財(cái)務(wù)共享與企管變革

1、財(cái)務(wù)共享與企管變革企業(yè)傳統(tǒng)的重核算、輕管理的財(cái)務(wù)體系如何變革？建立財(cái)務(wù)共享平臺(tái)是一個(gè)好的選擇。文程國偉曹洪俊編輯蔡原江四川長虹電器股份有限公司（下稱長虹）是由長虹集團(tuán)控股并在上海證券交易所上市的股份制企業(yè)是集軍工、消費(fèi)電子、家用電器研發(fā)與制造為一體的綜合型跨國企業(yè)集團(tuán)。近年來，長虹開始向集團(tuán)化、多元化、國際化的方向發(fā)展，在印尼、澳大利亞、捷克、韓國等國投資設(shè)廠，在美國、法國、俄羅斯、印度等10多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，并為全球100多

2、個(gè)國家和地區(qū)提供產(chǎn)品與服務(wù)。這對(duì)企業(yè)以往“單一管理架構(gòu)、重核算、輕管理”的財(cái)務(wù)體系形成了巨大挑戰(zhàn)：一是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分散，運(yùn)營成本高；二是財(cái)務(wù)管控職能分散，風(fēng)險(xiǎn)不可控；三是財(cái)務(wù)管理角色定位不清晰，仍固守著傳統(tǒng)的“回顧式”、“被動(dòng)式”財(cái)務(wù)職能；四是財(cái)務(wù)信息化水平較低。針對(duì)上述問題，長虹的解決方案是建立財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，積極推進(jìn)財(cái)務(wù)管理組織變革。新理念財(cái)務(wù)共享近年來，長虹根據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求，導(dǎo)入“財(cái)務(wù)共享”管理理念，構(gòu)建新的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，推

3、進(jìn)財(cái)務(wù)管理組織變革。確定不同層面的財(cái)務(wù)管理職能。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理側(cè)重于整體稅務(wù)政策與籌劃、投融資、內(nèi)部審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)管理變革等，對(duì)整體的資金、資本資源集中管控，提升資產(chǎn)運(yùn)營效率和效益，并組織對(duì)管理流程風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，建立不局限于法定合規(guī)性的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，服務(wù)于集團(tuán)管理層，致力成為“資源管理和分配者”和“風(fēng)險(xiǎn)管理的專家”。子公司財(cái)務(wù)管理側(cè)重于與具體業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)模式和分析、特定產(chǎn)業(yè)的成本管理等，服務(wù)于子公司經(jīng)營

4、管理層及業(yè)務(wù)人員，致力成為“業(yè)務(wù)的支持伙伴”。共享服務(wù)中心側(cè)重于整個(gè)集團(tuán)簡財(cái)務(wù)共享適應(yīng)了企業(yè)集團(tuán)化、多元化、國際化快速發(fā)展的需要。23中國外匯2013.10.15批程序。五是業(yè)務(wù)計(jì)劃及預(yù)算管理。制定業(yè)務(wù)計(jì)劃及預(yù)算管理的編制要求、計(jì)劃及預(yù)算調(diào)整流程、母子公司審批層級(jí)、經(jīng)營分析例會(huì)、重大及異常事項(xiàng)管理、執(zhí)行與考核等規(guī)范，同時(shí)制定明確的績效標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，以確保經(jīng)營可控。六是內(nèi)部審計(jì)。加強(qiáng)對(duì)制度執(zhí)行真實(shí)性、合法性和有效性進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)

5、，從經(jīng)營的不同方面制定內(nèi)部審計(jì)制度。新流程財(cái)務(wù)管理精細(xì)化為解決“回顧式財(cái)務(wù)”和“被動(dòng)式財(cái)務(wù)”導(dǎo)致的財(cái)務(wù)管理無效和缺位問題，提高精細(xì)化管理水平，長虹積極實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)了“業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息的高效同步，即業(yè)務(wù)流、實(shí)物流及財(cái)務(wù)價(jià)值流的同步輸出”（內(nèi)部稱之為“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)”）和財(cái)務(wù)的事前、事中控制，有效支持了經(jīng)營決策。一是制定流程清單，細(xì)化業(yè)務(wù)流程。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)前，先制定業(yè)務(wù)流程清單，通過業(yè)務(wù)調(diào)研不斷修正流程清單，以確保新梳理的業(yè)務(wù)流

6、程能全面涵蓋業(yè)務(wù)范圍。二是業(yè)務(wù)調(diào)研。財(cái)務(wù)部門與各業(yè)務(wù)部門組織流程優(yōu)化項(xiàng)目組，組織開展高層訪談、部門領(lǐng)導(dǎo)訪談和關(guān)鍵崗位調(diào)研。三是整合業(yè)務(wù)流程，界定職責(zé)、定位功能。在傳統(tǒng)管理方式下，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)“兩張皮”現(xiàn)象比較突出，業(yè)務(wù)人員認(rèn)為業(yè)務(wù)結(jié)束的標(biāo)準(zhǔn)就是業(yè)務(wù)部門工作的結(jié)束，而財(cái)務(wù)人員認(rèn)為財(cái)務(wù)記賬和款項(xiàng)支付等工作的完成才是業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)束，從而造成業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間存在大量矛盾。為了改變這種狀況，長虹樹立基于經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)流程的理念，提出重新整合業(yè)務(wù)

