美國人才管理特征及其對中國企業(yè)的借鑒

1、蘭大國的人才制度，它的體系核心究竟是什么有些人說是高工資，高物質(zhì)刺激。其實它的精華在很多方面反映出來。一、企業(yè)一把手?？偛没蚋邔又鞴?，是公司人力》源的中堅力量，是公司人力資源的第總監(jiān)所有尺力資源工作搞得好的美國公_J，員工具有上進(jìn)心積極性，公司文化具有凝聚力的企業(yè)，跟這個公司的第一把手的素質(zhì)、眼光、遠(yuǎn)見、個人魅力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等有直接的關(guān)系。如果老板本人對人有特殊的感情對人的重要性高度重視，能夠認(rèn)識到人的潛在的價值對人在企業(yè)中所發(fā)揮的作用

2、和威力有親身的體會，那么這家公司就會在人力資源管理過程中制定出一系列有效的措施和政策。網(wǎng)想一下通用電氣公司的前總裁杰克韋爾奇，廣島M公司總裁陸易格施納先生，還有思科公司的總裁這些企業(yè)第一把手對人都有特別的重視和極度的敏感。他們的思維、他們的理念，他們的行為舉止，他們的一舉一動，完全為公司制定合理有效的人力資源政策和實踐打下堅實的基礎(chǔ)我們現(xiàn)在看看中國企業(yè)。有些老板十分聰明，精明才智，但武斷獨裁，沒有溝通能力，上下級的關(guān)系是一一種壟斷關(guān)系，

3、這是一種人；還有‘種老板是什么樣的呢他們像一家之主，我說r算，惟我獨尊。待員工不公平，任人唯親。大家試想，如果我們要發(fā)展企業(yè)的人力資源，老板本人是這么一種素質(zhì)，員工的潛力怎么能夠被發(fā)展和挖掘呢人力資源部門有怎么能夠做好工作呢這是第一條。二、人力資源工作和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起。談到人力資源，我們總會想到人事管理。在中國企業(yè)里叫人事部，美國的許多公司也設(shè)了人事部，英文叫“person—nel”。把“人事”這個詞變成了“人力資源”是一個戰(zhàn)略性的

4、轉(zhuǎn)變。它是有其原因的：人力資源的本身不是虛的，它不是簡簡單單的一個人事消耗的固定成本。人力資源意味著人的價值可以通過培訓(xùn)、教育、經(jīng)驗等方法手段得到升值，而這種升值會給企、f止帶來巨大的回報和效益。因此講到人力資源管理其本身就有戰(zhàn)略性的意義在罩邊，從1975年到1980年，美國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)牛j’巨大變化。首先在美國發(fā)生了石油危機，其次在美國發(fā)生匯率危機，然后就是美國市場的打開，日本和德國的進(jìn)來。首先在一些重要的行業(yè)，如汽車行業(yè)發(fā)生r沖突。

5、美國的老爺車、大型轎車十分耗油，在變化r的環(huán)境下開始不適應(yīng)，無法與日本德國制造的小≯競爭這種市場競爭的缺陷在汽車行業(yè)首先反映出來。這個問題核心在什么地方不是簡單的技術(shù)手段問題。美國公司發(fā)現(xiàn)是人的問題。、他們發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)通過和睦的勞Tj關(guān)系小組岡隊的組織形式，重人情味兒的企業(yè)文化，把經(jīng)理工人的作用和積極性充分發(fā)揮出來，大大地提高了勞動生產(chǎn)率。這種以人為本的競爭手段，特別是本田豐田日產(chǎn)汽車公司80年代在美國的突然崛起，對美國企業(yè)是一個巨大的

6、沖擊和挑戰(zhàn)。這就是戰(zhàn)略性人力資源在美國起源的根本原因。在美國，由于受到日本企業(yè)(后來是2002年第2期總第210期臣蕊譬霉E墨豳萬方數(shù)據(jù)美肌才制度叫機究竟是陽有些人說是高工資，高物質(zhì)刺激。其實它的精華在很多方面反映出來。一.企業(yè)一把手?？偛没蚋邔又鞴?，是公司人力訓(xùn)附中堅力量，是公司人力資糠的第總監(jiān)。所有久JJ資掘工作搞得好的美國公司，員E具有仁進(jìn)心積極性，公司文化具有凝聚力的企業(yè)，跟這個公司的第一把手的素質(zhì)、眼光、遠(yuǎn)見、個人魅力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

