設(shè)計(jì)國企薪酬體系的誤區(qū)及對策

1、1在為幾家國有大型企業(yè)做人力資源管理的咨詢項(xiàng)目的過程中，發(fā)現(xiàn)了一些共性的問題，在此與大家共同探討。在人力資源管理體系中，薪酬制度是與員工切身利益直接相關(guān)的，因此也是員工最關(guān)心的。但在幾家國企中，薪酬體系都存在嚴(yán)重的誤區(qū)或功能性缺陷。其一，薪酬體系與人力資源其他體系，如績效、職位割裂開，或沒有建立科學(xué)的聯(lián)系。如與績效管理相關(guān)聯(lián)的部分(一般1020%)，基本上是平均主義，大家都是85%的工資，不但沒有起到激勵作用，反而使員工認(rèn)為，干好干壞都

2、是扣錢，滋生了不滿與惰性。其二，忽視內(nèi)部公平與外部公平。所謂內(nèi)部公平，是內(nèi)部各職位薪酬差距相對的合理性，外部合理性是指與其它企業(yè)同等職位相比薪酬的合理性。由于企業(yè)沒有很好的明晰為什么付酬的問題，因此，從內(nèi)部看，是平均主義大鍋飯、或論資排輩，盡管都是同一層面的管理者，但職位貢獻(xiàn)明顯有差別，而實(shí)際上沒有對此加以區(qū)別。從外部看，往往一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水平高于市場水平，而關(guān)鍵技術(shù)人才和中高層管理人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場水平。要解決上述問題，我們

3、提出以下對策：1、首先要建立科學(xué)的職位體系，并按價(jià)值創(chuàng)造理論進(jìn)行公平、公正的職位評估，一般采用“要素計(jì)點(diǎn)法“。通過評價(jià)，給出了職位的價(jià)值“分?jǐn)?shù)“，以職位的價(jià)值創(chuàng)造作為進(jìn)入職級與薪級的主要依據(jù)；2、改變現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)，采用“職級薪級“的矩陣式薪資體系；根據(jù)責(zé)任與貢獻(xiàn)的層級，確定不同的固定浮動比例；在薪酬體系中，給出員工晉升的雙通道。3、建立科學(xué)、合理、高效的績效管理體系，并真正與薪酬掛鉤。業(yè)績管理系統(tǒng)包括公司整體、部門和個(gè)人三個(gè)層面。其中

4、，整體與部門指標(biāo)，可采用平衡記分卡的辦法確定，但如何把衡量指標(biāo)細(xì)化到每個(gè)職位個(gè)難點(diǎn)。如，高管層實(shí)施年薪制，年度考核；其它管理人員實(shí)施季度考核；研發(fā)人員的獎勵和研發(fā)項(xiàng)目完成情況直接掛鉤；生產(chǎn)工人采用計(jì)件獎勵的辦法。在咨詢過程中，個(gè)人總結(jié)了國有企業(yè)在薪酬管理方面的特點(diǎn)：工資總額控制上下差距較小重視學(xué)歷、職稱、行政級別和工齡重視內(nèi)部公平而非市場競爭力業(yè)績工資不易實(shí)行賬面工資少，各種福利多所以，要想成功，這里就有了國有企業(yè)薪酬改革10大經(jīng)驗(yàn)：1

5、.首先要有明確的目標(biāo)和期望，期望不能太高2.要避免“雷區(qū)“合同制員工和終身制員工3.要與主管部門、管理層和員工做好充分的溝通4.可以先試點(diǎn)，再推廣5.必要時(shí)，應(yīng)當(dāng)有配套工程如競聘上崗6.“領(lǐng)導(dǎo)工資是國有體制，員工工資是外企體制“7.崗位評估方案要與員工溝通，但崗位評估結(jié)果不能向員工公布8.崗位評估方案要科學(xué)，打分標(biāo)準(zhǔn)要明確9.崗位評估之后具體到個(gè)人分配方案時(shí)，可以考慮加入一些其他因素，如工齡、職稱、學(xué)歷等10.如果要引進(jìn)“業(yè)績工資“，需

