傳統(tǒng)國企薪酬問題分析及對策探討

1、●企業(yè)研究《經(jīng)濟師》2005年第6期傳統(tǒng)國企薪酬問題分析及對策探討摘要：文章就傳統(tǒng)國有企業(yè)薪酬管理體系中存在的問題進行了研究和探討，總結(jié)了傳統(tǒng)國企薪酬存在的普遍問題，并分析了產(chǎn)生這些問題的原因，最后提出了解決問題的思路。關鍵詞：國有企業(yè)薪酬改革激勵中圈分類號：F2754文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2005)06—196—02一、國有企業(yè)薪酬管理存在的主要問題國有企業(yè)一直是我國經(jīng)濟的主流，擔負著國計民生的重任。經(jīng)營好國有企

2、業(yè)，不僅能夠促進社會的繁榮和人民生活水平的提高，而且還關系到國家和社會的穩(wěn)定和發(fā)展。但是，目前某些傳統(tǒng)固有企業(yè)面臨的市場競爭形勢非常嚴峻，特別是近年來還出現(xiàn)了一段時間的凈虧損，大中型虧損企業(yè)戶增加，虧損行業(yè)增多，全國范圍內(nèi)的虧損面增大。出現(xiàn)這種狀況的原因很多，有外因，也有內(nèi)因；有微觀屢面上的原因，也有宏觀層面上的原因。但筆者認為。內(nèi)因是其中的關鍵因素之一，特別是部分固有企業(yè)僵化生硬、缺乏活力的薪酬激勵機制就是其中的一個重要因素，主要表現(xiàn)

3、在：1激勵不足、約束不力。我國自建國以來很長一段時間內(nèi)，無論是政府機關、還是企事業(yè)單位一直采取低工資、高福利(僅僅是相對于低工資)政策，工資激勵明顯不足。由于得不到正常渠道的滿意的物質(zhì)收入，在職高額消費、灰色收入等現(xiàn)象就很普遍，社會往往對這種行為又監(jiān)管不嚴，造成約束不力?！?9歲現(xiàn)象”和“窮廟富方丈”的現(xiàn)象比較常見，結(jié)果是導致企業(yè)的衰敗和國家、人民利益的損失。2收入過低、成本過高。目前大多國有企業(yè)的員工收入水平偏低，企業(yè)理應有“人力成本

4、優(yōu)勢”但是企業(yè)是不是真正的在勞動力使用方面“賺了便宜”呢張維迎針對這一問題精辟的指出，按“人頭”計算的勞動力便宜并不一定意味著真正的相對優(yōu)勢，因為便宜的勞動力往往等同于低生產(chǎn)力，生產(chǎn)成本可能更高。只有生產(chǎn)力本身高，工資又低的情況下，可以說你的勞動力成本低；如果生產(chǎn)力不高，工資再低，那也不是優(yōu)勢。如果外企和民企用高工資將高素質(zhì)的人吸引走，而同時將低素質(zhì)的勞動力留給國有企業(yè)，那么出現(xiàn)的結(jié)果就是，員工的收入過低，而企業(yè)為單位的經(jīng)營成果所付出的

5、成本過高，最終導致“共輸”的現(xiàn)象。3人才流失、冗員集聚。國企早已是人一196一●朱禮華才流失最嚴重的企業(yè)類型，目前國企中普遍存在人才斷層的嚴重問題，人才流失給企業(yè)帶來巨大的直接和間接成本，并導致商業(yè)泄密現(xiàn)象和勞動爭議增多，影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上的連續(xù)性和穩(wěn)定性，制約了企業(yè)的發(fā)展和人才整體素質(zhì)的提高。另一方面，國企中的人員臃腫現(xiàn)象一直是懸而未決的大問題，國企中低素質(zhì)員工不愿離開，對企業(yè)有一種強烈的依賴性；而企業(yè)所需的關鍵人才也不愿進來，即使

6、已有的也紛紛跳槽，薪酬喪失了吸納核心人才、淘汰低素質(zhì)員工的作用，反而成為聚集低素質(zhì)員工、排斥高素質(zhì)員工的工具。使企業(yè)為平庸者所充斥。這就出現(xiàn)了薪酬的“逆向選擇”問題。4傾向平均、顯失公平。國有企業(yè)的“大鍋飯”現(xiàn)象向來比較嚴重，體現(xiàn)不出員工價值貢獻的差別。國有企業(yè)的收入分配還出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：企業(yè)員工的收入分配平均主義現(xiàn)象嚴重，企業(yè)聞、行業(yè)閻員工收入分配差距懸殊。企業(yè)間的收入分配嚴重不公。因此，就有一句流傳甚廣的話：“女怕嫁錯郎，男怕干錯

