論工程項目管理中的成本信息化管理

1、Z程管理CoNSTRUCTIoN論工程項日管理中的成本信息化管理陳鳳美福州閩發(fā)建筑工程有限公司350001摘要：論述了成本信息化管理及其現(xiàn)狀，成本管理信息化系統(tǒng)的建設(shè)。關(guān)鍵詞：項目管理；成本；信息化；引言工程項目管理的過程，就是各類信息的管理過程。施丁過程綜合運用信息處理技術(shù)并加強信息流通等方面的綜合可稱為項日管理系統(tǒng)，目前較常見的信息系統(tǒng)主要有財務(wù)管理系統(tǒng)、項目成本管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、商業(yè)智能、辦公自動化系統(tǒng)。隨著市場競爭的劇

2、烈加大，企業(yè)的成本意識也不斷加大，作為項目管理中的重要組成部分一“成本管理”，也隨著各類項目管理軟件的出現(xiàn)而出現(xiàn)，并不斷完善，已具備從傳統(tǒng)的管理方式轉(zhuǎn)向采用信息化手段方式來加強項目成本管理的條件，從本質(zhì)上提高項目管理單位的管理能力和水平。1成本信息化管理及其現(xiàn)狀11成本信息化管理整個項目實施過程中主要有T作流、物流、資金流以及人員流等四個主要流動過程，每個項目信息流又包括兩個主要信息交換過程，一是項目與外界的互相信息交換；二是項目內(nèi)部信

3、息交換，包括橫向或網(wǎng)絡(luò)信息交流，正式與非正式信息渠道等。在工程管理中也出現(xiàn)了成本預(yù)算管理信息系統(tǒng)、合同管理信息系統(tǒng)、質(zhì)量管理信息系統(tǒng)、材料管理信息系統(tǒng)及進度管理信息系統(tǒng)等，通過這些系統(tǒng)的緊密結(jié)合與相互之間的數(shù)據(jù)共享，達到管理信息的集成，各個系統(tǒng)之間也通過信息共享達到協(xié)調(diào)一致，防范風(fēng)險，提高經(jīng)濟效益，使企業(yè)高層決策得心應(yīng)手。12成本信息化管理現(xiàn)狀121認識誤區(qū)。很多人將成本管理狹義的理解為預(yù)結(jié)算工作，實際上成本管理是一個涉及設(shè)計、采購、招

4、投標、合同管理的綜合系統(tǒng)工程，即現(xiàn)代化成本管理應(yīng)為傘過程管理J二作；122重視程度不夠。傳統(tǒng)的成本管理往往以財務(wù)或造價人員為主，而現(xiàn)代企業(yè)管理中的成本管理應(yīng)涉及采購、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及質(zhì)檢全過程管理；傳統(tǒng)成本管理只注重對實際成本的核算與控制，將成本管理的責任劃歸于現(xiàn)場班組或生產(chǎn)單位，在現(xiàn)實生產(chǎn)中以成本控制為幌子，奉行一些偷T減料、以次充好的手段來所謂的“降低工程成本”，而對整個生命周期的管理及相關(guān)信息溝通不良等導(dǎo)致的成本則往往忽略不計；

5、123數(shù)據(jù)不準確，不及時。傳統(tǒng)的成本核算方法是建筑產(chǎn)品主要以手工、半手工等多種形式，由此而得的數(shù)據(jù)的準確性及及時性通常很難保證；124標準成本難執(zhí)行。部分建筑企業(yè)耗費大量人力和財力而制定的類似企業(yè)定額等標準成本，但在實際執(zhí)行中存在很大難度，往往由于沒有信息系統(tǒng)的支撐而導(dǎo)致成本差異分析、成本標準更新及完善等工作的科學(xué)性和動態(tài)性都較差。以上情況當在太多的項目同時進行時，情況更為突出。無法進行統(tǒng)一管理，相關(guān)人員也無法快速及時獲取所需信息，無法

