華為公司人力資源現(xiàn)狀及思考

1、2010年6月(總第114期)大眾商務(wù)PopularBusinessNo6，2010(Cumulatively，NO114)華為公司人力資源現(xiàn)狀及思考韋麗霞(西安交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)與金融學(xué)院，陜西西安710061)【摘要】深圳華為技術(shù)有限公司在短短的二十余年間由一家民營(yíng)公司成長(zhǎng)為全球最有影響力的企業(yè)之一。本文分析了這家成功企業(yè)的人力資源情況，先介紹其招聘歷程，反映華為的人力資源積累過程，再指出人力資源管理目前存在的問題，并就其問題提出兩點(diǎn)建議

2、?！娟P(guān)鍵詞】華為；人力資源；問題中圖分類號(hào)：C391文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009—8283(2010)06—0188一01深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)立于1987年，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國(guó)最成功的民營(yíng)企業(yè)之一。去年，美國(guó)《商業(yè)周刊》把它列入全球最有影響力的lO個(gè)企業(yè)的名單，與蘋果、谷歌等齊名。從最初的20000元到今天的超過180億，發(fā)生巨變的不僅僅是華為的年收入還包括在背后支撐起華為高速發(fā)展的集團(tuán)人力資源。首先來看看華為的戰(zhàn)略性招聘歷程：(1

3、)1988—1996。作為一個(gè)初涉通信領(lǐng)域的民營(yíng)企業(yè)，華為主要通過人才市場(chǎng)以及去幾個(gè)諸如華南理工之類的學(xué)校進(jìn)行招聘，對(duì)象也主要是工科出身的技術(shù)人員。(2)115000人，其中85％具有本科以上學(xué)歷。2005年后，華為在海外業(yè)務(wù)急速攀升，其公司員工規(guī)模也隨之再次膨脹。(3)2005年底至今。華為調(diào)整了招聘戰(zhàn)略。對(duì)財(cái)經(jīng)，管理、外語等文科專業(yè)人才及母語為一些小語種的外籍人才顯示出了濃厚的興趣。這些人才在經(jīng)過華為的統(tǒng)一培訓(xùn)后大部分都被派往世界各

4、地的辦事處，顯示出華為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的決心。華為招聘模式的變化，反映出華為在自身實(shí)力不斷增強(qiáng)以及公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變的過程中不斷地完善著企業(yè)的人力資源體系。在經(jīng)過二十三年的擴(kuò)張后，華為的問題不再是如何招攬足夠的人才，而是如何管理使用手中大量的人力資源。目前華為公司在人力資源管理上存在著幾個(gè)問題，正是這些問題制約了它的進(jìn)一步發(fā)展。1企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程與企業(yè)文化的矛盾說到華為，很容易聯(lián)想到任正非及他所代表的“狼性文化”——敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不

5、顧身的進(jìn)攻精神和群體奮斗。這種獨(dú)裁、封閉、強(qiáng)制統(tǒng)一的管理風(fēng)格在創(chuàng)業(yè)初期為華為贏得了輝煌的勝利，而且在企業(yè)打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的過程中也發(fā)揮了巨大的作用。德國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商Qsc選擇華為作為戰(zhàn)略合作伙伴的理由之一，就是華為能夠快速地響應(yīng)需求和進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。而這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，來源于華為人加班加點(diǎn)，有任務(wù)立刻頂上去的“拼搏精神”。但隨著企業(yè)國(guó)際化程度的不斷提高，這一略帶血腥的管理文化在華為與國(guó)際市場(chǎng)伙伴合作的過程中凸顯出許多問題，譬如華為與3COM公司合資后，

6、3COM獨(dú)立自由的rr人文精神與華為的狼性精神形成巨大的反差；華為在美的全資子公司FutureWei也因企業(yè)文化問題而無力留住美國(guó)本地雇員。其實(shí)。隨著環(huán)境的變化，不僅是在國(guó)外華為的企業(yè)文化也為它在國(guó)內(nèi)公司的人力資源管理帶來許多問題。華為視人才儲(chǔ)備優(yōu)于公司財(cái)務(wù)增長(zhǎng)，花巨資從Hay引進(jìn)全套人力資源管理系統(tǒng)，這也使得“狼性”公司文化的傳承得到制度的支撐。但是近年來華為的高自殺率已經(jīng)成為除了高增長(zhǎng)率之外公眾最主要的關(guān)注點(diǎn)，“地鋪文化”更是為人們