7、行?！眴挝粵Q定工資的直接后果一方面是人力資源把時間和精力花赍在找單位上，而不是花在提升人力資本上；另一方面的后果是企業(yè)間的收入落差誘發(fā)人才頻繁跳槽，低薪國企穩(wěn)不住人才陣腳。5關注近利、忽視長遠。目前，部分盈利的國有企業(yè)中存在“潛虧”現(xiàn)象，某些企業(yè)為了短期利益拼設備、拼資源、拼人力等問題突出，從長遠來看，這種種“短視”行為往往會造成企業(yè)的實際虧損。這和我國國有企業(yè)現(xiàn)行的薪酬激勵機制具有直接原因，由于國企中所有者缺位的現(xiàn)狀直接導致鮮有人對國

8、企的未來負責，其薪酬激勵機制往往對公司的前景考慮甚少。二、國有企業(yè)薪酬問題出現(xiàn)的主要原因1沒有進行明確的薪酬策略規(guī)劃。國有企業(yè)原有的薪酬定位是：注重保障功能，忽視激勵功能。這樣的付酬目的就會導致國企薪酬在市場經(jīng)濟條件下喪失競爭力。同時，由于種種原因很多國有企業(yè)不能夠結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和外部市場對薪酬方案進行策略定位和總體規(guī)劃，造成支付給員工薪酬的目的錯位。2沒有詭置科學的提薪和職業(yè)發(fā)展通道。國有企業(yè)中普遍存在一個問題，如果得不到職位的晉升，

9、工資獎金一般就只能維持大致固定的水平，不能得到明顯提高。所以，為了提高收入，員工緊緊盯著管理職位，希望自己能擠過管理獨木橋。然而，管理職位對知識、技能和經(jīng)驗有特殊的要求，在自己專業(yè)領域發(fā)揮出色的員工不一定是好的管理者。這樣。企業(yè)在保留和激勵人才方面就會陷入困境?！氨说迷怼睂@種現(xiàn)象作出了精辟的分析。3沒有遵循市場規(guī)律，違背人力資本市場的價值規(guī)律。許多國有企業(yè)的收入分配還沒有實現(xiàn)與工作績效的有效掛鉤，薪酬制度的激勵作用難以發(fā)揮。突出表現(xiàn)

10、在兩點：一是缺乏一套完善的考核體系，尤其是對于那些難以或無法量化的工作，沒有有效的考核辦法；二是員工工資中效益工資和獎金與工作繢效掛鉤的部分占比還比較小，起不到獎勤罰懶的激勵作用。人才價格與價值的背離使國企出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。4沒有有效的把握員工的需求，并針對需求提供有效的激勵方式，取得員工的認同。需求是激勵的基礎和方向，有效的激勵必須針對員工的需求采取合適的方式和強度。羅帆，羅靜媚，吳蘭玉在2001年6月～9月對湖北、江西、河

11、北、廣東、遼寧、天津等地的近200家企業(yè)進行了抽樣調(diào)查得出。固有企業(yè)人才流失的主要原因，在于工資待遇不高、激勵機制低效、人事管理不力、能力發(fā)揮不足、發(fā)展前景不佳等方面。激勵機制低效的調(diào)查結(jié)果表明，缺乏有效的激勵機制是固企留不住人才的關鍵因素。固企領導習慣于摘“平衡”，致使各級別的工資拉不開距離，多干與少干、干得好與不好在工資報酬上的體現(xiàn)不明顯。沒有將企業(yè)的興衰榮辱和員工的切身利益清晰直接地關聯(lián)。5缺乏配套體系。執(zhí)行不力。薪酬體系的良好運

12、行不可能脫離其它的管理手段而獨立進行。需要在人力資源管理體系中同其它的功能模塊協(xié)調(diào)運作。只有這樣才能保證新的薪酬體系順利執(zhí)行。薪酬體系的運行至少需要三個方面的配合：針對薪酬體系的思想理念培訓；績效考核的有效實施；適崗人才的選拔和招聘。國企內(nèi)平均主義大鍋飯的現(xiàn)象和理念、薪酬管理的“人治”現(xiàn)象、以人為本薪酬觀念的缺乏、薪酬激勵中出現(xiàn)的短視行為以及風險與責任不對稱等問題都需要相應的管理配套體系來解決。6不能適時進行薪酬的制定和調(diào)整。薪酬方案的