6、分享和保留信息，工作重復(fù)，最后造成T程進度滯后，質(zhì)量降低，成本失控的后果。2成奉管理信息化系統(tǒng)的建設(shè)21成本信息管理軟件實施的意義和原則。信息管理宅要包括硬件設(shè)施升級和軟件開發(fā)。具體實施原則：從前期收到項目任務(wù)開始進行成本估算操作(試項目情況『fli定)；從規(guī)戈Ⅱ設(shè)計開始到施T網(wǎng)設(shè)計，進行目標成本的錄入和修訂T作；在項目的執(zhí)行過程中，進行合同的錄入、變更簽證、結(jié)算1：作；軟件系統(tǒng)根據(jù)以上數(shù)據(jù)自動生成動態(tài)成本信息通過對估算、目標、計劃、合

7、同、合同執(zhí)行的管理，計算出動態(tài)成本，并比較動態(tài)成本與目標成本。找出差異，實現(xiàn)合同管理、付款計劃及動態(tài)查詢。這樣企業(yè)可以成本與資金控制為核心，將成本控制與項目進度計劃、甲供設(shè)備材料密切關(guān)聯(lián)，將財務(wù)資金流入關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的全過程、全方位協(xié)調(diào)管理，力求最大限度的揭示問題的實質(zhì)，以降低決策失誤的風(fēng)險，最終達到成本控制的目的。22信息管理實施要點221組織架構(gòu)設(shè)置。針對該種信息的開發(fā)其組織架構(gòu)通常采取集中管理制，公司總部設(shè)立成本管理部，區(qū)域公司設(shè)

8、立成本控制部，各區(qū)域公司專職人員負責對信息管理軟件中數(shù)據(jù)的錄入與維護，總部對區(qū)域公司數(shù)據(jù)進行匯總、運用。222標準流程的建立企業(yè)內(nèi)部或工程項目部在對工程項目進行信息化管理前，應(yīng)對成本管理流程進行梳理，并對成本管理進行整體規(guī)劃和設(shè)計，最終根據(jù)其制定出規(guī)范的成本管理流程，在管理實施后則應(yīng)隨時對各個成本環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，以便隨時發(fā)現(xiàn)問題并及時進行調(diào)整和優(yōu)化；223成本科目管理。信息化管理的前提必須要先行制定一系列的標準科目，科目設(shè)置應(yīng)與各企業(yè)的產(chǎn)

9、品具體要求相配套，并可以進行“漸進細分”，力爭作到與合同對應(yīng)。224目標成本管理。與項目的時間計劃一樣，成本計劃及控制也有一個從宏觀到微觀、從粗放到細致的過程。在項目初期，首先是確定一個項目總體的投資估算即估算成本然后在逐漸細劃到成本目標的過程。運用信息管理軟件，可做到在成本目標制定、動態(tài)成本和目標成本偏差處理以及成本責任制度方面均采取集中管理制，由公司總部制定、修訂成本目標，區(qū)域公司設(shè)置成本負責人，相關(guān)各部門則根據(jù)成本目標將責任進行再

10、分配。225責任成本劃分大多數(shù)管理企業(yè)在工程管理過程中雖有責任劃分但往往由于管理條件限制導(dǎo)致責任成本的執(zhí)行和考核不能落實，岡此在信息化管理中應(yīng)對整個項目的經(jīng)濟生命期內(nèi)各個環(huán)節(jié)的責任成本予以明確界定，使項目的各個成本核算和控制能圍繞目標的實現(xiàn)來運作，最大程度的減少“目標與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權(quán)責明晰，有據(jù)可依”。3結(jié)語企業(yè)規(guī)模在不斷壯大中，能否做到多少程度的信息資源流暢是判斷這家公司是否擺脫粗放式開發(fā)管理的關(guān)鍵。通過對項目進行

11、科學(xué)規(guī)劃和管理，在信息化管理過程中做到規(guī)范業(yè)務(wù)流程，加快了信息傳遞速度，提高資金使用率，降低經(jīng)營風(fēng)險，大大提高了企業(yè)決策者對項目單位成本的控制力度，提高項目管理水平。參考文獻：【l】朱順泉管理信息系統(tǒng)教程【M】北京：清華大學(xué)出版社，2006第l版【21王雪青國際工程項目管理【M】北京：中國建筑工業(yè)出版社。2000，P47卜489萬方數(shù)據(jù)Z程管理CoNSTRUCTIoN論工程項日管理中的成本信息化管理陳鳳美福州閩發(fā)建筑工程有限公司3500