7、熟知。諸多人事管理問題暴露出華為的困惑——內(nèi)部文化過f強(qiáng)硬、人性化不足、家長(zhǎng)余鳳嚴(yán)重等已經(jīng)給公司人力資源管理帶來越來越多的障礙?！袄切晕幕背删土巳握恰⒊删蛷S華為，但狼性固有本質(zhì)——?dú)埧釤o情，無視人性等——易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失，只為肉與利拼殺。顯然，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展而言，“狼性文化”并非一條康莊大道。尤其2005年以后。大學(xué)畢業(yè)生已經(jīng)全部都是80后，對(duì)于這一個(gè)特殊的群體(自殺的也全是這個(gè)群體里的人)，過分強(qiáng)調(diào)“狼性”無疑是容

8、易出問題的。2人治和規(guī)范管理的矛盾華為公司從創(chuàng)立至今在管理方面一直致力于規(guī)范化，但是由于在快速發(fā)展中成長(zhǎng)起來的干部艟本都是技術(shù)出身，而技術(shù)出身的管理者往往會(huì)對(duì)管理的規(guī)范流程不適應(yīng)；同時(shí)干部的素質(zhì)參差不齊，造成目前華為公司的管理工作人治色彩仍然較濃的狀況。華為曾有一句引以為豪的話：“華為的干部都是跑步上崗的?！边@里面實(shí)際上隱藏著一個(gè)問題——管理者的素質(zhì)問題。大多數(shù)技術(shù)出身的中基層管理者缺乏專業(yè)管理知識(shí)，很多的時(shí)候只是憑著自己的熱情、對(duì)管理

9、工作的一些個(gè)人的理解在工作。結(jié)果一方面造成工作時(shí)缺乏思路和計(jì)劃性——華為有名的加班也有這層原因——造成r重復(fù)勞動(dòng)；男一’方面，中基層管理者缺乏寬容性工作中容不下不同意見，片面追求表面的形式。1997年華為就開始與HayGmuph合作進(jìn)行人力資源管理變革，且十多年過去了，華為的“國(guó)際化管理精英團(tuán)隊(duì)”依然不見蹤影，企業(yè)家個(gè)人在公司的管理方面仍有巨大作用。外界“沒有任正非就沒有華為”的議論，凸顯的并不僅僅是華為沒有合適接班人的尷尬。3人力資源

10、成本過高和人才浪費(fèi)華為的人力資源策略有一個(gè)特點(diǎn)，即其人力資源的規(guī)劃并非依據(jù)企業(yè)對(duì)供給和需求的預(yù)測(cè)來制定，而是更多地從切斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人才補(bǔ)給線的戰(zhàn)略高度出發(fā)。這一舉措，既給華為帶來高速發(fā)展，也對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了巨大的壓力。但是，這種“掠奪性”的人才招攬的必然后果是大量高學(xué)歷的員工人職后，公司無法全部為他們提供發(fā)揮專長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。這不僅是～種人才浪費(fèi)，而且容易使員工因?yàn)槿狈€(gè)人的成就感而離職，客觀上造成了公司的高流動(dòng)率，使企業(yè)遭受損失。以華為公

11、司技術(shù)支援部的技術(shù)服務(wù)工程師為例，一名剛畢業(yè)本科生的培訓(xùn)期大約為6—8個(gè)月，這期間公司的投入(包括工資、福利補(bǔ)貼、培訓(xùn)人員的工資等費(fèi)用)大約在20萬元人民幣左右。而華為公司的辭職人員中很大‘部分是進(jìn)公司1～2年的員工，即這些員工在還未或者剛開始為公司創(chuàng)造利潤(rùn)的時(shí)候就走了。對(duì)公司而言，這些損失最后都將被計(jì)入經(jīng)營(yíng)成本。面對(duì)這種種問題，華為一方面應(yīng)強(qiáng)化科學(xué)管理，提高管理者的素磺和規(guī)范管理的能力，使之可合理制定工作計(jì)劃，在保持快速反應(yīng)能力的同時(shí)

12、減輕員工的工作壓力；更重要的是要軟化內(nèi)部文化，強(qiáng)調(diào)人性管理，尊重員工的訴求，不必“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)埂薄＠切怨逃锌扇≈?，但散漫自由的谷歌和微軟也取得廠比華為更為出色的成就。雖然各個(gè)企業(yè)的文化不可簡(jiǎn)單移植，但華為在向“羊性文化”的演變上或許可更快一點(diǎn)。參考文獻(xiàn)：[1]劉華廣東省深圳市華為技術(shù)有限公i訂人力資源管理思考及對(duì)策特區(qū)經(jīng)濟(jì)20068[2]房振字華為戰(zhàn)略性人力資源招聘帶來的啟示北方經(jīng)貿(mào)20089[3]馬述忠國(guó)際企業(yè)管理案例浙江大