7、格等等有直接的關(guān)系。如果老板本人對人有特殊的感情.對人的重要性高度重視，能夠認(rèn)識到人的潛在的價值，對人在企業(yè)中所發(fā)揮的作用和威力有親身的體會，那么這家公司就會在人力資驚管理過程中制定出系列有效的措施和政策。同想→下通用電氣公司的前總裁杰克韋爾奇Y號M公司總裁陸易格施納先生，還有思科公司的總裁1這些企業(yè)第一把手對人都有特別的重視和極度的墩感c他們的思維、他們的理念.他們的行為舉止.他們的一舉動.完全為公司制定合理存效的人力資驚政策和實踐汀

8、下堅實的基礎(chǔ)d我們現(xiàn)在看看中國企業(yè)。有些老板十分聰明，精明才智，但武斷獨裁，沒有溝通能力，上下級的關(guān)系是，一種壟斷關(guān)系，這是種人還有種老板是什么樣的呢他們像家之主.我說了算，↑住我獨尊。待員工不公平，任人唯親儼大家試想，如果我們要發(fā)展企業(yè)的人力資驚，老板本人是這么一種素質(zhì)，員工的潛力怎么能夠被發(fā)展和挖掘呢人為資驚部門有怎么能夠做好工作呢這是第‘條。二、人力資源工作和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起。談到人力資源，我們總會想到人事管理。在中國企業(yè)里叫人

9、事部，美國的詩多公司也設(shè)了人事部，英文叫personnel“。把“人事“這個詞變成了“人力資源“是一個戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變。它是有其原因的人力資驚的本身不是虛的，它不是簡簡單單的一個人事消耗的|剖定成本。人力資源意味著人的價值口I以通過培訓(xùn)、教育、經(jīng)驗等方法手段得到升值，而這種升值會給企業(yè)帶來巨大的回報和效益。因此講到人力資1原管理其本身就有戰(zhàn)略性的意義在阜邊J從1975年到1980年，美國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)牛了巨大變化。首先在美國發(fā)牛了石油危機，其

10、次在美國發(fā)生匯率危機電然后就是美國市場的打開，日本刊德國的進(jìn)來。肯先在一些重要的行業(yè)，如汽車行業(yè)發(fā)生r沖突。美國的老爺車、大型轎車十分耗油，在:變化了的環(huán)境下開始不適州，無法與日本德國制造的小車競爭J這種市場競爭的缺陷在汽車行業(yè)首先反映出來川這個問題驚心在什么地方不是簡單的技術(shù)手段問題c美國公司發(fā)現(xiàn)是人的問題口他們發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)通過和睦的勞下關(guān)系.小組!在l隊的組織形式草人情味兒的企業(yè)文化.1巴純理工人的作用和積極性充分發(fā)揮出來，大大地提

11、高了勞動生產(chǎn)率。這種以人為本的競爭手段，特別是本m豐田|斗產(chǎn)汽車公司80年代在美國的突然崛起，對美國企業(yè)是一個巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。這就是戰(zhàn)略性人為資源在美國起源的根本原因。在美國，由于受到日本企業(yè)(后來是2002軍第2期總第2丁0期Em冒冒IR~)嗇呈4到德國企業(yè))的沖擊，美國對勞動生產(chǎn)率問題開始反省，對人在企業(yè)中的作用問題以及以人為本的現(xiàn)代企業(yè)管理方式開始進(jìn)行嚴(yán)肅的探討。通用電器之所以成功，關(guān)鍵的成功因素是要有一個好的選人制度，有效的激

12、勵制度，嚴(yán)格的監(jiān)控體系。一個部門主管要有綜合管理的能力和戰(zhàn)略的決策手段。這個人要能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營方針和做法。大家如對通用電器感興趣的話，可以注意到最近通用電器所發(fā)生的一些變化：現(xiàn)在GE在它的前二十項業(yè)務(wù)中，七項到八項主要已經(jīng)涉及到金融領(lǐng)域，通用電器這個企業(yè)正在悄悄地向金融方面發(fā)展，逐步地改變它以前完完全全制造燈炮、飛機、發(fā)動機的制造商的形象。為什么環(huán)境發(fā)生了變化，環(huán)境不饒人，你不立即應(yīng)付變化了的環(huán)境，不迅速地調(diào)整

