實(shí)施差別激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)化核心員工的突出作用

1、294《商場現(xiàn)代化》2006年12月（中旬刊）總第488期隨著市場競爭的加劇，如何加強(qiáng)核心員工的激勵(lì)，提高企業(yè)的發(fā)展核心作用，成為亟待解決的課題。一、企業(yè)實(shí)施科學(xué)的激勵(lì)具有以下作用1.吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來。在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。2.開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。美國哈佛大學(xué)的詹姆士（W.James）教授

2、在對員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的能力，如果收到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。3.留住優(yōu)秀人才。德魯克（P.Druker）認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來

3、自激勵(lì)工作。4.造就良性的競爭環(huán)境?？茖W(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。二、國企對核心員工的激勵(lì)現(xiàn)狀及原因分析1.激勵(lì)現(xiàn)狀。改革開放以來，我國國有企業(yè)打破了“大鍋飯”，實(shí)行以按勞分配為主的分配原則，極大地激勵(lì)了員工的工作積極性，采取獎(jiǎng)金、福利、晉升等種種措施在物質(zhì)和精神上對員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，大大促

4、進(jìn)了我國國有企業(yè)的發(fā)展。但是，由于觀念的滯后和其他種種條件的限制，國有企業(yè)對核心員工的激勵(lì)不夠重視、激勵(lì)不突出。調(diào)查顯示，我國國有企業(yè)的核心員工薪酬普遍低于同行業(yè)平均水平，而普通員工的薪酬則高于同行業(yè)平均水平，這使得核心員工的薪酬不具有競爭力，容易造成核心員工的流失。2.原因分析。相對來說，核心員工如高級(jí)技術(shù)人才來說，他們能夠創(chuàng)新技術(shù)、形成技術(shù)壟斷，為企業(yè)創(chuàng)造成本、價(jià)格、市場等多方面的優(yōu)勢，從而使企業(yè)形成核心能力，其次，企業(yè)經(jīng)營者的間接

5、勞動(dòng)成果（即企業(yè)表現(xiàn)）具有非常復(fù)雜的背景和歸因。再次，企業(yè)經(jīng)營者的勞動(dòng)成果—企業(yè)表現(xiàn)，非但隱含著異常復(fù)雜的背景（如努力程度、能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度）而且還受到不少非經(jīng)營者所能控制因素的影響。因此，對于明確核心員工的價(jià)值衡量指標(biāo)和加強(qiáng)核心人員的激勵(lì)誘導(dǎo)成為現(xiàn)代激勵(lì)理論的亟待解決的問題。三、激勵(lì)核心員工的有效途徑是差別化激勵(lì)根據(jù)激勵(lì)理論，需要驅(qū)動(dòng)人們采取某種行動(dòng)、付出某種努力，以實(shí)現(xiàn)某種能夠滿足其需要的目標(biāo)。企業(yè)可以針對員工的需要，采取一定的激勵(lì)措

6、施，引導(dǎo)員工的行為指向企業(yè)目標(biāo)。而不同層次、不同類別的員工，他們所掌握的知識(shí)、技能是不同的，具體到每個(gè)員工，由于價(jià)值觀、生活水平等方面因素的影響，他們的需要也是不同的，即使是同一員工，他的需求、價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)也會(huì)隨著時(shí)間的變化而變化，沒有一組激勵(lì)措施對所有的員工在同一時(shí)期或?qū)ν粏T工在一個(gè)較長的時(shí)間保持同等的效力?？紤]到對核心員工的激勵(lì)不夠重視、激勵(lì)不到位的現(xiàn)象，我國國有企業(yè)有必要實(shí)行差別化激勵(lì)，對核心員工和普通員工采取差別激勵(lì)。四、對核