13、學(xué)出版社[4]程序董事會(huì)20079[5]郄永忠商學(xué)院20073作者簡(jiǎn)介：韋麗霞(1988一)，西安交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)與金融學(xué)院2007級(jí)本科在讀，專業(yè)：國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易1髓萬方數(shù)據(jù)200年6月(總第114期)大眾商務(wù)PopularBusinessNo.6201O(CumulativelyNO.114)華為公司人力資源現(xiàn)狀及思考帶酣霞(陰安交通大學(xué)經(jīng)講與金融學(xué)院，陜西西安710061)摘要深圳華為技術(shù)有限公司在短短的二十余年間由一家民營(yíng)公司成長(zhǎng)為

14、全球最有影響力的企業(yè)之一。本文分析了這家成功企業(yè)的人力資源情況，先介紹其招聘歷程，反映華為的人力資源積累過程，再指出人力資源管理自前存在的問題，芥就其問題鍵出兩點(diǎn)建議。關(guān)鍵調(diào)]f非為，人力資源，問題中團(tuán)分類寄:C391立獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):10098283(2010)06()18801深切|華為技術(shù)有限公司創(chuàng)立f1987年，現(xiàn)在已經(jīng)成為中閣最成功的民營(yíng)企業(yè)之一。去年，羨罔《商業(yè)周刊J)把它列入全球最有影響力的10個(gè)企業(yè)的名單，與平泉、

15、谷歌等齊名。從最初的2()()()()元到今天的跑過180億，發(fā)生巨變的不僅僅是華為的年收入.還包括在背后支撐也華為高速發(fā)展的集四人力資源。首先來看奢華為的戰(zhàn)略性招聘歷程:(1)198819960作為A個(gè)初涉通信領(lǐng)域的民營(yíng)企業(yè)，華為主婆通過人才市場(chǎng)以及宏幾個(gè)Hl.日華南理工之類的學(xué)校進(jìn)行招聘，對(duì)象也主要是工科出身的技術(shù)人員。(2)1150∞人，其中859毛具有本科以上學(xué)歷。2005年后，侈為在海外業(yè)務(wù)急法攀升，主主公司閔1.:規(guī)模也隨之

16、再次膨脹。(3)2005年底至今。華為調(diào)憨了招聘戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)經(jīng)、管理、外商等文科專業(yè)人才反母語為一些小i岳種的外籍人才顯示出了濃厚的興趣。這些人才在經(jīng)過華溝的統(tǒng)…培訓(xùn)iI后大部分都被派往世界各地的辦事處.~示出華為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的決心。華為招聘模式的變化，反映出華為在自身實(shí)力不斷增強(qiáng)以及公司戰(zhàn)略臼標(biāo)的改變的過程中不斷地完善辛苦企業(yè)的人力資源體系。在經(jīng)過三個(gè)三年的擴(kuò)張后，華為的問題不再是如何招攬足夠的人才，而是在日例管理使用手中大聾的人力資源。

17、目前，華為公司在入為資脫管現(xiàn)上存在辛辛幾個(gè)問題，正是這些問題制約了它的進(jìn)一步發(fā)展。1企業(yè)的國(guó)際化班程』營(yíng)企業(yè)文化的矛盾說到華為，很容易聯(lián)想到任iE非政他所代表的“狼性文化“一一敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精柿和群休奮斗。這種獨(dú)裁、封閉、強(qiáng)制統(tǒng)一的管理風(fēng)格在創(chuàng)業(yè)初期為華為贏得了輝熄的除非1]，而且在企業(yè)打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的過程中也發(fā)摔f巨大的作用。德留電信運(yùn)營(yíng)商QSC選擇華為作為戰(zhàn)略合作伙伴的理囪之一.就是華為能夠快速地響應(yīng)需求和進(jìn)行技

18、術(shù)創(chuàng)新。而這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，來源于華為人加班加點(diǎn)，有任務(wù)立刻ro.1::.去的“拼搏精神“。但隨著企業(yè)國(guó)際化程度的不斷提高.這…略帶血腥的管理文化在華~與國(guó)際市場(chǎng)伙伴合作的過程中凸顯出許多問題，譬如華為與3COM公司合資后，3COM獨(dú)立自由的η人文精神與華為的狼性精神形成巨大的反楚:華為在美的全資予公司FulUreWei也因企業(yè)文化問題而無力留位美商本地雇員o其實(shí)，隨著環(huán)城的變化，不僅是在國(guó)外.華為的企業(yè)文化也為它在國(guó)內(nèi)公司的人力資源管理帶來許

19、多問翩。華為視人才儲(chǔ)備優(yōu)于公司財(cái)務(wù)增長(zhǎng)，花臣資從Hay引進(jìn)全套人力資源管理系統(tǒng)，這也使得..狼性“公司文化的傳承得到制度的支撐。但是近年來華為的高自殺學(xué)巳繪成為除了高增長(zhǎng)率之外公眾簸主要的關(guān)注點(diǎn)地鋪文化“更是為人們熟知。諸多人黎管理問題暴露出依為的閑感一一內(nèi)部文化過于強(qiáng)硬、人性化不足、家長(zhǎng)余鳳嚴(yán)重等巴給給公司人力資源管理帶來跑來越多的障礙。..~良性文化“成就了伍正非、成就f華為，伺狼做固有本質(zhì)一一殘黯無情，無視人性等一一易造成企業(yè)及民