13、制定不是一勞永逸的事情，外界市場在變化，內(nèi)部組織架構(gòu)和流程會適時的調(diào)整，職位設置和價值也會相應地變化，因此，需要對公司的薪酬方案進行適時的調(diào)整。國企中可能會因為很多原因，特別是怕因調(diào)整薪酬方案“引發(fā)事端”，而不能夠?qū)υ械男匠攴桨高M行檢討和調(diào)整；“不求有功，但求無過”，得過且過，最終導致現(xiàn)有薪酬方案成為企業(yè)發(fā)展的一大障礙。三、改善國企薪酬問題的幾點對策以上問題的解決。乃至企業(yè)整體薪酬激勵效果的改善應該在正確原則的指導下，遵循科學的薪酬設

14、計流程進行國企的整體薪酬體系建設。筆者根據(jù)自身的研究和實際操作經(jīng)驗，建議作如下嘗試：1確立正確的薪酬理念和原則。薪酬理念決定著薪酬的導向，是目前國企薪酬管理成敗的關鍵。薪酬體系的建設和變革必須按照激勵、競爭、公平、經(jīng)濟的原則為企業(yè)的戰(zhàn)萬方數(shù)據(jù)企業(yè)研究傳統(tǒng)國企蔣制閉題分析及對策探討摘要:文章就傳統(tǒng)國有企業(yè)薪酬管理體系中存在的問題進行了研究和探討，總結(jié)了伶統(tǒng)閨企薪酬存在的普通問題，并分析了產(chǎn)生這些問題的原因，最后提出了解決問題的思路。02關

15、鍵詞:因有企業(yè)薪酬改革激勵申圖分類號:目75.4文獻標識碼:A文，撞倒每:1∞4一4914(2∞5)06196、固有企業(yè)薪酬管理存在的主要間組國有企業(yè)直是我國經(jīng)濟的主流，擔負著國計民生的重任。經(jīng)營好國有企業(yè)，不僅能夠促進社會的繁榮和人民生活水平的提高，而且還關系到國家和社會的穩(wěn)定和發(fā)展。但是，目前某些傳統(tǒng)固有企業(yè)面臨的市場競爭形勢非常嚴峻，特別是近年來還出現(xiàn)了一段時間的凈虧損，大中型虧損企業(yè)戶增加，虧損行業(yè)增多，全國范圍內(nèi)的虧損面增大。

16、出現(xiàn)這種狀況的原因很多，有外閡，也有內(nèi)因有微觀A墨西豐的原因，也有宏觀層面上的原因。但筆者認為，內(nèi)因是其中的關鍵因素之特別是部分固有企業(yè)僵化生硬、缺乏活力的薪酬激勵機制就是其中的一個重要因素，主要表現(xiàn)在:1.激勵不足、約束不力。我周自建閨以來很長段時間內(nèi)，無論是政府機關、還是企事業(yè)單位直采取低工資、高福利(僅僅是相對于低工資)政策，工資激勵明顯不足。由于得不到正常渠道的滿意的物質(zhì)收入，在職高額消費、灰色收入等現(xiàn)象就很普遍，社會往往對這種

17、行為又監(jiān)管不嚴，造成約束不力?！?9歲現(xiàn)象“和“窮廟富方丈“的現(xiàn)象比較常見，結(jié)果是導致企業(yè)的衰敗和國家、人民利益的損4失。2.收入過低、成本過禹。目前大多國有企業(yè)的員工收入水平偏低，企業(yè)理應有“人力成本優(yōu)勢但是企業(yè)是不是真正的在勞動力使用方面“賺了便宜“呢張維迎針對這一問題精辟的指出，按“人頭“計算的勞動力便宜并不定意味著真正的相對優(yōu)勢，因為便宜的勞動力往往等同于低生產(chǎn)力，生產(chǎn)成本可能更高。只有生產(chǎn)力本身高，工資又低的情況下，可以說你的

18、勞動力成本低如果生產(chǎn)力不高，工資再低，那也不是優(yōu)勢。如果外企和民企用高工資將高素質(zhì)的人吸引走，而同時將低素質(zhì)的勞動力留給國有企業(yè)，那么出現(xiàn)的結(jié)果就是，員工的收入過低，而企業(yè)為單位的經(jīng)營成果所付出的成本過高，最終導致“共輸“的現(xiàn)象。3.人才流失、冗員集聚。國企早已是人196一.朱禮華才流失最嚴重的企業(yè)類型，目前國企中普遍存在人才斷層的嚴重問題，人才流失給企業(yè)帶來巨大的直接和間接成本，并導致商業(yè)泄密現(xiàn)象和勞動爭議增多，影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上的