7、心員工激勵(lì)的方式考慮到核心員工的重要作用，我國國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對他們的激勵(lì)，將他們與其他員工區(qū)別開來。根據(jù)公平理論，員工會(huì)將自己報(bào)酬與付出的比值與其他員工報(bào)酬與支出的比值相對照，如果這兩個(gè)比值相等，他們認(rèn)為是公平的，否則認(rèn)為是不公平的。相比較于普通員工，國有企業(yè)核心員工付出較多，做出的貢獻(xiàn)較大，而所得報(bào)酬并不是很高，他們將自己報(bào)酬與付出的比例橫向作比較，發(fā)現(xiàn)自己的比例偏小，感到不公平，就可能降低努力程度，因此應(yīng)建立對核心員工多種方式的激

8、勵(lì)機(jī)制。1.核心人員物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制。對核心人員激勵(lì)形式單一，已成為我國實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)普遍存在的突出問題。作為一種制度創(chuàng)新，股票期權(quán)制度已經(jīng)得到我國政府和企業(yè)界的重視，在九屆人大四次會(huì)議上通過的《中華人民共和國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十五年計(jì)劃綱要》中指出：“對于上市公司負(fù)責(zé)人及技術(shù)骨干，可以試行年薪制和期權(quán)制”。激勵(lì)核心員工，國有企業(yè)要建立合理的薪酬機(jī)制，拉開核心員工與普通員工的薪酬差距。核心員工一般處于重要管理職位或者專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)的崗位

9、上，企業(yè)可以針對這些崗位設(shè)置較高的工資水平，實(shí)行“特崗特薪”，按任務(wù)定酬，也可以制定技能工資，實(shí)行“特人特薪”，還可以考慮給予核心員工較好的福利待遇。更重要的，國有企業(yè)要將績效與員工的薪酬對應(yīng)起來，采取多種分配方式，允許技術(shù)和管理按照投入的不同方式、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任大小、價(jià)值貢獻(xiàn)高低，既獲得相應(yīng)勞動(dòng)收入，又參與剩余的分配。對于在技術(shù)上取得突破性進(jìn)展的專業(yè)技術(shù)人員，企業(yè)可以根據(jù)這一技術(shù)的重要性實(shí)行項(xiàng)目成果獎(jiǎng)勵(lì)，并對技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)轉(zhuǎn)讓及與技術(shù)轉(zhuǎn)讓有

10、關(guān)的技術(shù)開發(fā)、服務(wù)、咨詢所得凈收入提成分配，當(dāng)研發(fā)的科技成果實(shí)施轉(zhuǎn)化成功投產(chǎn)并形成新增利潤后，再提取一定比例的利潤予以獎(jiǎng)勵(lì)。對于優(yōu)秀管理人員，企業(yè)可以根據(jù)盈利情況，拿出一部分利潤，實(shí)行績效薪資、年薪制、配股分紅等方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。2.核心人員精神激勵(lì)機(jī)制。對核心人員來說，除了物質(zhì)利益激勵(lì)之外，還需要精神激勵(lì)。如對經(jīng)營管理者可采取如下激勵(lì)方式：一是尊重和保護(hù)經(jīng)營者應(yīng)有的權(quán)力。二是實(shí)行優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)向優(yōu)秀經(jīng)營者集中。三是為經(jīng)營者創(chuàng)造良好的公平競爭環(huán)境

11、。四是激發(fā)經(jīng)營者的職業(yè)道德觀。五是給予經(jīng)營者相應(yīng)的榮譽(yù)地位待遇等。五、激勵(lì)核心員工應(yīng)注意的幾個(gè)環(huán)節(jié)1.需要有公平透明的考核機(jī)制。由于激勵(lì)建立在績效的基礎(chǔ)上，如果績效考核缺乏公正，勢必使激勵(lì)的對象和內(nèi)容產(chǎn)生扭曲。2.處理好對核心員工激勵(lì)和對普通員工激勵(lì)的關(guān)系。重視對核心員工的激勵(lì)，并不意味著對普通員工漠不關(guān)心。在拉開核心員工與普通員工差距的同時(shí)，企業(yè)要協(xié)調(diào)好對兩方面員工激勵(lì)的關(guān)系，盡可能做到公平。3.塑造企業(yè)文化，凝聚團(tuán)隊(duì)力量。企業(yè)文化是