20、士在文化上的迷失，只為肉與科拼殺。顯然，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展而言，“I良性艾化“并非一條康莊大道。尤其2∞5年以后.火學(xué)畢業(yè)生已給全部都是80后，對(duì)于這一個(gè)特殊的群體(自殺的也全是這個(gè)群休嫂的人).i分強(qiáng)調(diào)“狼性“無疑是容易出問題的。2人治和規(guī)范管理的矛盾華為公司從創(chuàng)立~今在管理方面一直致力于規(guī)范化.(旦H::由于在快速發(fā)展中成K:起來的干部絡(luò)木都是技術(shù)出身，而技術(shù)出身的管理者往往會(huì)對(duì)管理的規(guī)范流將不適應(yīng)同時(shí)干部的素質(zhì)參差不齊，造成目前華溝

21、公司的管理士作人治色彩仍然較濃的狀況。華為曾有一句號(hào)|以為親的語華為的干部都是跑步上崗的這里面實(shí)際上隱藏曹雪一個(gè)問題……管理者的索!的問題c大多數(shù)技術(shù)出身的中基層管理者缺乏專業(yè)管理知識(shí)，很多的時(shí)候只是憑藉臼己的熱情、對(duì)管理工作的一些個(gè)人的理解在.I作。結(jié)果一方回造成工你時(shí)缺乏思路和計(jì)劃性……華為有名的加班也有這段原因…一邊成了重復(fù)勞動(dòng)另一、方面，陣1基層管理者缺乏寬容性，工作中容不下不同意見，片面追求表腑的形式。1997年華為就開始與H

22、ayGrouph合作迸行人力資源管理變蕉，向十多年過去r.華為的“國(guó)際化管理精英團(tuán)隊(duì)“依然不見蹤影，企業(yè)家個(gè)人在公司的管理方商仍布巨大作用。外界“沒有任正非就沒有華為“的議論，~~在的并不僅僅是華為沒有合適接班人的尷脫。3人力資碩成本過高和人才浪費(fèi)華溝的人力資源策略有a個(gè)特點(diǎn)，即其人力資源的規(guī)劃并非依據(jù)企業(yè)對(duì)供給和商求的預(yù)測(cè)IJ來制定.而是費(fèi)1多地從切斷ffl爭(zhēng)對(duì)予人才補(bǔ)給錢的戰(zhàn)略高度出發(fā)。這一舉惰，既給華為帶來高速發(fā)展，也對(duì)其他覺爭(zhēng)對(duì)

23、守主產(chǎn)生了臣大的壓力回但是，這種“份或Hl“的人才招攬的必然后果是大最高學(xué)歷的民工入職后，公詞無法全部XJ他們提供發(fā)榨專長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。這不僅是~種人才破費(fèi)，而且容易使員工因?yàn)槿狈€(gè)人的成就感而離職，客觀上趨成了公司的高流動(dòng)率，使企業(yè)遭受損失己以華為公司技術(shù)支援部的技術(shù)服務(wù)工程師為例，→名剛畢業(yè)本科生的培訓(xùn)期大約為6a個(gè)月，這期間公司的役人(包f潔工資、福利補(bǔ)貼、精J11人員的E鏡等費(fèi)用)大約在20萬元人民幣左右。而華為公司的辭職人員中很大部

24、分是選公司1ω2年的民工，即這些民主在還未或者剛開始為公司創(chuàng)造利潤(rùn)的時(shí)候就走了。對(duì)公司而言，這些損失最后都將被計(jì)入經(jīng)營(yíng)成本儼陽對(duì)這種種問題，華~…方簡(jiǎn)應(yīng)強(qiáng)化科學(xué)管理，提高管理者的禁質(zhì)和規(guī)范管理的能力，使之百I合理制定工作計(jì)劃，在保持快速反應(yīng)能力的同時(shí)減徑員立的工作壓力更蓋在寰的是婆軟化內(nèi)部文化，強(qiáng)調(diào)人性管理，尊j:民工的訴求，不必“進(jìn)了華為就是進(jìn)了成蔥“。狼性陽有可取之處，但散漫自由的谷歌和微軟也取得f比華X更均出色的成就。雖然各個(gè)企業(yè)

