探尋企業(yè)戰(zhàn)略管理與意外機遇——多案例實證分析

1、探尋企業(yè)戰(zhàn)略管理與意外機遇許明(安徽大學(xué)商學(xué)院230601)【摘要】一直以來企業(yè)戰(zhàn)略管理總是注重目標(biāo)的設(shè)定與堅持，然而現(xiàn)實中總有許多實證的成功源于對意外機遇的把握，現(xiàn)實總是沖擊著理論，本文運用多案例實證分析，闡明企業(yè)戰(zhàn)略管理中周密計劃與意外機遇的關(guān)系?！娟P(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理；周密計劃；機遇；演變直到大學(xué)以來的教育都告訴我：選定你的目標(biāo)并持之以恒地堅持下去，便是成功之道。將其移植到企業(yè)管理中即，制定企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，調(diào)配各類資源，以實現(xiàn)其預(yù)期目

2、標(biāo)。然而，不可預(yù)期的種種機遇卻“誘惑”著我們偏離原先的軌道，“堅持”與“變通”在此時遭遇了巨大的挑戰(zhàn)，我們又該如何取舍思科系統(tǒng)公司(CiscoSystems，Ine)，簡稱思科公司或思科，1984年12月正式成立，是互聯(lián)網(wǎng)解決方案的領(lǐng)先提供者，其硬件產(chǎn)品以路由器，交換機，IOS軟件為主要，還有寬帶有線產(chǎn)品、板卡和模塊、內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)等。思科的周密計劃便是其主營產(chǎn)業(yè)硬件，然而很明顯的是，思科的主營業(yè)務(wù)目前正受到來自Jur~r和惠普等公司的有力競

3、爭。根據(jù)研究公司DellOro2011年5月的報告，當(dāng)年第一季度，以營收計算，思科在全球交換機市場的份額同比下降58％，至685％。而在全球路由器市場的份額則同比下降64％，至542％。在軟件和服務(wù)“當(dāng)?shù)馈钡慕裉?，專注硬件的思科能否獨善其身拯救思科的是云計算還是移動互聯(lián)網(wǎng)隨著網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場的日趨飽和，老牌通信設(shè)備制造商們紛紛在開拓新領(lǐng)域，思科又該何去何從。思科所處的狀況為所述論題提出了關(guān)鍵論點：企業(yè)一直以來所奉行的戰(zhàn)略管理漸漸的卻出現(xiàn)了問

4、題，在周密戰(zhàn)略無法正常實施時，該怎樣另辟蹊徑，挽救大局周密戰(zhàn)略一說來源于亨利‘明茨伯格，正如他所說，戰(zhàn)略選擇往往來自于兩種截然不同的源頭：第一種源頭是預(yù)期機遇，可以看見并選擇去追求的機遇。在上述案例中，預(yù)期機遇就是2001年以前互聯(lián)網(wǎng)時代的飛速越進。當(dāng)你實施某項計劃、關(guān)注預(yù)期機遇時，就是在追求“周密戰(zhàn)略”。第二種源頭是意外出現(xiàn)的，通常是正當(dāng)你試圖實施周密戰(zhàn)略時，問題和機遇就同時出現(xiàn)了。思科案例中，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場的飽和以及競爭對手的強勢為思

5、科帶來了問題，而等待并抓住意外機遇的出現(xiàn)或許能成為繼c0m泡沫破滅之后又一挽救思科的動力。周密戰(zhàn)略與偶然機會的例子屢見不鮮，早在20世紀(jì)60年代，日本本田公司管理層就做出決定，試圖在每股供摩托車市場占得一席之地。本田公司的戰(zhàn)略是：生產(chǎn)可以與競爭對手(哈雷‘戴維森公司和歐洲品牌凱旋汽車公司)匹敵的摩托車，然后以低價銷售(當(dāng)時日本的勞動力相較西方而言非常便宜)，企圖搶占市場。他們理應(yīng)從摩托車進口市場搶走10％的份額，但是，結(jié)果卻是，該計劃差

6、點毀了本田公司。原因是，本田在美國似乎是窮人用的牌子，——多案例實證分析無法與哈雷這樣品牌抗衡；更糟的是本田發(fā)現(xiàn)他們的摩托車漏油，美國人喜歡騎快車并且跑很遠(yuǎn)的路程，本田摩托車對這個嗜好看來是“吃不消”；再有，本田在美國的經(jīng)銷商沒有能力對此進行維修，于是本田公司不得不花掉在美國那點本就緊張的資金而將摩托車空運回日本修理。問題與意外機遇總是同期而來，在當(dāng)時，本田除了銷售大型摩托外還運了一些較小的摩托車到洛杉磯，但事實上，當(dāng)初沒有人認(rèn)為美國顧