12、一種軟性的凝合劑，它通過在企業(yè)中建立共同的價(jià)值觀來強(qiáng)化員工之間的合作、信任和團(tuán)結(jié)，培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感，形成企業(yè)巨大的向心力和凝聚力。實(shí)施差別激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)化核心員工的突出作用李嵐鄭州鐵路局旅行服務(wù)總公司人力資源294《商場現(xiàn)代化》2006年12月（中旬刊）總第488期隨著市場競爭的加劇，如何加強(qiáng)核心員工的激勵(lì)，提高企業(yè)的發(fā)展核心作用，成為亟待解決的課題。一、企業(yè)實(shí)施科學(xué)的激勵(lì)具有以下作用1.吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來。在發(fā)達(dá)國家的許多企

13、業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。2.開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。美國哈佛大學(xué)的詹姆士（W.James）教授在對員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的能力，如果收到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。3.留住優(yōu)秀人才。德魯克（P.Druker）

14、認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作。4.造就良性的競爭環(huán)境。科學(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。二、國企

15、對核心員工的激勵(lì)現(xiàn)狀及原因分析1.激勵(lì)現(xiàn)狀。改革開放以來，我國國有企業(yè)打破了“大鍋飯”，實(shí)行以按勞分配為主的分配原則，極大地激勵(lì)了員工的工作積極性，采取獎(jiǎng)金、福利、晉升等種種措施在物質(zhì)和精神上對員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，大大促進(jìn)了我國國有企業(yè)的發(fā)展。但是，由于觀念的滯后和其他種種條件的限制，國有企業(yè)對核心員工的激勵(lì)不夠重視、激勵(lì)不突出。調(diào)查顯示，我國國有企業(yè)的核心員工薪酬普遍低于同行業(yè)平均水平，而普通員工的薪酬則高于同行業(yè)平均水平，這使得核心員工的

16、薪酬不具有競爭力，容易造成核心員工的流失。2.原因分析。相對來說，核心員工如高級(jí)技術(shù)人才來說，他們能夠創(chuàng)新技術(shù)、形成技術(shù)壟斷，為企業(yè)創(chuàng)造成本、價(jià)格、市場等多方面的優(yōu)勢，從而使企業(yè)形成核心能力，其次，企業(yè)經(jīng)營者的間接勞動(dòng)成果（即企業(yè)表現(xiàn)）具有非常復(fù)雜的背景和歸因。再次，企業(yè)經(jīng)營者的勞動(dòng)成果—企業(yè)表現(xiàn)，非但隱含著異常復(fù)雜的背景（如努力程度、能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度）而且還受到不少非經(jīng)營者所能控制因素的影響。因此，對于明確核心員工的價(jià)值衡量指標(biāo)和加強(qiáng)核

17、心人員的激勵(lì)誘導(dǎo)成為現(xiàn)代激勵(lì)理論的亟待解決的問題。三、激勵(lì)核心員工的有效途徑是差別化激勵(lì)根據(jù)激勵(lì)理論，需要驅(qū)動(dòng)人們采取某種行動(dòng)、付出某種努力，以實(shí)現(xiàn)某種能夠滿足其需要的目標(biāo)。企業(yè)可以針對員工的需要，采取一定的激勵(lì)措施，引導(dǎo)員工的行為指向企業(yè)目標(biāo)。而不同層次、不同類別的員工，他們所掌握的知識(shí)、技能是不同的，具體到每個(gè)員工，由于價(jià)值觀、生活水平等方面因素的影響，他們的需要也是不同的，即使是同一員工，他的需求、價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)也會(huì)隨著時(shí)間的變化而

