企業(yè)集團(tuán)資金管理的模式設(shè)計(jì)與實(shí)施選擇

1、核算與管理AccountingManagement近兩年國(guó)內(nèi)企業(yè)擴(kuò)張和并購(gòu)頻頻，很多大型企業(yè)集團(tuán)逐漸發(fā)展成為全國(guó)性乃至全球性的企業(yè)集團(tuán)。而集團(tuán)企業(yè)在追求規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張和利潤(rùn)增長(zhǎng)的同時(shí)，往往忽視了其背后不斷擴(kuò)大的資金缺口和債務(wù)規(guī)模，一旦遇到波折影響到現(xiàn)金流的平穩(wěn)運(yùn)行，必然受到沉重的打擊?？梢?jiàn)，資金管理是目前國(guó)內(nèi)大企業(yè)集團(tuán)信息化的短板。本文從企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要性論述，對(duì)資金管理與控制目標(biāo)地科學(xué)概括，對(duì)大部分企業(yè)集團(tuán)適用的資金管理模式及其實(shí)

2、施方式的具體選擇做出了明確性的建議。一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的意義（一）企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要性在“現(xiàn)金至尊”成為現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理最基本理念的今天，現(xiàn)金（資金）無(wú)疑就是企業(yè)的血液，它是企業(yè)賴(lài)以生存的根本?，F(xiàn)代的企業(yè)集團(tuán)通常由多行業(yè)、多層次的法人企業(yè)和非法人分支機(jī)構(gòu)組成。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，成員企業(yè)和機(jī)構(gòu)的個(gè)數(shù)不斷增多，分布的地域范圍也不斷擴(kuò)大，跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)大量出現(xiàn)。這樣相對(duì)于單層次組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其資金管理的難

3、度就自然加大，重要性就愈加明顯。（二）企業(yè)集團(tuán)資金管理與控制的目標(biāo)資金均衡、安全、有效地流動(dòng)是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。實(shí)現(xiàn)資金流動(dòng)的均衡性、安全性和效益性，保證整個(gè)集團(tuán)的長(zhǎng)期利益最大化，是企業(yè)集團(tuán)資金管理與控制的核心目標(biāo)。二、企業(yè)集團(tuán)資金管理的模式設(shè)計(jì)與類(lèi)型（一）國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)資金管理的模式按照國(guó)內(nèi)通用的財(cái)務(wù)管理理論，根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度來(lái)劃分，企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式大致分為以下五種：1統(tǒng)收統(tǒng)支模式在這種模式下，資金管理高度集中，一切現(xiàn)

4、金收付活動(dòng)都集中在集團(tuán)財(cái)務(wù)部。成員企業(yè)和分支機(jī)構(gòu)不設(shè)立銀行賬號(hào)，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在集團(tuán)總部。2備用金模式在這種模式下，成員企業(yè)和各分支機(jī)構(gòu)仍不設(shè)置財(cái)務(wù)部門(mén)。成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部，發(fā)生的現(xiàn)金支出必須持有關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金。成員企業(yè)在集團(tuán)總部規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，對(duì)備用金的使用行使決策權(quán)；但是，其每一筆支出仍要通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)支必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。上述的“統(tǒng)收統(tǒng)支”和

5、“備用金”兩種模式均屬于高度集權(quán)式的控制模式，僅適用于集團(tuán)總部管理同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)，遠(yuǎn)程子公司通常不宜采取這兩種模式。3結(jié)算中心模式結(jié)算中心設(shè)立在集團(tuán)總部，是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，其特點(diǎn)表現(xiàn)在：（1）各成員企業(yè)都有財(cái)務(wù)部門(mén)和獨(dú)立賬號(hào)，有一定現(xiàn)金決策權(quán)；（2）總部對(duì)各成員企業(yè)的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算；（3）各成員企業(yè)根據(jù)結(jié)算中心確定的最高現(xiàn)金保存額，將每日剩余的現(xiàn)金轉(zhuǎn)入結(jié)算中心賬戶(hù)，當(dāng)現(xiàn)金需求超過(guò)定額時(shí)，必須

