建立電力多經(jīng)企業(yè)薪酬制度

1、奄Q(mào)型墜Q!!盆商界薪酬問題歷來是企業(yè)管理最敏感的問題。合理的薪酬制度能激發(fā)員工的潛能，提升企業(yè)的競爭力。薪酬制度關(guān)乎企業(yè)內(nèi)部公平和外部競爭力，不適當(dāng)?shù)男匠暾邥o企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。面對激烈的市場競爭，電力多經(jīng)企業(yè)薪酬制度亟待改革。卜I電力多經(jīng)企業(yè)薪酬現(xiàn)狀和問題l。葉目前，電力多經(jīng)企業(yè)仍實行工資轉(zhuǎn)軌過渡時期的崗位技；能結(jié)構(gòu)工資制和崗位薪點結(jié)構(gòu)工資制，上至經(jīng)營層，下至一般：員工，均實行一個工資制度，工資收人差額?。还べY制度完全套用主業(yè)

2、工資制度，未考慮企業(yè)自身實際，未從成本管理和效益管理考慮；部分崗位設(shè)置隨意性較大，沒有進行科學(xué)的測評和工資標(biāo)準(zhǔn)；員工的收入與績效、貢獻未掛鉤，損傷了努力工!作員工的積極性；混淆了核心員工、關(guān)鍵員工與一般員工的概念，使核心員工、關(guān)鍵員工與一般員工收入差距小；非物質(zhì)報1酬重視程度較低，如非工作時間的給付、榮譽頭銜、參與企業(yè)決策、個人成長發(fā)展機會的供給等。上述現(xiàn)狀的存在，極大地破壞了內(nèi)部公平，對外不具備競J爭力，個人公平性體現(xiàn)不夠，未考慮不同

3、種類企業(yè)的工資分配』的差異性，千篇一律一個制度，沒有從企業(yè)的實際、現(xiàn)狀考慮，l沒有從企業(yè)的發(fā)展角度考慮，內(nèi)部考核激勵跟不上。因此當(dāng)員l工認為自己的薪酬水平與業(yè)績不相符，“干多干少都一樣，干【好干壞都一樣”，也會產(chǎn)生對薪酬制度的不滿，從而阻礙職工積極性的發(fā)揮。_I建立合理薪酬制度應(yīng)考慮的因素I?！⒑侠淼男匠曛贫纫獜募钊肆Y本主觀能動性的發(fā)：揮出發(fā)，要以企業(yè)的承受力為基礎(chǔ)，充分體現(xiàn)薪酬制度的激勵：功能。1了解員工對薪酬的期望。企業(yè)

4、可以經(jīng)常性地進行員工對薪酬滿意度的調(diào)查，通過內(nèi)部調(diào)查了解員工對薪酬福利水：平、薪酬的結(jié)構(gòu)、薪酬的決定因素、薪酬的調(diào)整以及發(fā)放方式I的看法：意見等，了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價以及期望，了解員工最關(guān)注什么，這樣在設(shè)計或調(diào)整薪酬體系時才能做r到有的放矢。2通過薪酬市場調(diào)查，確定企業(yè)的薪酬水平。薪酬市場j制度張兆中調(diào)查是解決工資外部不公平的有效手段。通過外部調(diào)查，可以了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，從而檢查分析本企業(yè)各

5、崗位薪酬的合理性，確定工資在市場上的地位和競爭力。一般說來，企業(yè)薪酬水平要處于市場平均水平線上才具有競爭力。制定與市場水準(zhǔn)相符的薪酬水平，將有助于公司吸引和留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才。確定企業(yè)的薪酬水平時，還需要對企業(yè)的支付能力進行深入分析，尋找企業(yè)利潤與薪酬分配之間的最佳契合點。3通過崗位測評，評估崗位相對價值。崗位評價是利用科學(xué)的方法對企業(yè)所設(shè)崗位的職責(zé)大小、難易程度、技能要求等方面進行測評，評估出各崗位的相對價值，并根據(jù)崗位相對價值

6、和對企業(yè)的貢獻度，劃分出職位等級，確定各崗位之間的相對工資率和工資等級。要保證薪酬體系準(zhǔn)確地反映各崗位之間的薪酬水準(zhǔn)差異，企業(yè)就要具備一套規(guī)范、合理、公正的崗位評估體系和程序，通過嚴(yán)格而科學(xué)的崗位測評，使各崗位之間的相對價值得到公平體現(xiàn)，從而解決員工的內(nèi)部公平問題。4合理設(shè)計工資結(jié)構(gòu)，確保薪酬內(nèi)部橫向公平。企業(yè)中的各類員工之間的橫向公平可以通過采用多樣化(多軌制)的工資體系實現(xiàn)，即不同類別的員工采用不同的工資體系，如高級管理層可以采用年