13、戰(zhàn)略，你就會吃虧，就會落伍，就會喪失你的優(yōu)勢。那么，這些企業(yè)的戰(zhàn)略決策都是人做的。就是說公司人力資源的發(fā)展與公司的生死存亡關(guān)系密切。因此我們可以下結(jié)論：人力資源問題是一個戰(zhàn)略性的問題。戰(zhàn)略性的問題是涉及公司生死存亡重大問題。三、特殊的招聘方式。美國大公司的招聘方式相當(dāng)復(fù)雜。它們很重視招聘程序、招聘手段、招聘方法、招聘內(nèi)容。對任何企業(yè)來講，招進(jìn)一個人容易，人進(jìn)來以后，如不合格，請他出去就不容易了。這種手段復(fù)雜方法煩瑣的招聘程序為美國公司招

14、到高素質(zhì)高質(zhì)量的人才提供了保障。包括我們大學(xué)教授在內(nèi)的許許多多的行業(yè)，應(yīng)聘人都要有真才實學(xué)，能夠施展自己的本領(lǐng)，過五關(guān)斬六將，有勇氣面對對你品頭品足的面試審判員。很多中國人到了美國之后感到心里壓力很大，很難適應(yīng)這種招聘的方式。從中國國有企業(yè)突然轉(zhuǎn)到到美國這種競爭環(huán)境之后，一個中國人要經(jīng)過至少半年到兩年的時問，才能在思想上行為上逐步適應(yīng)環(huán)境，心里上承受美國企業(yè)這種復(fù)雜的、隨時可能被淘汰的招聘制度。四、詳細(xì)的職業(yè)分工系統(tǒng)。受到亞當(dāng)斯密的影響

15、，美國企業(yè)的職業(yè)分工相當(dāng)細(xì)膩。在中國有一句話叫“學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕”。在美國叫“掌握一門知識，精通一門專業(yè)，走遍天下都不怕”。我指的這個專業(yè)要相當(dāng)之專，不是我們一般人講的普通專業(yè)。到美國企業(yè)去參觀一下，你會發(fā)現(xiàn)它的分工相當(dāng)細(xì)膩，甚至在法律領(lǐng)域，專業(yè)分工也很細(xì)。你說我是博學(xué)，我不可能什么都懂，絕不可能。所以你一定要很專。美國一本職務(wù)分工的書上寫了有22，000個職務(wù)的名稱。22，000個，每個企業(yè)都有幾百個到上千個職務(wù)及其詳細(xì)的職

16、務(wù)名稱。我們在美國商學(xué)院經(jīng)常討論的話題之一就是管理究竟是科學(xué)還是藝術(shù)。那么，通常來講，涉及到人的問題都有藝術(shù)的成分。但是，在人力資源管理方面，很多企業(yè)現(xiàn)在開始向科學(xué)化發(fā)展，試圖把與人相關(guān)的管理體系褪’。、化，科學(xué)化、系統(tǒng)化。但是人確實存在很多非理性的卷，西。你要用一個程序化的東西去管理非理性的人，會發(fā)f、j里面矛盾百出，問題很多。在管人的過程中，我們既有藝術(shù)的部分，也有科學(xué)的部分。詳細(xì)的職務(wù)分析是美國企業(yè)試圖把人力資源科學(xué)化的一個重要步

17、驟。五，建立在短期目標(biāo)上的業(yè)績評估體系。大部分的美國企業(yè)歷來講究目標(biāo)管理。年初首先確定工作目標(biāo)。目標(biāo)中包括你能做什么，你能夠達(dá)到什么愿景，你可能遇到什么困難等等。目標(biāo)的最后確定要與你的直接上司磋商。目標(biāo)一旦確定之后，公司要定期檢查。有的公司一個季度作績效評估，有的三個月，有的半年，有的一年?？冃гu估與你的晉升，提拔，培訓(xùn)，工資福利待遇等等有著直接或間接的關(guān)系。這個評估制度能夠使你不斷的增加進(jìn)取心，不斷地受到激勵。惠普公司對定期壘工評估極