18、變化，沒有一組激勵(lì)措施對所有的員工在同一時(shí)期或?qū)ν粏T工在一個(gè)較長的時(shí)間保持同等的效力。考慮到對核心員工的激勵(lì)不夠重視、激勵(lì)不到位的現(xiàn)象，我國國有企業(yè)有必要實(shí)行差別化激勵(lì)，對核心員工和普通員工采取差別激勵(lì)。四、對核心員工激勵(lì)的方式考慮到核心員工的重要作用，我國國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對他們的激勵(lì)，將他們與其他員工區(qū)別開來。根據(jù)公平理論，員工會(huì)將自己報(bào)酬與付出的比值與其他員工報(bào)酬與支出的比值相對照，如果這兩個(gè)比值相等，他們認(rèn)為是公平的，否則認(rèn)為是

19、不公平的。相比較于普通員工，國有企業(yè)核心員工付出較多，做出的貢獻(xiàn)較大，而所得報(bào)酬并不是很高，他們將自己報(bào)酬與付出的比例橫向作比較，發(fā)現(xiàn)自己的比例偏小，感到不公平，就可能降低努力程度，因此應(yīng)建立對核心員工多種方式的激勵(lì)機(jī)制。1.核心人員物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制。對核心人員激勵(lì)形式單一，已成為我國實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)普遍存在的突出問題。作為一種制度創(chuàng)新，股票期權(quán)制度已經(jīng)得到我國政府和企業(yè)界的重視，在九屆人大四次會(huì)議上通過的《中華人民共和國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)

20、展第十五年計(jì)劃綱要》中指出：“對于上市公司負(fù)責(zé)人及技術(shù)骨干，可以試行年薪制和期權(quán)制”。激勵(lì)核心員工，國有企業(yè)要建立合理的薪酬機(jī)制，拉開核心員工與普通員工的薪酬差距。核心員工一般處于重要管理職位或者專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)的崗位上，企業(yè)可以針對這些崗位設(shè)置較高的工資水平，實(shí)行“特崗特薪”，按任務(wù)定酬，也可以制定技能工資，實(shí)行“特人特薪”，還可以考慮給予核心員工較好的福利待遇。更重要的，國有企業(yè)要將績效與員工的薪酬對應(yīng)起來，采取多種分配方式，允許技術(shù)和

21、管理按照投入的不同方式、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任大小、價(jià)值貢獻(xiàn)高低，既獲得相應(yīng)勞動(dòng)收入，又參與剩余的分配。對于在技術(shù)上取得突破性進(jìn)展的專業(yè)技術(shù)人員，企業(yè)可以根據(jù)這一技術(shù)的重要性實(shí)行項(xiàng)目成果獎(jiǎng)勵(lì)，并對技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)轉(zhuǎn)讓及與技術(shù)轉(zhuǎn)讓有關(guān)的技術(shù)開發(fā)、服務(wù)、咨詢所得凈收入提成分配，當(dāng)研發(fā)的科技成果實(shí)施轉(zhuǎn)化成功投產(chǎn)并形成新增利潤后，再提取一定比例的利潤予以獎(jiǎng)勵(lì)。對于優(yōu)秀管理人員，企業(yè)可以根據(jù)盈利情況，拿出一部分利潤，實(shí)行績效薪資、年薪制、配股分紅等方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

22、2.核心人員精神激勵(lì)機(jī)制。對核心人員來說，除了物質(zhì)利益激勵(lì)之外，還需要精神激勵(lì)。如對經(jīng)營管理者可采取如下激勵(lì)方式：一是尊重和保護(hù)經(jīng)營者應(yīng)有的權(quán)力。二是實(shí)行優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)向優(yōu)秀經(jīng)營者集中。三是為經(jīng)營者創(chuàng)造良好的公平競爭環(huán)境。四是激發(fā)經(jīng)營者的職業(yè)道德觀。五是給予經(jīng)營者相應(yīng)的榮譽(yù)地位待遇等。五、激勵(lì)核心員工應(yīng)注意的幾個(gè)環(huán)節(jié)1.需要有公平透明的考核機(jī)制。由于激勵(lì)建立在績效的基礎(chǔ)上，如果績效考核缺乏公正，勢必使激勵(lì)的對象和內(nèi)容產(chǎn)生扭曲。2.處理好對核心