25、的文化不可簡(jiǎn)單移植，日華為在向“二在性文化“的模變I二或l字可吏快4點(diǎn)。參考文獻(xiàn):[IJ劉華.廣東省深圳市華為技術(shù)有限公叫人力資源管混思考反對(duì)策.特區(qū)經(jīng)濟(jì)2∞6.8.[2J房振字.華x:戰(zhàn)略性人力資源招聘帶來的啟示北方經(jīng)貿(mào).2008.9.[3]馬潑忠因際企業(yè)管瑯案例浙江大學(xué)出版社.[4J程序董事會(huì)2∞7.9[們都永忠、商學(xué)院2007.3.作密簡(jiǎn)介:韋麗霞(1988仆，西安交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)與金融學(xué)院2∞7級(jí)本科在讀，專業(yè).國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易1朋2

26、010年6月(總第114期)大眾商務(wù)PopularBusinessNo6，2010(Cumulatively，NO114)華為公司人力資源現(xiàn)狀及思考韋麗霞(西安交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)與金融學(xué)院，陜西西安710061)【摘要】深圳華為技術(shù)有限公司在短短的二十余年間由一家民營(yíng)公司成長(zhǎng)為全球最有影響力的企業(yè)之一。本文分析了這家成功企業(yè)的人力資源情況，先介紹其招聘歷程，反映華為的人力資源積累過程，再指出人力資源管理目前存在的問題，并就其問題提出兩點(diǎn)建議。

27、【關(guān)鍵詞】華為；人力資源；問題中圖分類號(hào)：C391文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009—8283(2010)06—0188一01深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)立于1987年，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國(guó)最成功的民營(yíng)企業(yè)之一。去年，美國(guó)《商業(yè)周刊》把它列入全球最有影響力的lO個(gè)企業(yè)的名單，與蘋果、谷歌等齊名。從最初的20000元到今天的超過180億，發(fā)生巨變的不僅僅是華為的年收入還包括在背后支撐起華為高速發(fā)展的集團(tuán)人力資源。首先來看看華為的戰(zhàn)略性招聘歷程：(1)

28、1988—1996。作為一個(gè)初涉通信領(lǐng)域的民營(yíng)企業(yè)，華為主要通過人才市場(chǎng)以及去幾個(gè)諸如華南理工之類的學(xué)校進(jìn)行招聘，對(duì)象也主要是工科出身的技術(shù)人員。(2)115000人，其中85％具有本科以上學(xué)歷。2005年后，華為在海外業(yè)務(wù)急速攀升，其公司員工規(guī)模也隨之再次膨脹。(3)2005年底至今。華為調(diào)整了招聘戰(zhàn)略。對(duì)財(cái)經(jīng)，管理、外語等文科專業(yè)人才及母語為一些小語種的外籍人才顯示出了濃厚的興趣。這些人才在經(jīng)過華為的統(tǒng)一培訓(xùn)后大部分都被派往世界各地

29、的辦事處，顯示出華為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的決心。華為招聘模式的變化，反映出華為在自身實(shí)力不斷增強(qiáng)以及公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變的過程中不斷地完善著企業(yè)的人力資源體系。在經(jīng)過二十三年的擴(kuò)張后，華為的問題不再是如何招攬足夠的人才，而是如何管理使用手中大量的人力資源。目前華為公司在人力資源管理上存在著幾個(gè)問題，正是這些問題制約了它的進(jìn)一步發(fā)展。1企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程與企業(yè)文化的矛盾說到華為，很容易聯(lián)想到任正非及他所代表的“狼性文化”——敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧

30、身的進(jìn)攻精神和群體奮斗。這種獨(dú)裁、封閉、強(qiáng)制統(tǒng)一的管理風(fēng)格在創(chuàng)業(yè)初期為華為贏得了輝煌的勝利，而且在企業(yè)打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的過程中也發(fā)揮了巨大的作用。德國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商Qsc選擇華為作為戰(zhàn)略合作伙伴的理由之一，就是華為能夠快速地響應(yīng)需求和進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。而這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，來源于華為人加班加點(diǎn)，有任務(wù)立刻頂上去的“拼搏精神”。但隨著企業(yè)國(guó)際化程度的不斷提高，這一略帶血腥的管理文化在華為與國(guó)際市場(chǎng)伙伴合作的過程中凸顯出許多問題，譬如華為與3COM公司合資后，3

31、COM獨(dú)立自由的rr人文精神與華為的狼性精神形成巨大的反差；華為在美的全資子公司FutureWei也因企業(yè)文化問題而無力留住美國(guó)本地雇員。其實(shí)。隨著環(huán)境的變化，不僅是在國(guó)外華為的企業(yè)文化也為它在國(guó)內(nèi)公司的人力資源管理帶來許多問題。華為視人才儲(chǔ)備優(yōu)于公司財(cái)務(wù)增長(zhǎng)，花巨資從Hay引進(jìn)全套人力資源管理系統(tǒng)，這也使得“狼性”公司文化的傳承得到制度的支撐。但是近年來華為的高自殺率已經(jīng)成為除了高增長(zhǎng)率之外公眾最主要的關(guān)注點(diǎn)，“地鋪文化”更是為人們熟