19、連續(xù)性和穩(wěn)定性，J約了企業(yè)的發(fā)展和人才整體素質(zhì)的提高。另方面，國企中的人員..腫現(xiàn)象直是懸而未決的大問趣，因企中低素質(zhì)員工不愿離開，對企業(yè)有種強烈的依賴性而企業(yè)所需的關鍵人才也不愿進來，即使已有的也紛扮跳槽，a哥刷喪失了吸納核心人才、淘汰低素質(zhì)員工的作用，反而成為聚集低素質(zhì)員工、排斥高素質(zhì)員工的工具，使企業(yè)為平庸者所充斥。這就出現(xiàn)了薪酬的“逆向選擇“問題。4.傾向平均、顯失公平。固有企業(yè)的“大鍋飯“現(xiàn)象向來比較嚴重，體現(xiàn)不出員工價值貢獻

20、的差別。國有企業(yè)的收入分配還出現(xiàn)了種怪現(xiàn)象:企亞員工的收入分配平均主義現(xiàn)象嚴重，企業(yè)閱、行業(yè)間員工收入分配差距懸殊，企業(yè)閘的收入分配嚴重不公。因此，就有句流傳甚廣的話女怕嫁錯郎，男怕千錯行?！皢挝粵Q定工資的血4皇后來方面是人為資源把時間和精力花費在執(zhí)單位上，而不是花在提升人力資本主另一方面的后來是企~閘的收入落差誘發(fā)人才頻繁跳槽，低薪圓企穩(wěn)不住人才陣腳。5.關注近利、忽視長遠。目前，部分盈利的國有企業(yè)中存在“潛虧“現(xiàn)象，某些企業(yè)為了短期

21、利益拼設備、拼資源、拼人力等問題突出，從長遠來看，這種種“短視“行為往往會造成企業(yè)的實際虧損。這和我國國有企業(yè)現(xiàn)行的薪酬激勵機制具有直接原因，由于國企中所有者缺位的現(xiàn)狀直接導致鮮有人對國企的未來負責，其薪酬激勵機制往往對公司的前景考慮甚少。二、固有企業(yè)薪酬問題出現(xiàn)的主要原因1.沒有進行明確的薪酬策略規(guī)劃。國有企業(yè)原有的薪酬定位是:注重保障功能，忽視激勵功能。這樣的付酬目的就會導數(shù)國企薪酬在市場經(jīng)濟條件下喪失競爭力。同時，由于種種原因很多

22、國有企業(yè)不能夠結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和外部市場對薪酬方案進行策略定位和總體規(guī)劃，造成支付給員工薪酬的目的錯位。2.沒有設足科學的提薪和職業(yè)發(fā)展通過。固有企業(yè)中普遍存在個問題，如果得不到職位的晉升，工資獎金一般就只能維持大量生固定的水平，不能得到明顯提高。所以，為了提高收入，員工緊緊盯著管理職位，希望自己能擠過管理獨木橋。然而，管理職位對知識、技能和經(jīng)驗有特殊的要求，在自己專業(yè)領域發(fā)揮出色的員工不定是好的管理者?！督?jīng)濟師2005年第6期這樣，企業(yè)

23、在保留和激勵人才方面就會陷入困境?！氨说迷怼皩@種現(xiàn)象作出了精辟的分析。3.沒有遵循市場規(guī)律，違背人力資本市場的價值規(guī)律。許多國有企業(yè)的收入分配還沒有實現(xiàn)與工作績效的有效掛鉤，薪酬制度的激勵作用難以發(fā)揮。突出表現(xiàn)在兩點:一是缺乏套完善的考核體系，尤其是對于那些難以或無法量化的工作，沒有有效的考核辦法二是員工工資中效益工資和獎金與工作績效掛鉤的部分占比還比較小，起不到獎勤罰懶的激勵作用。人才價格與價值的背離使國企出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣“的現(xiàn)

24、象。4.沒有有效的把握員工的需求，并針對需求提供有效的激勵方式，取得員工的認同。需求是激勵的基礎和方向，有效的激勵必須針對員工的需求采取合適的方式和強度。羅機，羅靜媚，關蘭玉在2∞1年6月9月對湖北、江西、河北、廣東、遼寧、天津等地的近2∞t企業(yè)進行了抽樣調(diào)查得出，固有企業(yè)人才流失的主要原因，在于工資待遇不高、激勵機制低效、人事管理不力、能力發(fā)撐不足、發(fā)展前景不佳等方面。激勵機制低效的調(diào)查結(jié)果農(nóng)明，缺乏有效的激勵機制是因企留不住人才的關