6、要將業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)量化，并且在年初向員工公布也就是說，解決國企薪酬體系的問題必須要抓住三個(gè)重點(diǎn)：薪酬要反映職位價(jià)值、薪酬模式的合理性、績效與薪酬的掛鉤。但是，由于企業(yè)的基礎(chǔ)管理還沒有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在現(xiàn)實(shí)中落實(shí)這些辦法，一般需要借助專業(yè)咨詢公司的力量，完成管理平臺的建設(shè)。1在為幾家國有大型企業(yè)做人力資源管理的咨詢項(xiàng)目的過程中，發(fā)現(xiàn)了一些共性的問題，在此與大家共同探討。在人力資源管理體系中，薪酬制度是與員工切身利益直接相

7、關(guān)的，因此也是員工最關(guān)心的。但在幾家國企中，薪酬體系都存在嚴(yán)重的誤區(qū)或功能性缺陷。其一，薪酬體系與人力資源其他體系，如績效、職位割裂開，或沒有建立科學(xué)的聯(lián)系。如與績效管理相關(guān)聯(lián)的部分(一般1020%)，基本上是平均主義，大家都是85%的工資，不但沒有起到激勵作用，反而使員工認(rèn)為，干好干壞都是扣錢，滋生了不滿與惰性。其二，忽視內(nèi)部公平與外部公平。所謂內(nèi)部公平，是內(nèi)部各職位薪酬差距相對的合理性，外部合理性是指與其它企業(yè)同等職位相比薪酬的合理

8、性。由于企業(yè)沒有很好的明晰為什么付酬的問題，因此，從內(nèi)部看，是平均主義大鍋飯、或論資排輩，盡管都是同一層面的管理者，但職位貢獻(xiàn)明顯有差別，而實(shí)際上沒有對此加以區(qū)別。從外部看，往往一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水平高于市場水平，而關(guān)鍵技術(shù)人才和中高層管理人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場水平。要解決上述問題，我們提出以下對策：1、首先要建立科學(xué)的職位體系，并按價(jià)值創(chuàng)造理論進(jìn)行公平、公正的職位評估，一般采用“要素計(jì)點(diǎn)法“。通過評價(jià)，給出了職位的價(jià)值“分?jǐn)?shù)“，以職

9、位的價(jià)值創(chuàng)造作為進(jìn)入職級與薪級的主要依據(jù)；2、改變現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)，采用“職級薪級“的矩陣式薪資體系；根據(jù)責(zé)任與貢獻(xiàn)的層級，確定不同的固定浮動比例；在薪酬體系中，給出員工晉升的雙通道。3、建立科學(xué)、合理、高效的績效管理體系，并真正與薪酬掛鉤。業(yè)績管理系統(tǒng)包括公司整體、部門和個(gè)人三個(gè)層面。其中，整體與部門指標(biāo)，可采用平衡記分卡的辦法確定，但如何把衡量指標(biāo)細(xì)化到每個(gè)職位個(gè)難點(diǎn)。如，高管層實(shí)施年薪制，年度考核；其它管理人員實(shí)施季度考核；研發(fā)人員

10、的獎勵和研發(fā)項(xiàng)目完成情況直接掛鉤；生產(chǎn)工人采用計(jì)件獎勵的辦法。在咨詢過程中，個(gè)人總結(jié)了國有企業(yè)在薪酬管理方面的特點(diǎn)：工資總額控制上下差距較小重視學(xué)歷、職稱、行政級別和工齡重視內(nèi)部公平而非市場競爭力業(yè)績工資不易實(shí)行賬面工資少，各種福利多所以，要想成功，這里就有了國有企業(yè)薪酬改革10大經(jīng)驗(yàn)：1.首先要有明確的目標(biāo)和期望，期望不能太高2.要避免“雷區(qū)“合同制員工和終身制員工3.要與主管部門、管理層和員工做好充分的溝通4.可以先試點(diǎn)，再推廣5.

11、必要時(shí)，應(yīng)當(dāng)有配套工程如競聘上崗6.“領(lǐng)導(dǎo)工資是國有體制，員工工資是外企體制“7.崗位評估方案要與員工溝通，但崗位評估結(jié)果不能向員工公布8.崗位評估方案要科學(xué)，打分標(biāo)準(zhǔn)要明確9.崗位評估之后具體到個(gè)人分配方案時(shí)，可以考慮加入一些其他因素，如工齡、職稱、學(xué)歷等10.如果要引進(jìn)“業(yè)績工資“，需要將業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)量化，并且在年初向員工公布也就是說，解決國企薪酬體系的問題必須要抓住三個(gè)重點(diǎn)：薪酬要反映職位價(jià)值、薪酬模式的合理性、績效與薪酬的掛鉤。