32、知。諸多人事管理問題暴露出華為的困惑——內(nèi)部文化過f強(qiáng)硬、人性化不足、家長(zhǎng)余鳳嚴(yán)重等已經(jīng)給公司人力資源管理帶來越來越多的障礙?！袄切晕幕背删土巳握?、成就廠華為，但狼性固有本質(zhì)——?dú)埧釤o情，無視人性等——易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失，只為肉與利拼殺。顯然，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展而言，“狼性文化”并非一條康莊大道。尤其2005年以后。大學(xué)畢業(yè)生已經(jīng)全部都是80后，對(duì)于這一個(gè)特殊的群體(自殺的也全是這個(gè)群體里的人)，過分強(qiáng)調(diào)“狼性”無疑是容易

33、出問題的。2人治和規(guī)范管理的矛盾華為公司從創(chuàng)立至今在管理方面一直致力于規(guī)范化，但是由于在快速發(fā)展中成長(zhǎng)起來的干部艟本都是技術(shù)出身，而技術(shù)出身的管理者往往會(huì)對(duì)管理的規(guī)范流程不適應(yīng)；同時(shí)干部的素質(zhì)參差不齊，造成目前華為公司的管理工作人治色彩仍然較濃的狀況。華為曾有一句引以為豪的話：“華為的干部都是跑步上崗的?！边@里面實(shí)際上隱藏著一個(gè)問題——管理者的素質(zhì)問題。大多數(shù)技術(shù)出身的中基層管理者缺乏專業(yè)管理知識(shí)，很多的時(shí)候只是憑著自己的熱情、對(duì)管理工

34、作的一些個(gè)人的理解在工作。結(jié)果一方面造成工作時(shí)缺乏思路和計(jì)劃性——華為有名的加班也有這層原因——造成r重復(fù)勞動(dòng)；男一’方面，中基層管理者缺乏寬容性工作中容不下不同意見，片面追求表面的形式。1997年華為就開始與HayGmuph合作進(jìn)行人力資源管理變革，且十多年過去了，華為的“國(guó)際化管理精英團(tuán)隊(duì)”依然不見蹤影，企業(yè)家個(gè)人在公司的管理方面仍有巨大作用。外界“沒有任正非就沒有華為”的議論，凸顯的并不僅僅是華為沒有合適接班人的尷尬。3人力資源成

35、本過高和人才浪費(fèi)華為的人力資源策略有一個(gè)特點(diǎn)，即其人力資源的規(guī)劃并非依據(jù)企業(yè)對(duì)供給和需求的預(yù)測(cè)來制定，而是更多地從切斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人才補(bǔ)給線的戰(zhàn)略高度出發(fā)。這一舉措，既給華為帶來高速發(fā)展，也對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了巨大的壓力。但是，這種“掠奪性”的人才招攬的必然后果是大量高學(xué)歷的員工人職后，公司無法全部為他們提供發(fā)揮專長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。這不僅是～種人才浪費(fèi)，而且容易使員工因?yàn)槿狈€(gè)人的成就感而離職，客觀上造成了公司的高流動(dòng)率，使企業(yè)遭受損失。以華為公司

36、技術(shù)支援部的技術(shù)服務(wù)工程師為例，一名剛畢業(yè)本科生的培訓(xùn)期大約為6—8個(gè)月，這期間公司的投入(包括工資、福利補(bǔ)貼、培訓(xùn)人員的工資等費(fèi)用)大約在20萬元人民幣左右。而華為公司的辭職人員中很大‘部分是進(jìn)公司1～2年的員工，即這些員工在還未或者剛開始為公司創(chuàng)造利潤(rùn)的時(shí)候就走了。對(duì)公司而言，這些損失最后都將被計(jì)入經(jīng)營(yíng)成本。面對(duì)這種種問題，華為一方面應(yīng)強(qiáng)化科學(xué)管理，提高管理者的素磺和規(guī)范管理的能力，使之可合理制定工作計(jì)劃，在保持快速反應(yīng)能力的同時(shí)減

37、輕員工的工作壓力；更重要的是要軟化內(nèi)部文化，強(qiáng)調(diào)人性管理，尊重員工的訴求，不必“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)埂?。狼性固有可取之處，但散漫自由的谷歌和微軟也取得廠比華為更為出色的成就。雖然各個(gè)企業(yè)的文化不可簡(jiǎn)單移植，但華為在向“羊性文化”的演變上或許可更快一點(diǎn)。參考文獻(xiàn)：[1]劉華廣東省深圳市華為技術(shù)有限公i訂人力資源管理思考及對(duì)策特區(qū)經(jīng)濟(jì)20068[2]房振字華為戰(zhàn)略性人力資源招聘帶來的啟示北方經(jīng)貿(mào)20089[3]馬述忠國(guó)際企業(yè)管理案例浙江大學(xué)