25、鍵因素。國企領導習慣于搞“平衡款使各級別的工資拉不開距離，多千與少千、干得好與不好在工資報酬上的體現(xiàn)不明顯。沒有將企業(yè)的興衰榮爭和員工的切身利益清晰直接地關聯(lián)。5.缺乏配套體系，執(zhí)行不力。薪酬體系的良好運行不可能脫離其它的管理手段而獨立進行，需要在人力資源管理體系中間其它的功能模決協(xié)調(diào)運作，只有這樣才能保證斤的薪酬體系順利執(zhí)行。薪酬體系的運行至少需要三個方面的配合:針對薪酬體系的思想理念培訓1績效考核的有效實施遠崗人才的選拔和招礙。周企

26、內(nèi)乎均主義大鍋飯的現(xiàn)象和理念、薪酬管理的“人治“現(xiàn)象、以人為本薪酬觀念的缺乏、薪酬激勵中出現(xiàn)的短視行為以及風險與責任不對稱等問題都需要相應的管理配套體系來解決。6.不能適時進行薪酬的制定和調(diào)整。薪酬方案的制定不是一勞永逸的事情，外界市場在變化，內(nèi)部組織架構(gòu)和流程會適時的調(diào)整，職位設置和價值也會相應地變化，因此，需妥對公司的薪酬方案進行適時的調(diào)整。國企中可能會因為很多原因，特別是怕因調(diào)整薪酬方案“引發(fā)事端而不能夠?qū)υ械男匠攴桨高M行檢討和

27、調(diào)整不求有功，但求元過得過且過，最終導量生現(xiàn)有薪酬方案成為企業(yè)發(fā)展的一大障礙。三、改善國企薪酬問撞的幾點對策以上問題的解決，乃至企業(yè)整體薪酬激勵效果的改善應該在正確原則的指導下，遵循科學的薪酬設計流程進行國企的整體薪酬體系建設。筆者根據(jù)自身的研究和實際操作經(jīng)驗，建議作如下嘗試:1.確立正確的薪酬理念和原則。薪酬理念決定著薪酬的導向，是目前國企薪酬管理成敗的關鍵。薪酬體系的建設和變革必須按照激勵、競爭、公平、經(jīng)濟的原則為企業(yè)的戰(zhàn)《經(jīng)濟師》

28、2005年第6期●企業(yè)研究(上接第195頁)望大比例地作為薪酬發(fā)放。但是，企業(yè)又非常需要吸引有才干的經(jīng)營者。因此，該階段適宜采用高比例的長期激勵形式。研究開發(fā)投資較大。成長階段的企業(yè)已經(jīng)有了主導產(chǎn)品競爭力，有一定規(guī)模的銷售收入和現(xiàn)金流量，因此具備了研究開發(fā)的能力。擁有一支業(yè)務素質(zhì)較高的研究開發(fā)人員是成長期企業(yè)走向成熟的關鍵。股價的波動與管理者努力程度的相關性很高。股價的波動與企業(yè)的長期發(fā)展前景有很大關系。在成長期，管理者努力程度越高，投

29、資者對企業(yè)的發(fā)展前景越看好，股價也相應上升。管理者的影響很大，管理者對長短期目標的選擇、對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定位都非常關鍵。如果他們的決策視野過于狹窄，選擇的經(jīng)營活動過于注重短期效益，或者規(guī)避風險較高的項目，都將影響企業(yè)的成長速度，甚至會錯過發(fā)展壯大的機會。部門管理者開始獲得一部分權力。經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期的發(fā)展，企業(yè)開始走向正軌。為了促使企業(yè)更快、更好地發(fā)展，高層管理者開始把部分權力按照責權對等原則下放到各個部門管理者。(三)成熟期成熟期企業(yè)特點：

30、成熟期可以分為兩個階段：成熟前期和成熟后期(見圖)。處于成熟前期的企業(yè)，發(fā)展速度明顯不如成長期高，并且越來越慢；處于成熟后期的企業(yè)，不但不再發(fā)展，反而出現(xiàn)滑坡趨勢。整個時期的共同特征是發(fā)展速度變化都很慢。在成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營活動相對穩(wěn)定，除了諸如購并等重大決策的影響外，企業(yè)各期間的凈收益變化不是很明顯，戰(zhàn)略目標及競爭優(yōu)勢已顯現(xiàn)出來，在行業(yè)中的地位也基本穩(wěn)定。因此，凈收益作為業(yè)績衡量標準的優(yōu)勢得以體現(xiàn)。在成熟階段，企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金的能力較強