7、客會購買這種小型摩托，它們被人們稱為“超級幼獸車”，然而正是這只“幼獸”挽救了本田摩托的美國市場。這種車主要用于車水馬龍的街道，由于身形較小便于靈活穿梭，總之與美國發(fā)燒友的喜好完全不同。隨著本田在洛杉磯的資源變得日益緊張，總部允許員工在市里用這種“超級幼獸車”當(dāng)跑腿工具。有一次周六的時候，本田團隊有個成員騎著他的“幼獸”來到洛杉磯西邊的山上，由于山路崎嶇，車子一下一下地顛簸，他很享受這種感覺在這個偏僻的山區(qū)他可以將心里所有的不滿發(fā)泄出來

8、，要不是那個失敗的大型摩托項目，他也不會到這來。不久以后，西爾斯公司的采購員便聯(lián)絡(luò)本田公司，問是否能把這款小型摩托放在西爾斯公司的銷售目錄上銷售。起初，本田管理層對這個想法很是冷淡，因為他們的周密計劃是大型摩托的銷售，盡管這個計劃并沒有獲得預(yù)期成效。但是，隨著時間的推移，他們漸漸看到小型摩托的市場，意識到這才是本田在美國的生存之道。沒有人想到本田以這種方式打入了美國摩托市場雖然他們做了詳細(xì)的哈雷摩托競爭計劃，但顯然一個更好的機會出現(xiàn)了。

9、最終，本田管理層順應(yīng)形勢，擁抱了這個機會，取得了意想不到的成功。他們按大型哈雷成本價的四分之一來定價，不再把小型摩托車銷售給原來的目標(biāo)客戶群，而是尋找了一群全新客戶，這些客戶群被稱為“越野車騎士”。戰(zhàn)略管理的過程從來就不是一蹴而就的，而是通過一個個措施，不斷發(fā)展演變而來的。從這個層面來說，適時地依具體情況調(diào)整戰(zhàn)略并不違反公司的預(yù)期目標(biāo)。哈佛大學(xué)教授克里斯坦森說：“戰(zhàn)略不是對一些聯(lián)系不緊密的事情進行分析，即不是在一次高管會議上根據(jù)當(dāng)時能獲

10、得的最好數(shù)據(jù)及其分析來決定的，而是一個情況多樣、難以控制的連續(xù)過程”。此類案例比比皆是，仔細(xì)分析會發(fā)現(xiàn)，機遇的出現(xiàn)往往只是需要企業(yè)稍加修改既定的周密計劃，而并非全盤否定。換句話說，應(yīng)機而變并沒有使原定初衷改變，更多的是講企業(yè)推向更為符合實際的成功。這個管理過程可能很有挑戰(zhàn)性，難以掌控，但幾乎所有的公司都是通過這個過程獲得制勝戰(zhàn)略的?！緟⒖嘉墨I】[1]時代周報2011年7月21日版I2】克萊頓‘克里斯坦森著Howwmyou艘貓IⅡeyou

11、r鹼——14——探尋企業(yè)戰(zhàn)略管理與意外機遇許明(安徽大學(xué)商學(xué)院230601)【摘要】一直以來企業(yè)戰(zhàn)略管理總是注重目標(biāo)的設(shè)定與堅持，然而現(xiàn)實中總有許多實證的成功源于對意外機遇的把握，現(xiàn)實總是沖擊著理論，本文運用多案例實證分析，闡明企業(yè)戰(zhàn)略管理中周密計劃與意外機遇的關(guān)系?！娟P(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理；周密計劃；機遇；演變直到大學(xué)以來的教育都告訴我：選定你的目標(biāo)并持之以恒地堅持下去，便是成功之道。將其移植到企業(yè)管理中即，制定企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，調(diào)配各類資源

12、，以實現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)。然而，不可預(yù)期的種種機遇卻“誘惑”著我們偏離原先的軌道，“堅持”與“變通”在此時遭遇了巨大的挑戰(zhàn)，我們又該如何取舍思科系統(tǒng)公司(CiscoSystems，Ine)，簡稱思科公司或思科，1984年12月正式成立，是互聯(lián)網(wǎng)解決方案的領(lǐng)先提供者，其硬件產(chǎn)品以路由器，交換機，IOS軟件為主要，還有寬帶有線產(chǎn)品、板卡和模塊、內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)等。思科的周密計劃便是其主營產(chǎn)業(yè)硬件，然而很明顯的是，思科的主營業(yè)務(wù)目前正受到來自Jur~r和惠

13、普等公司的有力競爭。根據(jù)研究公司DellOro2011年5月的報告，當(dāng)年第一季度，以營收計算，思科在全球交換機市場的份額同比下降58％，至685％。而在全球路由器市場的份額則同比下降64％，至542％。在軟件和服務(wù)“當(dāng)?shù)馈钡慕裉?，專注硬件的思科能否獨善其身拯救思科的是云計算還是移動互聯(lián)網(wǎng)隨著網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場的日趨飽和，老牌通信設(shè)備制造商們紛紛在開拓新領(lǐng)域，思科又該何去何從。思科所處的狀況為所述論題提出了關(guān)鍵論點：企業(yè)一直以來所奉行的戰(zhàn)略管理