38、出版社[4]程序董事會(huì)20079[5]郄永忠商學(xué)院20073作者簡(jiǎn)介：韋麗霞(1988一)，西安交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)與金融學(xué)院2007級(jí)本科在讀，專業(yè)：國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易1髓萬方數(shù)據(jù)200年6月(總第114期)大眾商務(wù)PopularBusinessNo.6201O(CumulativelyNO.114)華為公司人力資源現(xiàn)狀及思考帶酣霞(陰安交通大學(xué)經(jīng)講與金融學(xué)院，陜西西安710061)摘要深圳華為技術(shù)有限公司在短短的二十余年間由一家民營(yíng)公司成長(zhǎng)為全

39、球最有影響力的企業(yè)之一。本文分析了這家成功企業(yè)的人力資源情況，先介紹其招聘歷程，反映華為的人力資源積累過程，再指出人力資源管理自前存在的問題，芥就其問題鍵出兩點(diǎn)建議。關(guān)鍵調(diào)]f非為，人力資源，問題中團(tuán)分類寄:C391立獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):10098283(2010)06()18801深切|華為技術(shù)有限公司創(chuàng)立f1987年，現(xiàn)在已經(jīng)成為中閣最成功的民營(yíng)企業(yè)之一。去年，羨罔《商業(yè)周刊J)把它列入全球最有影響力的10個(gè)企業(yè)的名單，與平泉、谷

40、歌等齊名。從最初的2()()()()元到今天的跑過180億，發(fā)生巨變的不僅僅是華為的年收入.還包括在背后支撐也華為高速發(fā)展的集四人力資源。首先來看奢華為的戰(zhàn)略性招聘歷程:(1)198819960作為A個(gè)初涉通信領(lǐng)域的民營(yíng)企業(yè)，華為主婆通過人才市場(chǎng)以及宏幾個(gè)Hl.日華南理工之類的學(xué)校進(jìn)行招聘，對(duì)象也主要是工科出身的技術(shù)人員。(2)1150∞人，其中859毛具有本科以上學(xué)歷。2005年后，侈為在海外業(yè)務(wù)急法攀升，主主公司閔1.:規(guī)模也隨之再

41、次膨脹。(3)2005年底至今。華為調(diào)憨了招聘戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)經(jīng)、管理、外商等文科專業(yè)人才反母語為一些小i岳種的外籍人才顯示出了濃厚的興趣。這些人才在經(jīng)過華溝的統(tǒng)…培訓(xùn)iI后大部分都被派往世界各地的辦事處.~示出華為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的決心。華為招聘模式的變化，反映出華為在自身實(shí)力不斷增強(qiáng)以及公司戰(zhàn)略臼標(biāo)的改變的過程中不斷地完善辛苦企業(yè)的人力資源體系。在經(jīng)過三個(gè)三年的擴(kuò)張后，華為的問題不再是如何招攬足夠的人才，而是在日例管理使用手中大聾的人力資源。目

42、前，華為公司在入為資脫管現(xiàn)上存在辛辛幾個(gè)問題，正是這些問題制約了它的進(jìn)一步發(fā)展。1企業(yè)的國(guó)際化班程』營(yíng)企業(yè)文化的矛盾說到華為，很容易聯(lián)想到任iE非政他所代表的“狼性文化“一一敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精柿和群休奮斗。這種獨(dú)裁、封閉、強(qiáng)制統(tǒng)一的管理風(fēng)格在創(chuàng)業(yè)初期為華為贏得了輝熄的除非1]，而且在企業(yè)打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的過程中也發(fā)摔f巨大的作用。德留電信運(yùn)營(yíng)商QSC選擇華為作為戰(zhàn)略合作伙伴的理囪之一.就是華為能夠快速地響應(yīng)需求和進(jìn)行技術(shù)

43、創(chuàng)新。而這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，來源于華為人加班加點(diǎn)，有任務(wù)立刻ro.1::.去的“拼搏精神“。但隨著企業(yè)國(guó)際化程度的不斷提高.這…略帶血腥的管理文化在華~與國(guó)際市場(chǎng)伙伴合作的過程中凸顯出許多問題，譬如華為與3COM公司合資后，3COM獨(dú)立自由的η人文精神與華為的狼性精神形成巨大的反楚:華為在美的全資予公司FulUreWei也因企業(yè)文化問題而無力留位美商本地雇員o其實(shí)，隨著環(huán)城的變化，不僅是在國(guó)外.華為的企業(yè)文化也為它在國(guó)內(nèi)公司的人力資源管理帶來許多