6、向結(jié)算中心申請(qǐng)；（4）結(jié)算中心對(duì)各成員企業(yè)的申請(qǐng)實(shí)行逐項(xiàng)審批制或超權(quán)限審批制；（5）結(jié)算中心根據(jù)集團(tuán)總部的現(xiàn)金收支管理規(guī)定，監(jiān)控各成員企業(yè)的現(xiàn)金繳納與支用；（6）結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理借款。4內(nèi)部銀行模式內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，它充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。在實(shí)踐中，按照資金管理的集中程度，分為三種模式：（1）高度集中模式。例如，南京交電集

7、團(tuán)公司。（2）相對(duì)集中模式。比如，南京金陵石化公司。（3）松散型模式。例如，日本索尼集團(tuán)。上述的“結(jié)算中心”和“內(nèi)部銀行”兩種模式都不是獨(dú)立法人，都不是完全市場(chǎng)化的資金管理方式，它們屬于相對(duì)集權(quán)的資金管理和控制模式。5財(cái)務(wù)公司模式財(cái)務(wù)公司是由中國(guó)人民銀行總行批準(zhǔn)的非銀行金融機(jī)構(gòu)性質(zhì)的有限責(zé)任公司，具有獨(dú)立的法人資格與權(quán)利。它將一種完全市場(chǎng)化的銀企關(guān)系引入到企業(yè)集團(tuán)的資金管理中，具有融資中心、信貸中心、結(jié)算中心和投資中心四大功能。在這種模

8、式下，集團(tuán)成員企業(yè)具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以對(duì)資金的使用行使決策權(quán)。因此，它屬于一種相對(duì)分權(quán)的資金管理模式。（二）跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理的模式和常用方法1.跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理的模式（1）財(cái)務(wù)結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。西方跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)（MNC）為了實(shí)現(xiàn)資金管理的集中化，通常在全球范圍內(nèi)設(shè)立一個(gè)或多個(gè)資金管理中心，普遍采用財(cái)務(wù)結(jié)算中心或內(nèi)部銀行的模式，來(lái)監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的資金運(yùn)作。（2）財(cái)務(wù)公司模式。同樣，設(shè)置財(cái)務(wù)公司，也是跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)常見(jiàn)

9、的資金管理方式。全球500強(qiáng)企業(yè)中有23以上設(shè)置了財(cái)務(wù)公司。2.跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理的常用方法跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理與控制的常見(jiàn)方法主要有兩類(lèi)管理方式，包含三種方法，現(xiàn)分別介紹如下：企業(yè)集團(tuán)資金管理的模式設(shè)計(jì)與實(shí)施選擇⊙文／林敏41|2008.12財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)|核算與管理AccountingManagement（1）資金凈額管理。凈額交易（凈額結(jié)算）（ting）是將各成員企業(yè)之間應(yīng)收和應(yīng)付款項(xiàng)定期進(jìn)行集中軋差，不能抵消的凈額部分通過(guò)銀

10、行支付的內(nèi)部結(jié)算方式。（2）資金余額管理。資金余額管理通常稱(chēng)為現(xiàn)金集合庫(kù)（現(xiàn)金總庫(kù)或現(xiàn)金池），它是跨國(guó)集團(tuán)母公司與國(guó)際銀行合作，廣泛采用的一種資金管理方式。資金余額管理方法根據(jù)子賬戶(hù)余額是實(shí)際匯集還是名義匯集，分為以下兩種方法：①現(xiàn)金余額集中（Sweeping）。現(xiàn)金余額集中即掃賬，它是通過(guò)銀行在每日的某個(gè)時(shí)點(diǎn)，將下屬企業(yè)收支子賬戶(hù)中的余額，劃存入集團(tuán)總部資金管理中心的總賬戶(hù)中，將子賬戶(hù)中的余額自動(dòng)清零。這種方法是通過(guò)現(xiàn)金實(shí)物地轉(zhuǎn)移來(lái)達(dá)