14、漸漸的卻出現(xiàn)了問題，在周密戰(zhàn)略無法正常實施時，該怎樣另辟蹊徑，挽救大局周密戰(zhàn)略一說來源于亨利‘明茨伯格，正如他所說，戰(zhàn)略選擇往往來自于兩種截然不同的源頭：第一種源頭是預(yù)期機遇，可以看見并選擇去追求的機遇。在上述案例中，預(yù)期機遇就是2001年以前互聯(lián)網(wǎng)時代的飛速越進。當(dāng)你實施某項計劃、關(guān)注預(yù)期機遇時，就是在追求“周密戰(zhàn)略”。第二種源頭是意外出現(xiàn)的，通常是正當(dāng)你試圖實施周密戰(zhàn)略時，問題和機遇就同時出現(xiàn)了。思科案例中，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場的飽和以及競

15、爭對手的強勢為思科帶來了問題，而等待并抓住意外機遇的出現(xiàn)或許能成為繼c0m泡沫破滅之后又一挽救思科的動力。周密戰(zhàn)略與偶然機會的例子屢見不鮮，早在20世紀(jì)60年代，日本本田公司管理層就做出決定，試圖在每股供摩托車市場占得一席之地。本田公司的戰(zhàn)略是：生產(chǎn)可以與競爭對手(哈雷‘戴維森公司和歐洲品牌凱旋汽車公司)匹敵的摩托車，然后以低價銷售(當(dāng)時日本的勞動力相較西方而言非常便宜)，企圖搶占市場。他們理應(yīng)從摩托車進口市場搶走10％的份額，但是，結(jié)

16、果卻是，該計劃差點毀了本田公司。原因是，本田在美國似乎是窮人用的牌子，——多案例實證分析無法與哈雷這樣品牌抗衡；更糟的是本田發(fā)現(xiàn)他們的摩托車漏油，美國人喜歡騎快車并且跑很遠(yuǎn)的路程，本田摩托車對這個嗜好看來是“吃不消”；再有，本田在美國的經(jīng)銷商沒有能力對此進行維修，于是本田公司不得不花掉在美國那點本就緊張的資金而將摩托車空運回日本修理。問題與意外機遇總是同期而來，在當(dāng)時，本田除了銷售大型摩托外還運了一些較小的摩托車到洛杉磯，但事實上，當(dāng)初

17、沒有人認(rèn)為美國顧客會購買這種小型摩托，它們被人們稱為“超級幼獸車”，然而正是這只“幼獸”挽救了本田摩托的美國市場。這種車主要用于車水馬龍的街道，由于身形較小便于靈活穿梭，總之與美國發(fā)燒友的喜好完全不同。隨著本田在洛杉磯的資源變得日益緊張，總部允許員工在市里用這種“超級幼獸車”當(dāng)跑腿工具。有一次周六的時候，本田團隊有個成員騎著他的“幼獸”來到洛杉磯西邊的山上，由于山路崎嶇，車子一下一下地顛簸，他很享受這種感覺在這個偏僻的山區(qū)他可以將心里所

18、有的不滿發(fā)泄出來，要不是那個失敗的大型摩托項目，他也不會到這來。不久以后，西爾斯公司的采購員便聯(lián)絡(luò)本田公司，問是否能把這款小型摩托放在西爾斯公司的銷售目錄上銷售。起初，本田管理層對這個想法很是冷淡，因為他們的周密計劃是大型摩托的銷售，盡管這個計劃并沒有獲得預(yù)期成效。但是，隨著時間的推移，他們漸漸看到小型摩托的市場，意識到這才是本田在美國的生存之道。沒有人想到本田以這種方式打入了美國摩托市場雖然他們做了詳細(xì)的哈雷摩托競爭計劃，但顯然一個更

19、好的機會出現(xiàn)了。最終，本田管理層順應(yīng)形勢，擁抱了這個機會，取得了意想不到的成功。他們按大型哈雷成本價的四分之一來定價，不再把小型摩托車銷售給原來的目標(biāo)客戶群，而是尋找了一群全新客戶，這些客戶群被稱為“越野車騎士”。戰(zhàn)略管理的過程從來就不是一蹴而就的，而是通過一個個措施，不斷發(fā)展演變而來的。從這個層面來說，適時地依具體情況調(diào)整戰(zhàn)略并不違反公司的預(yù)期目標(biāo)。哈佛大學(xué)教授克里斯坦森說：“戰(zhàn)略不是對一些聯(lián)系不緊密的事情進行分析，即不是在一次高管會

20、議上根據(jù)當(dāng)時能獲得的最好數(shù)據(jù)及其分析來決定的，而是一個情況多樣、難以控制的連續(xù)過程”。此類案例比比皆是，仔細(xì)分析會發(fā)現(xiàn)，機遇的出現(xiàn)往往只是需要企業(yè)稍加修改既定的周密計劃，而并非全盤否定。換句話說，應(yīng)機而變并沒有使原定初衷改變，更多的是講企業(yè)推向更為符合實際的成功。這個管理過程可能很有挑戰(zhàn)性，難以掌控，但幾乎所有的公司都是通過這個過程獲得制勝戰(zhàn)略的。【參考文獻】[1]時代周報2011年7月21日版I2】克萊頓‘克里斯坦森著Howwmyou