44、問翩。華為視人才儲(chǔ)備優(yōu)于公司財(cái)務(wù)增長(zhǎng)，花臣資從Hay引進(jìn)全套人力資源管理系統(tǒng)，這也使得..狼性“公司文化的傳承得到制度的支撐。但是近年來華為的高自殺學(xué)巳繪成為除了高增長(zhǎng)率之外公眾簸主要的關(guān)注點(diǎn)地鋪文化“更是為人們熟知。諸多人黎管理問題暴露出依為的閑感一一內(nèi)部文化過于強(qiáng)硬、人性化不足、家長(zhǎng)余鳳嚴(yán)重等巴給給公司人力資源管理帶來跑來越多的障礙。..~良性文化“成就了伍正非、成就f華為，伺狼做固有本質(zhì)一一殘黯無情，無視人性等一一易造成企業(yè)及民士

45、在文化上的迷失，只為肉與科拼殺。顯然，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展而言，“I良性艾化“并非一條康莊大道。尤其2∞5年以后.火學(xué)畢業(yè)生已給全部都是80后，對(duì)于這一個(gè)特殊的群體(自殺的也全是這個(gè)群休嫂的人).i分強(qiáng)調(diào)“狼性“無疑是容易出問題的。2人治和規(guī)范管理的矛盾華為公司從創(chuàng)立~今在管理方面一直致力于規(guī)范化.(旦H::由于在快速發(fā)展中成K:起來的干部絡(luò)木都是技術(shù)出身，而技術(shù)出身的管理者往往會(huì)對(duì)管理的規(guī)范流將不適應(yīng)同時(shí)干部的素質(zhì)參差不齊，造成目前華溝公

46、司的管理士作人治色彩仍然較濃的狀況。華為曾有一句號(hào)|以為親的語華為的干部都是跑步上崗的這里面實(shí)際上隱藏曹雪一個(gè)問題……管理者的索!的問題c大多數(shù)技術(shù)出身的中基層管理者缺乏專業(yè)管理知識(shí)，很多的時(shí)候只是憑藉臼己的熱情、對(duì)管理工作的一些個(gè)人的理解在.I作。結(jié)果一方回造成工你時(shí)缺乏思路和計(jì)劃性……華為有名的加班也有這段原因…一邊成了重復(fù)勞動(dòng)另一、方面，陣1基層管理者缺乏寬容性，工作中容不下不同意見，片面追求表腑的形式。1997年華為就開始與Ha

47、yGrouph合作迸行人力資源管理變蕉，向十多年過去r.華為的“國(guó)際化管理精英團(tuán)隊(duì)“依然不見蹤影，企業(yè)家個(gè)人在公司的管理方商仍布巨大作用。外界“沒有任正非就沒有華為“的議論，~~在的并不僅僅是華為沒有合適接班人的尷脫。3人力資碩成本過高和人才浪費(fèi)華溝的人力資源策略有a個(gè)特點(diǎn)，即其人力資源的規(guī)劃并非依據(jù)企業(yè)對(duì)供給和商求的預(yù)測(cè)IJ來制定.而是費(fèi)1多地從切斷ffl爭(zhēng)對(duì)予人才補(bǔ)給錢的戰(zhàn)略高度出發(fā)。這一舉惰，既給華為帶來高速發(fā)展，也對(duì)其他覺爭(zhēng)對(duì)守

48、主產(chǎn)生了臣大的壓力回但是，這種“份或Hl“的人才招攬的必然后果是大最高學(xué)歷的民工入職后，公詞無法全部XJ他們提供發(fā)榨專長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。這不僅是~種人才破費(fèi)，而且容易使員工因?yàn)槿狈€(gè)人的成就感而離職，客觀上趨成了公司的高流動(dòng)率，使企業(yè)遭受損失己以華為公司技術(shù)支援部的技術(shù)服務(wù)工程師為例，→名剛畢業(yè)本科生的培訓(xùn)期大約為6a個(gè)月，這期間公司的役人(包f潔工資、福利補(bǔ)貼、精J11人員的E鏡等費(fèi)用)大約在20萬元人民幣左右。而華為公司的辭職人員中很大部分

49、是選公司1ω2年的民工，即這些民主在還未或者剛開始為公司創(chuàng)造利潤(rùn)的時(shí)候就走了。對(duì)公司而言，這些損失最后都將被計(jì)入經(jīng)營(yíng)成本儼陽對(duì)這種種問題，華~…方簡(jiǎn)應(yīng)強(qiáng)化科學(xué)管理，提高管理者的禁質(zhì)和規(guī)范管理的能力，使之百I合理制定工作計(jì)劃，在保持快速反應(yīng)能力的同時(shí)減徑員立的工作壓力更蓋在寰的是婆軟化內(nèi)部文化，強(qiáng)調(diào)人性管理，尊j:民工的訴求，不必“進(jìn)了華為就是進(jìn)了成蔥“。狼性陽有可取之處，但散漫自由的谷歌和微軟也取得f比華X更均出色的成就。雖然各個(gè)企業(yè)的