7、薪制；管理人員可以采用崗位工資制；技術(shù)人員可以采用技能工資制度——依據(jù)員工掌握了多少技能及能做多少種工作來確定工資等級；銷售人員可以采用業(yè)績提成制度；生產(chǎn)人員可以采用計時或計件工資制。各工資體系的薪酬水平可以重疊，這樣既能防止員工盲目地橫向比較，又讓員工看到薪酬的晉升空間。另外，還可以設(shè)置較寬的薪酬幅度，上下等級之間有一定的重疊，這樣的薪酬體系才會有較大的激勵作用。5建立完善的績效考核體系，保證薪酬內(nèi)部公平。崗位測評評價的是各崗位的相對

8、價值，對崗不對人；而績效考核針對的是員工的業(yè)績，對人不對崗。建立科學(xué)、完善的績效考核體系，對員工的實際貢獻進行客觀的評估，并將考核業(yè)績與收入掛鉤，使績效高的員工收入增加，得到肯定和激勵；績效差的收入降低，受到處罰和鞭策，有利于改善和提高員工對薪酬的公正感與滿意感，進一步解決內(nèi)部公平和個人公平的問題?？冃Э己耸菍崿F(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。公正、公開、公平的考核體系無疑會大大提升薪酬的激勵作用。6通過意外性收人，提升薪酬滿意度。規(guī)律性的薪酬

9、以萬方數(shù)據(jù)萬方數(shù)據(jù)淹Q匙墜Q!!亟商界及獎金發(fā)放會大大降低薪酬的刺激作用，因此，通過“績效工I員工的行為與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略盡司能地一致；另一方面，三個資”讓員工薪酬產(chǎn)生較大浮動，或?qū)⒛杲K一次性發(fā)放的獎金化：透明的、清晰的工資通道，能讓員工更加明確自己的奮斗方整為零多次發(fā)放，都能收到不錯的效果。另外，偶爾增加一些：向，在努力爭取個人利益的同時，也實現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。特殊的小福利項目，數(shù)額不大，也會起到激勵作用。2激勵薪酬——股票期權(quán)制。期

10、股期權(quán)由于其不可比擬。!的長期性和延續(xù)性，使得被激勵員工能夠穩(wěn)定地、長期地(甚I建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的薪酬制度I；至是終身地)從企業(yè)的增長中獲利，無疑是最具有激勵性的?！硗?，通過股權(quán)激勵方式的實施也有利于增加員工對企業(yè)的針對目前電力多經(jīng)企業(yè)薪酬現(xiàn)狀，筆者認為現(xiàn)代薪酬制3歸屬感和企業(yè)忠誠度，更加有利于核心骨干員工的留用，可謂度改革必須全面推行，必須建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展特點的基本薪一舉多得。期股期權(quán)制的實施與企業(yè)的發(fā)展相一致、相匹配，

11、酬三通道工資體系，激勵薪酬期股期權(quán)和績效貢獻EvA的工!使企業(yè)的效益與員工的收入緊密掛鉤，效益好，股權(quán)紅利多；資制度。；效益差，紅利低或無紅利。實行對經(jīng)營者的期股期權(quán)激勵，有1基本薪酬——三通道工資體系。員工的基本工資應(yīng)基利于推進我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的進程。目前，電力多經(jīng)于三大因素：首先是員工所在職位的價值；其次是員工所具有企業(yè)實行期股期權(quán)制度是明晰產(chǎn)權(quán)、激勵員工努力工作，為發(fā)的專業(yè)能力的價值；第三是員工的市場價值。由于每一個因素：

12、展壯大集體經(jīng)濟，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏局面的好的方式。都有其各自不同的評價依據(jù)，而且同一個因素放在不同的企j3績效貢獻——EVA薪酬制度。EVA即經(jīng)濟增加值，其業(yè)里其重要程度也是不盡相同的，所以應(yīng)該先對每一個因素l理論源于諾貝爾獎經(jīng)濟學(xué)家M‘米勒和_F。莫迪利亞尼《關(guān)分別按其各自不同的評價依據(jù)來劃分等級，然后根據(jù)企業(yè)的：于公司價值的經(jīng)濟模型》的論文。EVA薪酬制度的基本原則具體情況確定三個因素之間的比重。這就是三通道工資體系：是：按照EVA