18、為重視。每次在做完業(yè)績評估之后，員工的評估結(jié)果要進(jìn)入人事檔案，并根據(jù)評估結(jié)果對號入座。公司現(xiàn)在大概有百分之幾的員工被評為“搭車人”。這些搭車人就是惠普認(rèn)為不適合在公司繼續(xù)做事的員工，人力資源和業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理隨時準(zhǔn)備把這些搭車人請出公司。其次，還有些人被定位為“暗藏的搭車人”。除此之外，有一些人是被評為“具有潛力的”員工，他們的潛渤還沒有被全部發(fā)揮出來，公司要有針對性地對他們進(jìn)羈。占訓(xùn)和訓(xùn)練，是相當(dāng)科學(xué)化的一套程序。評估中還選出～些優(yōu)秀的

19、員工，被稱之為“明星”。對這些人惠普千方百計地給他們以最高的獎勵，最大的刺激，采取一切方式讓他們在公司呆下去。中國的情況是“最好的人留不住，最差的人走忝掉”。實際上，到中國的國有企業(yè)你去看看，真芷舉活的人只有三分之一強，三分之二人可能都是搭睪入。所以，有人說中國企業(yè)遇到最困難的問題不是能纂能招到人的問題，而是能不能把人請走的問題。j一、六、成熟的培訓(xùn)制度。美國企業(yè)重視培訓(xùn)的程廖遠(yuǎn)超過我們的想象。我們經(jīng)常問，外資在中國到底具舂什么特殊的東

20、西為什么很多失攀畢業(yè)生都首選到外資釜業(yè)工中用托惠的身期田萬方數(shù)據(jù)德國企業(yè))的沖擊，美國對勞動生產(chǎn)率問題開始反省，對人在企業(yè)中的作用問題以及以人為本的現(xiàn)代企業(yè)管現(xiàn)方式開始進(jìn)行嚴(yán)肅的探討。通用電器之所以成功，關(guān)鍵的成功因素是要有個好的選人制度，有效的激勵制度，嚴(yán)格的監(jiān)控體系。一個部門主管要有綜合管理的能力和戰(zhàn)略的決策手段。這個人要能夠根據(jù)市場環(huán)境的蠻化不斷調(diào)黠企業(yè)的經(jīng)營方針和做法。大家如對通用電器感興趣的話，可以注意到最近通用電器所發(fā)生的一

21、咬變化現(xiàn)在GE在它的前二十項業(yè)務(wù)中，七項重lJ八項主要已經(jīng)涉及到金融領(lǐng)域，通用電器這個企業(yè)正在悄悄地向金融方陽發(fā)展，逐步地改變它以前完完全全制造燈炮、飛機、發(fā)動機的制造鬧的形象。為什么環(huán)境發(fā)生了變化，環(huán)境不饒人，你不立即應(yīng)付變化了的環(huán)境，不迅速地調(diào)整戰(zhàn)略，你就會吃虧，就會精伍，就會喪失你的優(yōu)勢。那么，這些企業(yè)的戰(zhàn)略決策都是人做的。就是說公司人力資恨的發(fā)展與公司的生死存亡關(guān)系密切。因此我們可以下結(jié)論:人力資驚問題是叫個戰(zhàn)略性的問題。戰(zhàn)略性

22、的問題是涉及公司生死存亡重大問題。三、特殊的招聘為式。美國大公司的招聘方式相當(dāng)復(fù)雜。它們很重視招聘程序、招聘于段、招聘方法、招聘內(nèi)容。對任何企業(yè)來講，招進(jìn)一個人容易，人進(jìn)來以后，如不合格，請他出去就不奮易了。這種手段復(fù)雜方法煩瑣的招聘程序為美國公司招到高質(zhì)量的人才提供了保障。包括我們大學(xué)教授在內(nèi)的許許多多的行業(yè)，J但聘人都要有真才實學(xué)，能夠施展自己的本領(lǐng)，過五關(guān)斬六將，有勇氣面對對你品頭品足的面試審判員。很多中國人到了美國之后感到心里壓

23、力很大，很難適應(yīng)這種招聘的方式。從中國罔有企業(yè)突然轉(zhuǎn)到到美國這種競爭環(huán)境之后，一個中回人嚷:經(jīng)過至少半年到兩年的時間，才能在思想上行為上i軍步適應(yīng)環(huán)境，心里上最受美國企業(yè)這種復(fù)雜的、隨時可能被淘仗的招聘制度。四、詳細(xì)的職業(yè)分工系統(tǒng)。受到iI巨~斯簾的影響，美國企業(yè)的職業(yè)分工相當(dāng)細(xì)膩。在中國有A句話叫“學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕“。在美國叫“掌握幣.n知識，精通1、]專業(yè)，走遍天下都不怕指的這個專]業(yè)It耍要.相當(dāng)之專，不是我們一般人講的

