廣場，面積6000平方米。這時候，中國

2、的母嬰連鎖店以樂友、麗家寶貝為代表，主力門店是數(shù)百平方米，開設(shè)在百貨商場或者是路邊。與此同時，以紅孩子為代表的母嬰類垂直電商也在蠶食線下母嬰連鎖店的份額。越來越多的人認(rèn)為，中國零售的未來是屬于線上的。這一年，也是淘寶天貓“雙11”第一年。往后幾年，這個人為制造的購物節(jié)，將如火如荼席卷中國，每年交易額紀(jì)錄瘋狂刷新，讓傳統(tǒng)零售行業(yè)瞠目結(jié)舌。孩子王的團隊卻要在線下開一個6000平方米的母嬰店。零售關(guān)鍵要素有三個：客流量、客單價、成本。從客單價

3、這個維度來看，三千平方米以上的自營業(yè)態(tài)，一種是以蘇寧為代表的家電連鎖，一種是以沃爾瑪為代表的大型超市，前者客單價兩三千元，后者客單復(fù)盤五星電器的路，汪建國意識到要以客戶為中心。他認(rèn)為零售業(yè)還是有機會的，過去的零售商按照百貨、服裝、五金、電器等分，是賣方思維，有什么貨賣什么。按照客戶來分，先選定特定群體的客戶。五星電器的原有團隊花費了1年時間做調(diào)研，定位做母嬰童市場，中國每年2000萬新生兒，從孕期到14歲兒童，這是幾億人口的市場。他們決

4、定以孕期到6歲兒童為核心客戶做零售商。這是一個啞鈴狀的市場，一頭生產(chǎn)企業(yè)足夠分散，廠家體量小，另一頭消費者需求也分散，中間的流通渠道狹窄。做市場調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)70后、80后的媽媽們最大的痛點是，沒有一站式購物場所。這些媽媽們的購買決策因素里，價格排不到前五名。做一個足夠大的、能滿足母嬰吃、穿、用、玩以及早教培訓(xùn)等需求的母嬰連鎖店的想法逐漸成形。再也不靠價格戰(zhàn)賺錢了，這是原五星控股團隊的共識，他們意識到這個新的母嬰連鎖店“孩子王”，應(yīng)該和