12、01摘要：論述了成本信息化管理及其現(xiàn)狀，成本管理信息化系統(tǒng)的建設(shè)。關(guān)鍵詞：項目管理；成本；信息化；引言工程項目管理的過程，就是各類信息的管理過程。施丁過程綜合運用信息處理技術(shù)并加強信息流通等方面的綜合可稱為項日管理系統(tǒng)，目前較常見的信息系統(tǒng)主要有財務(wù)管理系統(tǒng)、項目成本管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、商業(yè)智能、辦公自動化系統(tǒng)。隨著市場競爭的劇烈加大，企業(yè)的成本意識也不斷加大，作為項目管理中的重要組成部分一“成本管理”，也隨著各類項目管理軟件的

13、出現(xiàn)而出現(xiàn)，并不斷完善，已具備從傳統(tǒng)的管理方式轉(zhuǎn)向采用信息化手段方式來加強項目成本管理的條件，從本質(zhì)上提高項目管理單位的管理能力和水平。1成本信息化管理及其現(xiàn)狀11成本信息化管理整個項目實施過程中主要有T作流、物流、資金流以及人員流等四個主要流動過程，每個項目信息流又包括兩個主要信息交換過程，一是項目與外界的互相信息交換；二是項目內(nèi)部信息交換，包括橫向或網(wǎng)絡(luò)信息交流，正式與非正式信息渠道等。在工程管理中也出現(xiàn)了成本預(yù)算管理信息系統(tǒng)、合同

14、管理信息系統(tǒng)、質(zhì)量管理信息系統(tǒng)、材料管理信息系統(tǒng)及進度管理信息系統(tǒng)等，通過這些系統(tǒng)的緊密結(jié)合與相互之間的數(shù)據(jù)共享，達到管理信息的集成，各個系統(tǒng)之間也通過信息共享達到協(xié)調(diào)一致，防范風(fēng)險，提高經(jīng)濟效益，使企業(yè)高層決策得心應(yīng)手。12成本信息化管理現(xiàn)狀121認識誤區(qū)。很多人將成本管理狹義的理解為預(yù)結(jié)算工作，實際上成本管理是一個涉及設(shè)計、采購、招投標、合同管理的綜合系統(tǒng)工程，即現(xiàn)代化成本管理應(yīng)為傘過程管理J二作；122重視程度不夠。傳統(tǒng)的成本管理

15、往往以財務(wù)或造價人員為主，而現(xiàn)代企業(yè)管理中的成本管理應(yīng)涉及采購、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及質(zhì)檢全過程管理；傳統(tǒng)成本管理只注重對實際成本的核算與控制，將成本管理的責任劃歸于現(xiàn)場班組或生產(chǎn)單位，在現(xiàn)實生產(chǎn)中以成本控制為幌子，奉行一些偷T減料、以次充好的手段來所謂的“降低工程成本”，而對整個生命周期的管理及相關(guān)信息溝通不良等導(dǎo)致的成本則往往忽略不計；123數(shù)據(jù)不準確，不及時。傳統(tǒng)的成本核算方法是建筑產(chǎn)品主要以手工、半手工等多種形式，由此而得的數(shù)據(jù)的準

16、確性及及時性通常很難保證；124標準成本難執(zhí)行。部分建筑企業(yè)耗費大量人力和財力而制定的類似企業(yè)定額等標準成本，但在實際執(zhí)行中存在很大難度，往往由于沒有信息系統(tǒng)的支撐而導(dǎo)致成本差異分析、成本標準更新及完善等工作的科學(xué)性和動態(tài)性都較差。以上情況當在太多的項目同時進行時，情況更為突出。無法進行統(tǒng)一管理，相關(guān)人員也無法快速及時獲取所需信息，無法分享和保留信息，工作重復(fù)，最后造成T程進度滯后，質(zhì)量降低，成本失控的后果。2成奉管理信息化系統(tǒng)的建設(shè)2