11、到資金歸集的目的。②賬戶(hù)余額集中（Pooling）。賬戶(hù)余額集中系名義集合，即子賬戶(hù)中的資金無(wú)需實(shí)際劃轉(zhuǎn)，但仍按子賬戶(hù)零余額集合的原理集中軋差，對(duì)總的凈額計(jì)算利息。三、企業(yè)集團(tuán)資金管理的模式選擇和實(shí)施（一）企業(yè)集團(tuán)資金管理模式選擇1對(duì)于高度集權(quán)控制的“統(tǒng)收統(tǒng)支模式”和“備用金模式”，其一般適用于企業(yè)集團(tuán)的初創(chuàng)期或是在初創(chuàng)期到發(fā)展期的過(guò)渡期間、企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理處在較低層次的階段。二者僅能作為權(quán)宜之計(jì)或過(guò)渡性的資金管理方式，故不予考慮。2

12、相對(duì)分權(quán)管理的具有獨(dú)立法人資格的財(cái)務(wù)公司模式，是企業(yè)集團(tuán)資金管理中較為科學(xué)也是較為理想的模式。但是，暫不論設(shè)置一個(gè)具有金融性質(zhì)的“財(cái)務(wù)公司”的管理難度和管理成本問(wèn)題，單論設(shè)置“財(cái)務(wù)公司”的“門(mén)檻”，就不是一般的企業(yè)集團(tuán)能及。3關(guān)于相對(duì)集權(quán)控制的“結(jié)算中心”和“內(nèi)部銀行”兩種模式。在上文中，特地列舉了曾經(jīng)成功實(shí)行“內(nèi)部銀行”模式的企業(yè)集團(tuán)典型。可是，如今要真的完全實(shí)行“內(nèi)部銀行”模式，暫不論有些同行所談及的“名稱(chēng)上的不合理性，存在的不合規(guī)

13、性”等問(wèn)題，單論具體實(shí)施的人力、物力和操作成本，以及巨大的工作量，還有對(duì)各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程的沖擊等問(wèn)題，就需要慎重地權(quán)衡。同時(shí)，由于目前產(chǎn)品定價(jià)逐步市場(chǎng)化、外部投資市場(chǎng)逐漸成熟、內(nèi)部“準(zhǔn)市場(chǎng)”機(jī)制與外部市場(chǎng)機(jī)制的沖突矛盾引起成員利益關(guān)系發(fā)生變化等，使原先的“內(nèi)部銀行”管理模式就顯得有些不合時(shí)宜，甚至是顯而易見(jiàn)的。于是，不僅在實(shí)踐領(lǐng)域，就連理論界都對(duì)“內(nèi)部銀行”管理模式的創(chuàng)新和變革提出了迫切性的要求。通過(guò)以上分析，可以明顯地看出，對(duì)于國(guó)內(nèi)大部

14、分企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，選擇“結(jié)算中心”（即“財(cái)務(wù)結(jié)算中心”）作為集團(tuán)資金管理與控制的模式，無(wú)疑是個(gè)明智之舉。（二）實(shí)現(xiàn)的技術(shù)手段選擇隨著網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用，各類(lèi)資金管理軟件的開(kāi)發(fā)問(wèn)世，企業(yè)集團(tuán)對(duì)于實(shí)現(xiàn)選擇中的資金管理模式的愿望變得容易。目前有兩類(lèi)的資金管理軟件可供選擇：一類(lèi)是專(zhuān)業(yè)管理軟件公司開(kāi)發(fā)的，如浪潮ERPFinancing資金管理系統(tǒng)、金蝶EAS(原K3）中的資金管理系統(tǒng)、用友NC中的集團(tuán)資金集中管理系統(tǒng)等；另一類(lèi)是商業(yè)銀行主