24、普通專業(yè)。到美罔企業(yè)去參觀一下，你會發(fā)現(xiàn)它的分工相當(dāng)細(xì)膩，甚至在法律領(lǐng)域，專業(yè)分工也很細(xì)。你說我是博學(xué)，我不可能什么都懂，絕不可能。所以你要很專。美國本職務(wù)分工的書上寫了有22，000個職務(wù)的名稱。22，000個，每個企業(yè)都有幾百個別上千個職務(wù)及其詳細(xì)的職務(wù)名稱。我們在美國商學(xué)院經(jīng)常討論的話題之一就是管理究「44.61理3四2002ft:第2期總第210期竟是科學(xué)還是藝術(shù)。那么，通常來講，涉及到人的問題都有2藝術(shù)的成分。但是，在人力資1

25、原管理方面，很多企業(yè)現(xiàn)在開始向科學(xué)化發(fā)展，試閣把與人相關(guān)的管理體系椒、化，科學(xué)化、系統(tǒng)化。但是人確實存在很多非理性的態(tài)西。你要用…個程序化的東西去管理非理性的人，會發(fā)了里面矛盾百出，問題很多。在管人的過程中，我們既有藝術(shù)的部分，也有科學(xué)的部分。詳細(xì)的職務(wù)分析是美回企業(yè)試圖把人力資源科學(xué)化的一個重要步驟。五、建立在短期目掠上的業(yè)績評估體系。大部分的企業(yè)歷來講究目標(biāo)管理。年初首先確定工作目標(biāo)。目標(biāo)中包括你能做什么，你能夠達(dá)到什么愿景，你可能

26、遇到什么困難等等。目標(biāo)的最后確定要與“你的宣接上可磋商。目標(biāo)一旦確定之后，公司要定期檢查。有的公司一個季度作績效評估，有的三個月，有的半年，有的一年?？冃гu估與你的晉升，提拔，培訓(xùn)，工資福利待油等等有著直接成問攘的關(guān)系。這個評估制度能夠使你不斷的增加進(jìn)取心‘不斷地受到激勵?；萜展緦Χㄆ陔姟还ぴu估極為重視。每次在做完業(yè)績評估之后，員工的評估結(jié)果要進(jìn)入人事檔案，并根據(jù)評估結(jié)果對號入座。公司現(xiàn)在大慨有百分之兒的員工被評為“搭車人搭車人就是惠

27、普認(rèn)為不適合在公司繼續(xù)故事的員工，人力資驚和業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理隨時準(zhǔn)備把這些搭車人請出公司O其次，還有些人被定位為“暗藏的搭車人“。除此之外，有一些人是被評為“具有潛力的“員工，他們的憾地還沒有被全部發(fā)揮出來，公司要有針對性地對他們i投機，..tj訓(xùn)和訓(xùn)練，是相當(dāng)科學(xué)化的…套程序。評估中還i在出一些優(yōu)秀的員工.被稱之為“明瞿i地也給他也們以最l高萄的獎勵，最大的刺轍，采取一切方式讓他們在公司果F去。中國的情況是“最好的人留不住，量去羔的人走

28、不掉“。實際上，到中國的國有企業(yè)你去辛苦肴，真正干活的人只有二分之一強，三分之二人可能都是搭車人。所以，有人說中國企業(yè)i遇到最困難的問黯不是能不能招到人的問而是能不能把人請走的問翻φ儼六、成熟的培訓(xùn)制度。美國企業(yè)重視培訓(xùn)的程虜遠(yuǎn)超過我們的想象。我們經(jīng)常間，外資在中國到底具有什么特殊的東西為什么很多大學(xué)畢業(yè)生都首選到外資企業(yè)工作其實外企的…叫個重要作用是大家所沒看見的:它在中回經(jīng)濟(jì)變形過程中租了→個十分撞耍的技術(shù)轉(zhuǎn)讓的作用。女Q惠普和摩托