對企業(yè)戰(zhàn)略管理要項的分析

1、對企業(yè)戰(zhàn)略管理要項的分析黃一粟(北京工商大學(xué)，北京100048)經(jīng)營管理【摘要】企業(yè)戰(zhàn)略管理工作是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障，也是各項經(jīng)營管JEX作開展的基石，因此尤其需要加以強(qiáng)化。戰(zhàn)略管理包含了多個要項，其必須在實踐過程中進(jìn)行系統(tǒng)的整合，從而充分發(fā)揮出各自的優(yōu)勢，為企業(yè)帶來較為有效的戰(zhàn)略管JEz作。本文基于對戰(zhàn)略管理概念的界定及實施程序的分析，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的五力模型、價值鏈模型及企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟三大方面分析了戰(zhàn)略管理的要項，從而為企業(yè)更好的開

2、展戰(zhàn)略管理工作提供必要的借鑒與參考。【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理；要項；實施程序；五力模型；價值鏈一、戰(zhàn)略管理概念的界定及實施程序戰(zhàn)略管理(strategicmanagemenO是指企業(yè)運用適當(dāng)?shù)姆治龇椒?，確定企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)，形成發(fā)展戰(zhàn)略，并執(zhí)行其戰(zhàn)略和進(jìn)行結(jié)果評估，以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過程。戰(zhàn)略(strategy)一詞，本身是指軍事上計劃的一種藝術(shù)，也即所謂的“戰(zhàn)略”，后來引申到專為某項行動或某種目標(biāo)所擬定的行動方式，所以戰(zhàn)略管理是針對未來發(fā)展的管

3、理性的活動，它離開不了“目標(biāo)”、“計劃”和“行動’’等要素。因此，就戰(zhàn)略管理的本質(zhì)而言，它是一種戰(zhàn)略計劃，屬于未來導(dǎo)向的計劃性活動；就戰(zhàn)略管理的運作而言，它是戰(zhàn)略執(zhí)行和評價，屬于一系列的分析、執(zhí)行和評價戰(zhàn)略的活動；就戰(zhàn)略管理的功能而言，它是戰(zhàn)略的運用績效，在于為企業(yè)營造良好的經(jīng)營環(huán)境和營運是統(tǒng)，使企業(yè)成員全心投入，善用企業(yè)各項資源，以因應(yīng)變革，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理的觀念，可追溯至著名的戰(zhàn)略理論家安索夫(HIAnsofD，

4、于上世紀(jì)50年代所發(fā)展出的“長期規(guī)劃”的、管理制度，強(qiáng)調(diào)“預(yù)期成長”和“復(fù)雜化的管理”，并假設(shè)過去的情況會延伸到未來，其后又提出“戰(zhàn)略規(guī)劃”，形成了戰(zhàn)略管理的重要基礎(chǔ)，以更具彈性和前瞻性的戰(zhàn)略，應(yīng)對多變的環(huán)境?；旧希惶淄暾膚ind數(shù)據(jù)庫Beta計算器以天為周期計算所得)。無風(fēng)險收益率取5年期國債年平均收益率330％，滬深兩市綜合指數(shù)平均股指收益率為982％，根據(jù)CAPM模型，折現(xiàn)率Ks為：Ks=934％。(3)計算預(yù)測期后終值。采

5、用永續(xù)年金模型計算預(yù)測期后終值為3633437百萬元。(4)計算稅收節(jié)約價值。公司2008年財務(wù)費用為8500百萬元，2009年由于公司銀行存款較多發(fā)生財務(wù)費用較少。但是從2005~2008年四年間，格力電器資本結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，財務(wù)費用一直圍繞一定值波動，因此預(yù)計未來五年財務(wù)費用為85o0百萬元。公司于廣東省珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)注冊，至今所得稅稅率一直為18％。但從2009年起，公司享受企業(yè)所得稅過渡優(yōu)惠政策，2010年按22％稅率計算應(yīng)納稅額，20

6、11年按24％稅率計算應(yīng)納稅額，2012年及以后年度按25％稅率計算應(yīng)納稅額。下表顯示每年財務(wù)費用和由于財務(wù)費用抵稅形成的稅款節(jié)約價值。每年稅款節(jié)約折現(xiàn)為稅收節(jié)約價值即22448百萬。(單位：百萬元)預(yù)測期后稅預(yù)測期201020lI2O1220132014款節(jié)約價值財務(wù)費用8585858585910O6每年稅款節(jié)約18720l421252125212522752(5)評估公司2009年末價值。根據(jù)APV方法的原理，公司總價值為無負(fù)債條件