31、，但對現(xiàn)金的需求相對較弱，企業(yè)有支付現(xiàn)金薪酬的能力。擁有競爭力很強的產(chǎn)品群和企業(yè)核心競爭力。經(jīng)過成長期的長期研究與開發(fā)，那些技術成果已經(jīng)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢。此時，企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率很大但增長緩慢，已經(jīng)達到了發(fā)展的高峰。研究開發(fā)能力逐漸減弱。一種產(chǎn)品的開發(fā)能力是有限度的。成熟期的產(chǎn)品開發(fā)能力已經(jīng)接近(或達到)開發(fā)的極限，創(chuàng)新的空間越來越小，難度也越來越大。此外，相對于前兩個階段，該階段的企業(yè)環(huán)境相對舒適，刨新精神開始衰退。在成熟階段，

32、企業(yè)的股價與管理者努力程度的相關性越來越弱。由于成熟期的長期發(fā)展能力逐漸減退，盡管管理者的努力程度很高，股價的增長幅度仍然很小。拋開資本市場因素妁影響，企業(yè)的股價較平穩(wěn)。實踐證明，以波動較小的股價作為業(yè)績衡量標準是無效的，激勵效果要大打折扣。成熟期的部門管理者被賦予更多的權力。相對于成長期，成熟期企業(yè)規(guī)模大，內(nèi)部機構(gòu)設置復雜，業(yè)務繁多，在這種情況下應賦予部門管理者更多的權力。(四)衰退期企業(yè)不可能永遠處在成熟階段，遲早進入衰退期。衰退期

33、最顯著的特征是企業(yè)快速下滑，長期發(fā)展能力減退(或大幅度下降)，短期盈利能力大幅度下降，市場占有率驟減，逐漸演變成“資金陷阱”，正如圖所示，在生命周期曲線上該階段的斜率為負，絕對值大，且變化率也大。在這種情況下，內(nèi)部管理沖突層出不窮，大家不去關心采取什么措施解決出現(xiàn)的問題，而是強調(diào)是誰造成了問題。甚至有些企業(yè)進入衰退期，不是因為產(chǎn)品過時沒有市場，也不是經(jīng)營決策出現(xiàn)重大失誤，而是內(nèi)部管理層出現(xiàn)爭斗造成的。該階段的管理者更趨向于維持企業(yè)現(xiàn)狀，

34、不愿意在既定行業(yè)中選擇有風險的方案，企業(yè)發(fā)展余地很小，幾乎不存在長期激勵的需求。此外，員工懶散，責任心不強，致使制定完善的制度行之無效。當然，企業(yè)也可能同時在謀求新的發(fā)展空間，進行衰退期蛻變。只要企業(yè)成功地轉(zhuǎn)換產(chǎn)品，靈活地轉(zhuǎn)換企業(yè)形態(tài)，準確地選擇新的產(chǎn)業(yè)領域，企業(yè)就可能重獲新生，進入另一個新的生命周期循環(huán)。參考文獻：1趙煉鋼企業(yè)生命周期及戰(zhàn)略應用企業(yè)研究，2002(6)2熊義杰企業(yè)生命周期分析方法研究數(shù)理統(tǒng)計與管理，2002(21)3潭

35、力文，夏清華企業(yè)生命周期的比較與分析財貿(mào)經(jīng)濟，2001(7)(作者單位：萊陽農(nóng)學院山東青島266000)(責編：呂尚)一197—萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟師~2005年第6期，ι執(zhí)行服務。2.制定企業(yè)的總體薪酬策略。制定總體薪酬策略就是明確企業(yè)薪酬體系的總體思絡?？傮w思路也就是以上各原則結(jié)合特定企業(yè)實際的細化。薪酬的設計首先要清楚企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和未來的發(fā)展，要尊重歷史、立足現(xiàn)實、面向未來，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略服務妥確定薪酬來源的總量要求要明確企業(yè)的付

36、酬依據(jù)，并在此基礎上確定員工的薪酬水乎要在充分了解員工需求的基礎上明確企業(yè)薪酬方案的水平、結(jié)構(gòu)和發(fā)放方式，明確如何在總薪酬支出既定的情況下充分調(diào)動員工的積極性為了確保薪酬改革方案的實施，還要明確如何同其它管理模塊進行協(xié)同運作。3.職類職種的劃分。這一環(huán)節(jié)是將職位按照特定的標準歸類，因為不同的工作性質(zhì)不同，付酬的方式和薪酬結(jié)構(gòu)也不同，調(diào)薪區(qū)間和晉升通道也不同，為了更加有效地引導和激勵不同專業(yè)的員工專注于自身領域內(nèi)的工作，應該按照這種方式針