13、增加值的一個固定比例來計算管理人員的貨幣的設(shè)計原理。三通道工資體系是將員工的工資分成相對獨立獎金，也就是把EVA增加值的一部分回報給管理人，同時其的三大部分，即崗位工資、能力工資、市場工資，每一部分都按f他員工也可以從中獲得一部分獎勵。按照這一思路，企業(yè)先向其事先確定的、各自不同的評價依據(jù)劃分成若干等級，從而形j股東提交了必要的回報之后，管理人員就可以得到獎勵，而且成相互獨立的三個工資提升通道，三個工資通道之間的比重l獎勵上不封頂，下不

14、保底。根據(jù)企業(yè)具體的發(fā)展戰(zhàn)略及其價值導(dǎo)向來確定?！笆袌龉べY”!目前的電力多經(jīng)企業(yè)，由于缺乏創(chuàng)新機制和采取新技術(shù)并非員工人人有份，是專門針對少數(shù)高技能企業(yè)急需而市場；的動力，舊的薪酬制度已不利于創(chuàng)新：若成功，經(jīng)營者所獲甚緊俏的專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)管理人才而設(shè)置的。!少；若失敗，經(jīng)營者所失甚大，無形中鼓勵了保守。以致技術(shù)落通過調(diào)整和平衡該工資體系的三個通道之間的比重，可：后，企業(yè)上新項目及擴大規(guī)模困難。EVA機制就很好地地克服使其適用于多種類

15、型的企業(yè)。例如，對于技術(shù)含量較低的金字I了這一點，EVA薪酬制度鼓勵企業(yè)管理者追求更高的EVA，塔型結(jié)構(gòu)的企業(yè)，可適當(dāng)調(diào)低能力通道和市場通道的比重，讓；只要投資回報率高于資金機會成本，就能給管理者自己和股崗位通道占最大比重；對于技術(shù)含量較高的鉆石型結(jié)構(gòu)的企：東帶來EVA，而增創(chuàng)EVA的途徑又在很大程度上依賴技術(shù)進業(yè)以及技術(shù)含量很高的網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的企業(yè)，則可適當(dāng)調(diào)高能：步。一般創(chuàng)新采用新技術(shù)的利益大大高于企業(yè)眼前利益。這樣力通道和市場通道的

16、比重，使得這兩個通道的比重等于或大i就有利于企業(yè)不斷創(chuàng)新和技術(shù)進步，從而不斷增強企業(yè)的創(chuàng)于崗位通道的比重?！叭ǖ馈惫べY體系能夠更有效地支持企：新能力，增強企業(yè)競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。E圈業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。一方面企業(yè)通過調(diào)整工資體系的這三個：(作者單位：甘肅電力明珠集團有限公司人力資源部)通道之間的比重，可向員工清楚地表明企業(yè)的價值取向，引導(dǎo)I、t凈、qp、t》、、、：；、t產(chǎn)、、)p、ip、、≥p、ip、、聲、、≥p、、≥p、

17、tp、、；p、、二產(chǎn)、op、、二產(chǎn)＼、≥p、opq≯t；p、≯t—t≯℃聲、≯t≯t≯＼≯t聲、p＼；斗噸妒、≯tp℃≯t≯、聲℃聲℃≯t≯℃聲＼聲t≯t聲＼聲t聲tp、(上接41頁)有教養(yǎng)的個人，以及增強義務(wù)感，同組織保持一致，對各種體制的忠誠；(4)主張勤奮、誠實、節(jié)儉、互助、共存，如團體主義、學(xué)習(xí)現(xiàn)象、行為規(guī)范、實干精神、經(jīng)驗主義等。構(gòu)建中國管理文化的原則和程序建設(shè)中國管理文化應(yīng)把握以下原則：從本國實際出發(fā)，發(fā)揮本民族文化的優(yōu)良傳

18、統(tǒng)；用馬克思主義的立場、觀點、方法來總結(jié)、歸納、設(shè)計、塑造管理文化；要符合人類社會和管理活動的客觀規(guī)律要求；要促進社會、政治、經(jīng)濟、技術(shù)的相互協(xié)調(diào)發(fā)展；要有利于提高科學(xué)管理水平；要有利于調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性；要具有一定特色；要吸取外來管理文化的精華等。建設(shè)中國管理文化是實踐、總結(jié)、設(shè)計和再實踐的循環(huán)過程，其程序是：首先要了解民族的文化特征和發(fā)展經(jīng)濟的傳統(tǒng)作風(fēng)、行為模式、精神風(fēng)貌，并加以收集、歸納、分析和研究。其次在分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，用