7、下企業(yè)價值與稅收節(jié)約價值之和：公司實體價值=VuTB=3291332。公司2009年資產(chǎn)負(fù)債表顯示公司負(fù)債價值為l00080百萬元，公司股權(quán)價值=公司實體價值公司負(fù)債價值=3191252百萬元。截至2009年12月31日，珠海格力電器公司總股本為1，252，395，000O0股(不包括公積金轉(zhuǎn)股數(shù))。所以格力電器每股價值是：319122／1252395=2548元。珠海格力電器股票從2010年1月1日到6月3O日半年的公司平均收盤價是2

8、398元。筆者計算出的每股價值比股票市場價格偏高。出現(xiàn)這種情況的可能原因：(1)價值評估作為一種經(jīng)濟(jì)“評估方法”，帶有主觀估計成分，所估算出的企業(yè)價值是其實際內(nèi)在價值的近似反映；(2)股票價格會受到國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、政治、社會以及一些突發(fā)性重大事件等諸多因素的影響，往往是圍繞企業(yè)內(nèi)在價值波動。三、結(jié)論APV方法的解決了當(dāng)企業(yè)股權(quán)資本成本、債務(wù)資本、資本結(jié)構(gòu)和稅率發(fā)生變化以及企業(yè)受到政府財政補(bǔ)貼時，wACc法不適用的問題，其優(yōu)點還包括讓一個管理

9、者理解了財務(wù)計劃和運營計劃對衡量公司價值的相關(guān)貢獻(xiàn)，具有幫助管理層進(jìn)行財務(wù)決策的功能。APV方法也有它的缺點，具體表現(xiàn)為：(1)計算錯誤仍在所難免。分析人員極易忽視財務(wù)失敗成本、財政補(bǔ)貼等因素，從而使分析不全面并導(dǎo)致結(jié)果不正確；(2)計算上的復(fù)雜性。將現(xiàn)金流量按一定標(biāo)準(zhǔn)分解成若干個部分并且要估計各項現(xiàn)金流的風(fēng)險及其貼現(xiàn)率，并不是一項簡單的工作。參考文獻(xiàn)[1】嚴(yán)勇營運資產(chǎn)價值評估的有效方法：調(diào)整現(xiàn)值法(APV法)價值工程2006(1)[2

10、】湯姆科普蘭，蒂姆科勒，杰克默林價值評估——公司價值的衡量與管理第三版[M]郝紹綸，謝關(guān)平譯北京：電子工業(yè)出版社，2002【3】胡玄能企業(yè)價值評估理論與技術(shù)評述明，企業(yè)經(jīng)濟(jì)2005(12)企業(yè)導(dǎo)報2012年第2l期51經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理程序，可以歸納如下。第一，界定企業(yè)目標(biāo)，即任何企業(yè)必須先確定其企業(yè)的目標(biāo)和使命，作為未來努力方向，此為戰(zhàn)略管理的第一步；第二，進(jìn)行SWOT分析，首先是企業(yè)的外在環(huán)境，分析其機(jī)會(opportunity)和威

11、脅(threat)，其次就企業(yè)的內(nèi)在環(huán)境，分析其優(yōu)勢(strength)和劣勢(weakness)，作為擬定計劃和執(zhí)行戰(zhàn)略的依據(jù)，此為戰(zhàn)略管理重要利器；第三，形成戰(zhàn)略，即根據(jù)SWOT分析結(jié)果，建構(gòu)各種執(zhí)行戰(zhàn)略，此為戰(zhàn)略管理重要骨干：第四，執(zhí)行戰(zhàn)略，即根據(jù)所形成的戰(zhàn)略，交給相關(guān)單位和人員執(zhí)行，此為戰(zhàn)略管理的實際運作；第五，成效評估，即就計劃目標(biāo)與執(zhí)行情形進(jìn)行通盤性的檢討，以了解其得失，作為未來修正目標(biāo)或改進(jìn)計劃的參考。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的五