7、流程，將財(cái)務(wù)管控要求與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行結(jié)合，通過業(yè)務(wù)流程中業(yè)務(wù)信息的產(chǎn)生，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控和財(cái)務(wù)價(jià)值信息變化的記錄，將財(cái)務(wù)處理工作也看做業(yè)務(wù)活動(dòng)鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)。通過功能的全新定位，長虹實(shí)現(xiàn)了整體業(yè)務(wù)鏈條上的職責(zé)重新分工。業(yè)務(wù)人員在進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，通過信息化手段產(chǎn)生部門財(cái)務(wù)處理信息或驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)處理，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)處理的優(yōu)化和業(yè)務(wù)處理的過程控制。四是規(guī)范業(yè)務(wù)流程中的輸入與輸出標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)新設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程及各個(gè)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的細(xì)化要求，將業(yè)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)制度等

8、嵌入到業(yè)務(wù)流程中，對(duì)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間的輸入、輸出標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范。在業(yè)務(wù)流程的輸入（啟動(dòng)條件）中，業(yè)務(wù)部門提交的業(yè)務(wù)單證類應(yīng)滿足業(yè)務(wù)管理要求和財(cái)務(wù)核算要求，以實(shí)現(xiàn)事中管理；在業(yè)務(wù)流程的輸出標(biāo)準(zhǔn)中，對(duì)處理結(jié)果和處理時(shí)限進(jìn)行了規(guī)范。業(yè)務(wù)流程中某一節(jié)點(diǎn)的輸出恰是下一節(jié)點(diǎn)的輸入，因此通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的節(jié)點(diǎn)細(xì)化和確定輸入、輸出標(biāo)準(zhǔn)，可以實(shí)現(xiàn)上一業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)向下一業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)，依靠業(yè)務(wù)流程中內(nèi)嵌的業(yè)務(wù)制度和財(cái)務(wù)管理制度來確保業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的有效執(zhí)行。新

9、系統(tǒng)財(cái)務(wù)信息變革通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，可有效解決“業(yè)務(wù)信息”與“財(cái)務(wù)信息”計(jì)算口徑及管控原則的一致性；而要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生時(shí)間的同步性，則需通過搭建信息平臺(tái)來加以支撐。長虹確定了以經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的價(jià)值信息變動(dòng)進(jìn)行自動(dòng)、直接驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)核算的方式，實(shí)現(xiàn)了“財(cái)務(wù)語言”與“業(yè)務(wù)語言”的高度一致（包括產(chǎn)生時(shí)間、計(jì)算口徑、管控原則等）。將大量的、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)核算規(guī)則和管理需求嵌入信息系統(tǒng)，由經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)程自動(dòng)觸發(fā)財(cái)務(wù)核算，并借助信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的歸集和管理報(bào)表的

10、輸出。同時(shí)，通過將業(yè)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)制度等嵌入到業(yè)務(wù)流程中，完成價(jià)值管理和過程控制，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化。經(jīng)營活動(dòng)驅(qū)動(dòng)既可保證業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息的同步，又可提高財(cái)務(wù)核算的效率，從而實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱、風(fēng)險(xiǎn)受控、業(yè)務(wù)高效、管理到位和支持有效的目的。確定核心財(cái)務(wù)處理平臺(tái)。2001年長虹在進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)時(shí)，選擇了德國SAP公司的ERP系統(tǒng)作為信息化平臺(tái)。到2006年，SAPERP已經(jīng)成為長虹主要的信息系統(tǒng)。隨著集團(tuán)化、多元化、國際化的發(fā)展和分子

11、公司的不斷建立或并購，整個(gè)集團(tuán)出現(xiàn)了多個(gè)不同的信息系統(tǒng)。為了保證平臺(tái)的統(tǒng)一和管理的有效性，長虹將SAPERP系統(tǒng)作為信息化的核心應(yīng)用平臺(tái)，并逐步將其他信息系統(tǒng)整合到了該平臺(tái)。推動(dòng)和參與不同層面的信息系統(tǒng)建設(shè)。長虹將經(jīng)營活動(dòng)驅(qū)動(dòng)的財(cái)務(wù)核算處理定位為三個(gè)層次，分別是財(cái)務(wù)部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、跨部門的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)及公司間的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)。在此基礎(chǔ)上，基于SAPERP平臺(tái)，對(duì)20多個(gè)業(yè)務(wù)類型的流程梳理及信息化進(jìn)行了系統(tǒng)設(shè)計(jì)、開發(fā)及測(cè)試，包括票據(jù)管理系統(tǒng)、費(fèi)

12、用管理系統(tǒng)、發(fā)票打印系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、SRM供應(yīng)鏈系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系系統(tǒng)、BI商務(wù)智能系統(tǒng)等，使相關(guān)信息系統(tǒng)的管理理念保持一致，從而提高了業(yè)務(wù)處理效率，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)部門向財(cái)務(wù)部門的價(jià)值驅(qū)動(dòng)。以票據(jù)管理系統(tǒng)的建設(shè)為例。傳統(tǒng)的票據(jù)管理由于記賬與實(shí)物管理不同步，會(huì)導(dǎo)致賬面體現(xiàn)的票據(jù)可用金額與實(shí)際實(shí)物經(jīng)常不一致，資金管理人員必須經(jīng)常讓票據(jù)管理出納提供票據(jù)可使用清單來確定票據(jù)管理方案。此外，由于賬實(shí)一致性較難管理，也使得票據(jù)的盤25中國外匯20