15、導(dǎo)開(kāi)發(fā)的結(jié)合自身網(wǎng)銀系統(tǒng)的資金管理系統(tǒng)，如招商銀行的“集團(tuán)通”（集團(tuán)資金平臺(tái)管理系統(tǒng)），建行、工行和企業(yè)的資金集中管理合作方案等。從技術(shù)的力量和軟件的功能（既有資金集中監(jiān)控功能，又有資金管理決策分析功能）來(lái)看，第一類(lèi)有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，不過(guò)要考慮到與多家開(kāi)戶(hù)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的協(xié)調(diào)問(wèn)題；第二類(lèi)在與本身網(wǎng)銀系統(tǒng)的兼容和協(xié)調(diào)上以及資金的劃撥速度上較有優(yōu)勢(shì)，但是提供的資金管理系統(tǒng)的功能有限，并且若有多家銀行賬戶(hù)，需分別簽署資金集中管理合作協(xié)議。通過(guò)以上分

16、析，有如下解決方案的建議:（1）選擇一家能兼容集團(tuán)多種銀行賬戶(hù)和網(wǎng)銀系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)公司開(kāi)發(fā)的資金管理軟件，如：浪潮ERPFinancing資金管理解決方案（已實(shí)現(xiàn)幾乎所有銀行的銀企互聯(lián)）。（2）縮減賬戶(hù)，使內(nèi)部資金流動(dòng)盡量集中在離兩家網(wǎng)銀系統(tǒng)和集團(tuán)資金集中管理解決方案較成熟的銀行辦理，分別簽署銀企合作協(xié)議。最終采用何種方案，需要企業(yè)根據(jù)自身的情況，綜合權(quán)衡方案解決的成本、服務(wù)質(zhì)量等后，再做最后的選擇。（三）機(jī)構(gòu)設(shè)置、具體做法和人員培訓(xùn)1機(jī)構(gòu)

17、設(shè)置在集團(tuán)總部設(shè)立專(zhuān)門(mén)的資金管理機(jī)構(gòu)—“財(cái)務(wù)結(jié)算中心”，其相對(duì)獨(dú)立于集團(tuán)財(cái)務(wù)部，行使資金集中管理和監(jiān)控，統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一借貸等職能。集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)之間的交易，全部通過(guò)該中心轉(zhuǎn)賬結(jié)算；對(duì)外的款項(xiàng)收付統(tǒng)一在該中心辦理，或由該中心在商業(yè)銀行的結(jié)算通道辦理。2具體做法各分(子)公司在“財(cái)務(wù)結(jié)算中心”開(kāi)設(shè)結(jié)算子賬戶(hù)，用于內(nèi)部單位之間的結(jié)算。子賬戶(hù)實(shí)行收支兩條線方式，即設(shè)立一個(gè)收入戶(hù)，一個(gè)支出戶(hù)。收入戶(hù)專(zhuān)門(mén)用于收款，除了讓總賬戶(hù)劃回款項(xiàng)外

18、，不得對(duì)其他賬戶(hù)進(jìn)行支付；支出戶(hù)專(zhuān)門(mén)用于支付，除了收入總賬戶(hù)下?lián)芸铐?xiàng)外，不得收入其他款項(xiàng)。同時(shí)，實(shí)行“子賬戶(hù)零余額管理”。根據(jù)集團(tuán)總部的委托授權(quán)，“結(jié)算中心”在每日營(yíng)業(yè)結(jié)束時(shí)自動(dòng)將子賬戶(hù)余額清零，將其資金劃回總賬戶(hù)，作為該分(子)公司的內(nèi)部存款；當(dāng)子賬戶(hù)進(jìn)行支付結(jié)算余額不足時(shí)，由總賬戶(hù)以劃回子賬戶(hù)的方式予以補(bǔ)足，作為對(duì)該分(子)公司的內(nèi)部貸款。3人員培訓(xùn)集團(tuán)總部的“財(cái)務(wù)結(jié)算中心”應(yīng)配備專(zhuān)門(mén)的資金管理人員，資金管理人員盡量選用熟悉金融、財(cái)