領(lǐng)導(dǎo)是決策與執(zhí)行的統(tǒng)一體

1、決策而如果拖到后年底才完成就賠了、賠慘了。你說我的這個決策到底是正確還是錯誤的。用決策與執(zhí)行分開的理念就會認(rèn)為決策是好的后一種結(jié)果是因?yàn)閳?zhí)行不力而流產(chǎn)的這話看似有理其實(shí)是沒有道理的。當(dāng)年中央紅軍飛奪瀘定橋、強(qiáng)渡大渡河就是在十分險惡的條件下冒著或者滿盤皆活或者全軍覆沒的巨大風(fēng)險做出的決策它所以今天說來是英明的決策全有賴于當(dāng)時紅軍執(zhí)行力之強(qiáng)和成功實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移的結(jié)果。當(dāng)然我們更要對做出這種重大決策領(lǐng)導(dǎo)者的膽識和韜略肅然起敬。主張決策與執(zhí)行

2、在實(shí)踐中不可分開并不是否定在思維和理論研究層面上的可分性。在思維層面上將兩者分開研究有利于我們條分縷析地吃透決策和執(zhí)行中的各個要素以利于更好地駕馭它們。但在實(shí)踐層面將兩者截然分開卻是十分有害的。這種有害性主要表現(xiàn)在把領(lǐng)導(dǎo)層和決策層做過于清晰的劃分。領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是個決策領(lǐng)導(dǎo)是決策與執(zhí)行的統(tǒng)一體文母天學(xué)JUECELUNTAN決策論壇18決策執(zhí)行的流程是否科學(xué)、合理執(zhí)行的進(jìn)度是否順利、通暢執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu)是否協(xié)調(diào)、有序執(zhí)行的團(tuán)隊是否素質(zhì)達(dá)標(biāo)執(zhí)行

3、的組織文化是否有利等等相關(guān)問題。IBM前總裁郭士納是世界級的商業(yè)巨子他接手公司時發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)最大的缺陷就是執(zhí)行不力使不少好的產(chǎn)品和商業(yè)計劃書被束之高閣不能走向市場不能變成利潤。所以他大聲疾呼對公司來說不僅僅需要創(chuàng)意更需要執(zhí)行。他在CEO的職位上下大力氣改變執(zhí)行不力的問題自己也成了執(zhí)行大師。這并不能說明郭士納決策能力差或者不重視決策而正說明他深深地理解一打不能落實(shí)的決策不如一個能做透的決策更有實(shí)效的道理說明他深得領(lǐng)導(dǎo)是決策與執(zhí)行統(tǒng)一體之道

4、。難怪西方要把總經(jīng)理稱作“首席執(zhí)行官”因?yàn)閷τ谝粋€企業(yè)來說一個好的決策最多只能算是成功的三分之一而執(zhí)行則要占到三分之二以上所以把一個主持企業(yè)日常工作的領(lǐng)導(dǎo)者稱為“首席執(zhí)行官”實(shí)在是名副其實(shí)之妙招?？v觀許多企業(yè)的衰亡都因?yàn)閳?zhí)行不力。在外部環(huán)境同樣的商業(yè)背景下企業(yè)做出的決策大體沒有太多的區(qū)別。正如現(xiàn)在的企業(yè)家們都在談?wù)撈髽I(yè)轉(zhuǎn)型的問題是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)先行轉(zhuǎn)型的緣故這樣企業(yè)只能適應(yīng)形勢而不可能讓形勢來適應(yīng)企業(yè)所以企業(yè)家們都做出了推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的決策。那

5、么為什么有的企業(yè)在轉(zhuǎn)型中生存和發(fā)展了有的則衰敗在轉(zhuǎn)型過程中了呢這里不能不說存在著執(zhí)行力的差異問題。中國的企業(yè)家要有自己的想法否則難以把企業(yè)做大、做強(qiáng)難以走向世界。但問題是現(xiàn)在的想法已經(jīng)夠多、夠雜的了甚至把西方企業(yè)幾百年出現(xiàn)的想法基本上都想到了把企業(yè)未來多少年的發(fā)展前景也都想到了更有一批批的點(diǎn)子大師在幫著想。我看不想不對但也沒有必要想的太多現(xiàn)在關(guān)鍵是沉下心來挑一個比較適合自己企業(yè)實(shí)際的想法做到底、做透它。有道是“不要總是抱怨沒有時間一次把