37、對不同職類取種的員工進行薪酬設計。傳統(tǒng)的薪酬設計程序中沒有這環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的薪酬方案將不同性質(zhì)的職位強行的放入同一薪級中，導致導向不明確。4.工作分析和職位價值評估。工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎工作，主要內(nèi)容就是根據(jù)組織架構(gòu)和工作流程明確各職位的責任、權利、任職資格等妥素，其書面成果是職位說明書。在此基礎上就可以進行職位價值的許佑(職位基本工資的依據(jù))、績效考核指標的確定(績效工資的依據(jù))等工作。職位價值許佑是確定薪酬的基礎。科學的職位

38、評價體系是通過綜合評價各方面因素得出付酬依據(jù)，而不是簡單地與職務掛鉤。5.市場薪酬狀況調(diào)查。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確之付酬水平時，需要參考勞動力市場的付酬水平，以保持企業(yè)的薪酬市場定位。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。只有遵循勞動力市場的價值規(guī)律，才能夠吸引到優(yōu)秀的人才，保證企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的需要。6.設計薪酬結(jié)構(gòu)、確定薪酬水平。一般而言，現(xiàn)代

39、企業(yè)薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權期股的長期激勵組成，不同工作性質(zhì)的員工也應該有不同的薪酬結(jié)構(gòu)，國有企業(yè)可以打破原有的收入結(jié)構(gòu)，按照現(xiàn)代薪酬制度的要求，對資源進行重新規(guī)劃、重新組合，選擇合適的項目并確定科學的比例，使薪酬項目更加簡潔，導向更加清晰，資源配置和激勵作用發(fā)揮更加有效。根據(jù)不同的薪酬項目和比例，結(jié)合市場薪酬調(diào)研的數(shù)據(jù)就可以確定員工的薪酬水平。7.薪酬方案的實施。薪酬的變革是一個非常敏感的問題，需要其

40、它各個方面的配合才能夠順利地實施。譬如說，加強溝通和培訓11工作，以此來探究員工的思想、轉(zhuǎn)變員工觀念，同時要讓員工了解工資改革情況或讓員工積極參與制度設計.1史薪酬制度順利貫徹實施要與績效考核制度密切配合，真正做到.企業(yè)研究按照員工績效、按照員工為公司提供的價值來付酬，績效考核不到位，就不能有效地激發(fā)人才的創(chuàng)造性和積極性妥與勞動人事制度改革緊密結(jié)合起來。這一條非常重要，因為當前大多數(shù)企業(yè)都普遍存在機構(gòu)重疊、職位職責不清、人浮于事的問題，

41、只有抓好配套改革，分配制度改革才可能取得成功，人員能進能出、職位能上能下、收入能增能減的新機制才能逐步形成。8.薪酬評估與控制。在新的薪酬方案實施過程中，要不斷修正方案中的偏差，使薪酬方案更加合理和完善。另外還要建立薪酬管理的動態(tài)控制機制，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，對薪酬方案進行適時調(diào)整，以便是好地發(fā)樨薪酬管理的功能。參考文獻:1.[關]托馬斯B威爾遜著.陳紅斌，劉震，尹宏譯.薪酬框架:美國39家一流企業(yè)的薪酬驅(qū)動戰(zhàn)略和

42、秘密體系北京:華夏出版社.2∞12.王強，王金柱.國有企業(yè)薪酬體系市場化改革探討.求實.2ω2(9)3.1ωeph1.Martωchio.周屬澤.人力資源的管理方法一戰(zhàn)略薪酬(第二版).北京:社會科學文獻出版社.20024.饒征，歐陽瞟.職能工資設計.北京:中國人民大學出版社.2∞3(作者單位:青島大學國際商學院山東青島26ω71)(貪局:賈偉)(上接第195頁)望大比例地作為薪酬發(fā)放。但是，企業(yè)又非常需要吸引有才干的經(jīng)營者。因此，該階

43、段適宜采用高比例的長期激勵形式。研究開發(fā)投資較大。成長階段的企業(yè)已經(jīng)有了主導產(chǎn)品競爭力，有一定規(guī)模的銷售收入和現(xiàn)金流量，因此具備了研究開發(fā)的能力。擁有一支業(yè)務素質(zhì)較高的研究開發(fā)人員是成長期企業(yè)走向成熟的關鍵。股價的波動與管理者努力程度的相關性很高。股價的波動與企業(yè)的長期發(fā)展前景有很大關系。在成長期，管理者努力程度越高，投資者對企業(yè)的發(fā)展前景越看好，股價也相應上升。管理者的影響很大，管理者對長短期目標的選擇、對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定位都非常關鍵

