賺錢的藝術(shù)成功沒有魔法

1、真知ViewofSuccessI一一_瞄繇●賺錢的藝術(shù)：成功沒有魔法把握時機最重要的是做到知己知彼。其實，時機背后的幾個重要因素，還包括“磨礪眼光、設(shè)定座標、毅力堅持”。磨礪眼光。知識最大的作用是可以磨礪眼光，增強判斷力。有人喜歡憑直覺行事，但直覺并不是科學的方向儀。時代不斷進步，我們不但要緊貼轉(zhuǎn)變，還要有國際視野，掌握和判斷最快、最準的資訊，靠創(chuàng)新比對手走前幾步。不愿意改變的人只能等待運氣，懂得掌握時機的人才更能創(chuàng)造機會。幸運只會降臨

2、那些有世界觀、膽大心細、敢于接受挑戰(zhàn)，但是又能夠謹慎行事的人身上。1999年我決定把ange出售，也是基于我看到當時歐洲市場流動通訊發(fā)生一個大轉(zhuǎn)變。話音服務(wù)越來越普及，增長速度雖快，但行業(yè)競爭強，邊際利潤可能減低。數(shù)據(jù)傳送服務(wù)比重越來越大，增長速度展的生命力，互相競爭，大家在不同行業(yè)里比怎樣做得更好、賺錢更多，也尋找更佳的發(fā)展機會，帶給總公司最大利益。完善的治理守則和清晰的指引可以確保創(chuàng)意空間。企業(yè)越大，單一的指令是不可行的，不能每一間

3、公司都執(zhí)行一個指令，因為有些指令是不通用的，最終不能將管理層的不同專業(yè)和管理經(jīng)驗發(fā)揮。在賣出Orange之前兩個月，英國管理層曾經(jīng)向我提出欲展開一項重大的收購行動，想收購一個德國的無線電話公百分率比話音業(yè)務(wù)要高。同時，在科技通訊熱潮推動下，流動通訊公司的市場價值已達顛峰。所以，我選擇在現(xiàn)有通訊技術(shù)價值最高的時候，把ange賣出去，再把錢投資在更切合實際需求的新科技領(lǐng)域上，例如第三代流動電話。設(shè)定座標。我們身處一個多元的年代，面臨四方八面

4、的挑戰(zhàn)。以和黃為例，集團業(yè)務(wù)遍布41個國家，公司架構(gòu)及企業(yè)文化必須兼顧全球來自不同地方同事的期望與顧慮。在1979年收購和黃的時候，我首先思考的是如何結(jié)合中國人流暢的哲學思維和西方管理科學，找出一個適合公司發(fā)展與管理的座標，然后建立一套靈活的架構(gòu)，建立誠信和寬容為核心的企業(yè)精神，以確保今日的擴展，不會變成明天的包袱。因為，那時和黃主要管理領(lǐng)導都是外國人，他們中的大部分都留用了，同時，靈活的架構(gòu)讓不同業(yè)務(wù)的管理層有自我發(fā)司。我雖然感到市場

5、價格已經(jīng)超出常理，但是仍然考慮在安全線內(nèi)給他們想辦法，我的大前提是要保護全體股東的利益，結(jié)果他們辦不到。這只是眾多例子中一個。其實在長和系集團里面，我們有很多子公司、孫公司，我都會因為每家公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)、營商環(huán)境、財政狀況和市場前景等等，給他們訂出不同的座標，讓管理層在座標的范圍內(nèi)靈活發(fā)揮。毅力堅持。因為市場的逆轉(zhuǎn)情況，有太多的因素引發(fā)，成功沒有百分百絕對的方程式，但是失敗都有定律，減低一切失敗的因素就是成功的基礎(chǔ)。比如，緊守法律和企業(yè)