17、1成本信息管理軟件實施的意義和原則。信息管理宅要包括硬件設(shè)施升級和軟件開發(fā)。具體實施原則：從前期收到項目任務(wù)開始進行成本估算操作(試項目情況『fli定)；從規(guī)戈Ⅱ設(shè)計開始到施T網(wǎng)設(shè)計，進行目標成本的錄入和修訂T作；在項目的執(zhí)行過程中，進行合同的錄入、變更簽證、結(jié)算1：作；軟件系統(tǒng)根據(jù)以上數(shù)據(jù)自動生成動態(tài)成本信息通過對估算、目標、計劃、合同、合同執(zhí)行的管理，計算出動態(tài)成本，并比較動態(tài)成本與目標成本。找出差異，實現(xiàn)合同管理、付款計劃及動態(tài)查

18、詢。這樣企業(yè)可以成本與資金控制為核心，將成本控制與項目進度計劃、甲供設(shè)備材料密切關(guān)聯(lián)，將財務(wù)資金流入關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的全過程、全方位協(xié)調(diào)管理，力求最大限度的揭示問題的實質(zhì)，以降低決策失誤的風(fēng)險，最終達到成本控制的目的。22信息管理實施要點221組織架構(gòu)設(shè)置。針對該種信息的開發(fā)其組織架構(gòu)通常采取集中管理制，公司總部設(shè)立成本管理部，區(qū)域公司設(shè)立成本控制部，各區(qū)域公司專職人員負責對信息管理軟件中數(shù)據(jù)的錄入與維護，總部對區(qū)域公司數(shù)據(jù)進行匯總、運用

19、。222標準流程的建立企業(yè)內(nèi)部或工程項目部在對工程項目進行信息化管理前，應(yīng)對成本管理流程進行梳理，并對成本管理進行整體規(guī)劃和設(shè)計，最終根據(jù)其制定出規(guī)范的成本管理流程，在管理實施后則應(yīng)隨時對各個成本環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，以便隨時發(fā)現(xiàn)問題并及時進行調(diào)整和優(yōu)化；223成本科目管理。信息化管理的前提必須要先行制定一系列的標準科目，科目設(shè)置應(yīng)與各企業(yè)的產(chǎn)品具體要求相配套，并可以進行“漸進細分”，力爭作到與合同對應(yīng)。224目標成本管理。與項目的時間計劃一樣

20、，成本計劃及控制也有一個從宏觀到微觀、從粗放到細致的過程。在項目初期，首先是確定一個項目總體的投資估算即估算成本然后在逐漸細劃到成本目標的過程。運用信息管理軟件，可做到在成本目標制定、動態(tài)成本和目標成本偏差處理以及成本責任制度方面均采取集中管理制，由公司總部制定、修訂成本目標，區(qū)域公司設(shè)置成本負責人，相關(guān)各部門則根據(jù)成本目標將責任進行再分配。225責任成本劃分大多數(shù)管理企業(yè)在工程管理過程中雖有責任劃分但往往由于管理條件限制導(dǎo)致責任成本的

21、執(zhí)行和考核不能落實，岡此在信息化管理中應(yīng)對整個項目的經(jīng)濟生命期內(nèi)各個環(huán)節(jié)的責任成本予以明確界定，使項目的各個成本核算和控制能圍繞目標的實現(xiàn)來運作，最大程度的減少“目標與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權(quán)責明晰，有據(jù)可依”。3結(jié)語企業(yè)規(guī)模在不斷壯大中，能否做到多少程度的信息資源流暢是判斷這家公司是否擺脫粗放式開發(fā)管理的關(guān)鍵。通過對項目進行科學(xué)規(guī)劃和管理，在信息化管理過程中做到規(guī)范業(yè)務(wù)流程，加快了信息傳遞速度，提高資金使用率，降低經(jīng)營風(fēng)險，