44、。如果他們的決策視野過于狹窄，選擇的經(jīng)營活動過于注重短期效益，或者規(guī)避風險較高的項目，都將影響企業(yè)的成長速度，甚至會錯過發(fā)展壯大的機會。部門管理者開始獲得部分權力。經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期的發(fā)展，企業(yè)開始走向正軌。為了促使企業(yè)更快、更好地發(fā)展，高層管理者開始把部分權力按照責權對等原則下放到各個部門管理者。創(chuàng)新精神開始衰退。在成熟階段，企業(yè)的股價與管理者努力程度的相關性越來越弱。由于成熟朔的長期發(fā)展能力逐漸減退，盡管管理者的努力程度很高，股價的增長幅度

45、仍然很小。拋開資本市場因素曲影響，企業(yè)的股價較平穩(wěn)。實踐證明，以波動較小的股價作為業(yè)績衡量標準是無效的，激勵效果要大打折扣。成熟期的部門管理者被賦予更多的權力。相對于成長期，成熟期企業(yè)規(guī)模大，內(nèi)部機構(gòu)設置復雜，業(yè)務繁多，在這種情況下應賦予部門管理者更多的權力。(三)成熟期成熟期企業(yè)特點:成熟期可以分為兩個階段:成熟前期和成熟后期(見圖)。處于成熟前期的企業(yè)，發(fā)展速度明顯不知成長期高，并且越來越慢i處于成熟后期的企業(yè)，不但不再發(fā)展，反而出

46、現(xiàn)滑坡趨勢。整個時期的共同特征是發(fā)展速度變化都很慢。在成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營活動相對穩(wěn)定，除了諸如購并等重大決策的影響外，企業(yè)各期間的凈收益變化不是很明顯，戰(zhàn)略目標及競爭優(yōu)勢已顯現(xiàn)出來，在行業(yè)中的地位也基本穩(wěn)定。因此，凈收益作為業(yè)績衡量標準的優(yōu)勢得以體現(xiàn)。在成熟階段，企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金的能力較強，但對現(xiàn)金的需求相對較弱，企業(yè)有支付現(xiàn)金薪酬的能力。擁有競爭力很強的產(chǎn)品群和企業(yè)核心競爭力。經(jīng)過成長期的長期研究與開發(fā)，那些技術成果已經(jīng)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的產(chǎn)品

47、優(yōu)勢。此時，企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率很大但增長緩慢，已經(jīng)達到了發(fā)展的高峰。研究開發(fā)能力逐漸減弱。一種產(chǎn)品的開發(fā)能力是有限度的。成熟期的產(chǎn)品開發(fā)能力已經(jīng)接近(或達到)開發(fā)的極限，創(chuàng)新的空間越來越小，難度也越來越大。此外，相對于前兩個階段，該階段的企業(yè)環(huán)境相對舒適，(四)衰退期企業(yè)不可能永遠處在成熟階段，遲早進入衰退朔。衰退期最顯著的特征是企業(yè)快速下滑，長期發(fā)展能力減退(或大幅度下降).短期盈利能力大幅度下降，市場占有率驟減，逐漸演變成“資金陷

48、阱正如圖所示，在生命周期曲線上該階段的斜率為負，絕對值大，且變化率也大。在這種情況下，內(nèi)部管理沖突層出不窮，大家不去關心采取什么措施解決出現(xiàn)的問題，而是強調(diào)是誰造成了問題。甚至有些企業(yè)進入衰退期，不是因為產(chǎn)品過時沒有市場，也不是經(jīng)營決策出現(xiàn)重大失誤，而是內(nèi)部管理層出現(xiàn)爭斗造成的。該階段的管理者更趨向于維持企業(yè)現(xiàn)狀，不愿意在既定行業(yè)中選擇有風險的方案，企業(yè)發(fā)展余地很小，幾乎不存在長期激勵的需求。此外，員工懶散，責任心不強，致使制定完善的制

49、度行之元效。當然，企業(yè)也可能同時在謀求新的發(fā)展空間，迸行衰退期蛻變。只要企業(yè)成功地轉(zhuǎn)換產(chǎn)品，靈活地轉(zhuǎn)換企業(yè)形態(tài)，準確地選擇新的產(chǎn)業(yè)領域，企業(yè)就可能重獲新生，進入另一個新的生命周期循環(huán)。參考文獻:1.趙煉鋼.企業(yè)生命周期a戰(zhàn)略應用企業(yè)研究.2002(6)2.熊義杰.企業(yè)生命周期分析方法研究.數(shù)理統(tǒng)計與管理.2ω2(21)3.i草力文，夏清華，企業(yè)生命周期的比較與分析.財貿(mào)經(jīng)濟.2001(7)(作者單位:萊陽J農(nóng)學院山東青島266000)(