6、守則，嚴守足夠的流動資金，維持溢利，因為另一方面要向股東交代，重視人才的凝聚和培訓，以上幾點可以加強克服困難的決心和承擔風險的能力。以下是我的結(jié)論，現(xiàn)今世界經(jīng)濟非常嚴峻，成功沒有魔法，也沒有點金術(shù)，但人文精神永遠是創(chuàng)意的泉源。作為杰出的企業(yè)領(lǐng)導，他必須具有國際視野，能全景思維，有長遠的眼光能務(wù)實創(chuàng)新，掌握最新最準確的資料，能迅速作出正確的決策并全力以赴地行動，建立個人和企業(yè)良好信譽?！S普資訊真知ViewofSuccessI一一_瞄繇●

7、賺錢的藝術(shù)：成功沒有魔法把握時機最重要的是做到知己知彼。其實，時機背后的幾個重要因素，還包括“磨礪眼光、設(shè)定座標、毅力堅持”。磨礪眼光。知識最大的作用是可以磨礪眼光，增強判斷力。有人喜歡憑直覺行事，但直覺并不是科學的方向儀。時代不斷進步，我們不但要緊貼轉(zhuǎn)變，還要有國際視野，掌握和判斷最快、最準的資訊，靠創(chuàng)新比對手走前幾步。不愿意改變的人只能等待運氣，懂得掌握時機的人才更能創(chuàng)造機會。幸運只會降臨那些有世界觀、膽大心細、敢于接受挑戰(zhàn)，但是又

8、能夠謹慎行事的人身上。1999年我決定把ange出售，也是基于我看到當時歐洲市場流動通訊發(fā)生一個大轉(zhuǎn)變。話音服務(wù)越來越普及，增長速度雖快，但行業(yè)競爭強，邊際利潤可能減低。數(shù)據(jù)傳送服務(wù)比重越來越大，增長速度展的生命力，互相競爭，大家在不同行業(yè)里比怎樣做得更好、賺錢更多，也尋找更佳的發(fā)展機會，帶給總公司最大利益。完善的治理守則和清晰的指引可以確保創(chuàng)意空間。企業(yè)越大，單一的指令是不可行的，不能每一間公司都執(zhí)行一個指令，因為有些指令是不通用的，

9、最終不能將管理層的不同專業(yè)和管理經(jīng)驗發(fā)揮。在賣出Orange之前兩個月，英國管理層曾經(jīng)向我提出欲展開一項重大的收購行動，想收購一個德國的無線電話公百分率比話音業(yè)務(wù)要高。同時，在科技通訊熱潮推動下，流動通訊公司的市場價值已達顛峰。所以，我選擇在現(xiàn)有通訊技術(shù)價值最高的時候，把ange賣出去，再把錢投資在更切合實際需求的新科技領(lǐng)域上，例如第三代流動電話。設(shè)定座標。我們身處一個多元的年代，面臨四方八面的挑戰(zhàn)。以和黃為例，集團業(yè)務(wù)遍布41個國家，

10、公司架構(gòu)及企業(yè)文化必須兼顧全球來自不同地方同事的期望與顧慮。在1979年收購和黃的時候，我首先思考的是如何結(jié)合中國人流暢的哲學思維和西方管理科學，找出一個適合公司發(fā)展與管理的座標，然后建立一套靈活的架構(gòu)，建立誠信和寬容為核心的企業(yè)精神，以確保今日的擴展，不會變成明天的包袱。因為，那時和黃主要管理領(lǐng)導都是外國人，他們中的大部分都留用了，同時，靈活的架構(gòu)讓不同業(yè)務(wù)的管理層有自我發(fā)司。我雖然感到市場價格已經(jīng)超出常理，但是仍然考慮在安全線內(nèi)給他

11、們想辦法，我的大前提是要保護全體股東的利益，結(jié)果他們辦不到。這只是眾多例子中一個。其實在長和系集團里面，我們有很多子公司、孫公司，我都會因為每家公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)、營商環(huán)境、財政狀況和市場前景等等，給他們訂出不同的座標，讓管理層在座標的范圍內(nèi)靈活發(fā)揮。毅力堅持。因為市場的逆轉(zhuǎn)情況，有太多的因素引發(fā)，成功沒有百分百絕對的方程式，但是失敗都有定律，減低一切失敗的因素就是成功的基礎(chǔ)。比如，緊守法律和企業(yè)守則，嚴守足夠的流動資金，維持溢利，因為另一