6、事情做好卻不得不浪費(fèi)時間回過頭來一次次地重做?！边@才是決策與執(zhí)行在領(lǐng)導(dǎo)活動中完美而有效的統(tǒng)一。三要實(shí)現(xiàn)決策與執(zhí)行在領(lǐng)導(dǎo)活動中完美而有效的統(tǒng)一掌握好領(lǐng)導(dǎo)角色與領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變藝術(shù)尤為重要。所謂領(lǐng)導(dǎo)者角色是指在領(lǐng)導(dǎo)班子中正副職以及不同性質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)崗位(如主干線與職能部門之分)的差異。所謂領(lǐng)導(dǎo)行為大體可以分為領(lǐng)導(dǎo)或決策導(dǎo)向和管理或執(zhí)行導(dǎo)向這兩大類。領(lǐng)導(dǎo)或決策導(dǎo)向一般而言更注重協(xié)調(diào)外部關(guān)系、管人、帶隊伍、制定目標(biāo)并關(guān)注其實(shí)現(xiàn)的程度、以非線性思維為主等

7、等所以其施政風(fēng)格更靈活而管理或執(zhí)行導(dǎo)向一般而言更注重調(diào)節(jié)內(nèi)部秩序、管事、處理具體問題、督促并推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、以線性思維為主等等所以其施政風(fēng)格更穩(wěn)健。由以上對領(lǐng)導(dǎo)角色和領(lǐng)導(dǎo)行為概括的要點(diǎn)出發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者要權(quán)變地擺正自己的角色選擇好自己的行為實(shí)現(xiàn)決策與執(zhí)行的統(tǒng)一全面承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)一般而言應(yīng)當(dāng)注意以下幾個主要的變量:第一上層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為要強(qiáng)一些基層領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行行為要多一些。一把手的領(lǐng)導(dǎo)行為要多一些副手的執(zhí)行行為要多一些第二管人多的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為

8、要突出管人少的領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行行為要明顯第三主干線的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為要多職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行行為要強(qiáng)第四環(huán)境越不穩(wěn)定越要求領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為強(qiáng)環(huán)境越穩(wěn)定越要求領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行行為強(qiáng)第五下屬越成熟領(lǐng)導(dǎo)者越要有很強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)行為下屬越不成熟領(lǐng)導(dǎo)者越要有很強(qiáng)的執(zhí)行行為第六組織初創(chuàng)和衰退時期更需要領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為而組織的發(fā)展時期更需要領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行行為等等。這些變量啟示我們:任何領(lǐng)導(dǎo)者都不是絕對的決策者或者絕對的執(zhí)行者同時決策與執(zhí)行也不是那一位領(lǐng)導(dǎo)者的專利行為。領(lǐng)導(dǎo)角色

9、和領(lǐng)導(dǎo)行為的匹配既要有個性也要有彈性只有樹立起這種權(quán)變的理念才能在領(lǐng)導(dǎo)崗位充分發(fā)揮主觀能動作用整合好各種資源將領(lǐng)導(dǎo)決策和領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行統(tǒng)一于一體全面承擔(dān)和強(qiáng)化起領(lǐng)導(dǎo)工作的職責(zé)推動各項(xiàng)事業(yè)和諧、健康地發(fā)展?？傊I(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力是統(tǒng)一與領(lǐng)導(dǎo)者身上的兩種行為取向或稱兩種能力缺乏其中的哪一種能力都不能成為好的領(lǐng)導(dǎo)者。沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有決策力和創(chuàng)新力沒有執(zhí)行力就沒有戰(zhàn)斗力和競爭力。只有將這兩個方面結(jié)合起來研究和付諸實(shí)踐才能合力構(gòu)成科學(xué)而有效的領(lǐng)導(dǎo)行為系統(tǒng)以