12、力模型通過五種競爭力量的分析有助于厘清企業(yè)所處的競爭環(huán)境，并有是統(tǒng)的了解企業(yè)中競爭的關(guān)鍵因素。第一，新進(jìn)入者的威脅。新進(jìn)入企業(yè)的廠商會帶來一些新產(chǎn)能，奪取既有市場，壓縮市場的價格，導(dǎo)致企業(yè)整體獲利下降，進(jìn)入障礙主要來源如下：經(jīng)濟(jì)規(guī)模、專利的保護(hù)、產(chǎn)品差異化、品牌之知名度、轉(zhuǎn)換成本、資金需求、獨特的配銷通路、政府的政策。第二，供應(yīng)商的議價能力。供應(yīng)者可調(diào)高售價或降低質(zhì)量對企業(yè)成員施展議價能力，造成供應(yīng)商力量強(qiáng)大的條件，與購買者的力量互成消

13、長，其特性如下：由少數(shù)供應(yīng)者主宰市場、對購買者而言，無適當(dāng)替代品、對供應(yīng)商而言，購買者并非重要客戶、供應(yīng)商的產(chǎn)品對購買者的成敗具關(guān)鍵地位、供應(yīng)商的產(chǎn)品對購買者而言，轉(zhuǎn)換成本極高、供應(yīng)商易向前整合。第三，購買者的議價能力。購買者對抗企業(yè)競爭的方式，是設(shè)法壓低價格，爭取更高質(zhì)量與更多的服務(wù)，購買者若能有下列特性，則相對賣方而言有較強(qiáng)的議價能力；購買者群體集中，采購量很大、所采購的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、轉(zhuǎn)換成本極少、購買者易向后整合、購買者的資訊充足

14、。第四，替代品或服務(wù)的威脅。企業(yè)內(nèi)所有的公司都在競爭，他們也同時和生產(chǎn)替代品的其他企業(yè)相互競爭，替代品的存在限制了一個企業(yè)的可能獲利，當(dāng)替代品在性能／價格上所提供的替代方案愈有利時，對企業(yè)利潤的威脅就愈大，替代品的威脅來自于：替代品有較低的相對價格、替代品有較強(qiáng)的功能、購買者面臨低轉(zhuǎn)換成本。第五，現(xiàn)有廠商的競爭程度。企業(yè)中現(xiàn)有的競爭模式是運用價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)及提升服務(wù)質(zhì)量等方式，競爭行動開始對競爭對手產(chǎn)生顯著影響時，就可能招致還擊，若是這

15、些競爭行為愈趨激烈甚至采取若干極端措施，企業(yè)會陷入長期的低迷同業(yè)競爭強(qiáng)度受到下列因素影響：企業(yè)內(nèi)存在眾多或勢均力敵的競爭對手、企業(yè)成長的速度很慢、高固定或庫存成本、轉(zhuǎn)換成本高或缺乏差異化、產(chǎn)能利用率的邊際貢獻(xiàn)高、多變的競爭者、高度的戰(zhàn)略性風(fēng)險、高退出障礙。三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的價值鏈模型若一企業(yè)要發(fā)展其獨特競爭優(yōu)勢，或是為股東創(chuàng)造更高附加價值，戰(zhàn)略即是將企業(yè)的經(jīng)營模式解構(gòu)成一系列的價值創(chuàng)造過程，而此價值流程的連結(jié)即是價值鏈。主要分成的分別為

16、主要活動與輔助活動兩類。主要活動即為企業(yè)主要的生產(chǎn)與銷售程序，包括進(jìn)貨運籌、制造營運、出貨運籌、市場行銷與售后服務(wù)等。輔助活動活動可視為一企業(yè)支援主要營運活動的其他企52企業(yè)導(dǎo)報2012年第2l期業(yè)運作環(huán)節(jié)，或所謂的共同運作環(huán)節(jié)，包括企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)發(fā)展與采購等。一般企業(yè)的價值鏈與企業(yè)競爭戰(zhàn)略規(guī)劃息息相關(guān)，根據(jù)波特的競爭優(yōu)勢分析，欲達(dá)到價值創(chuàng)造的最大，不外采用成本優(yōu)勢與差異化兩大戰(zhàn)略，其中成本優(yōu)勢其實就是在每一價值鏈環(huán)節(jié)

17、中，盡可能降低成本，而差異化當(dāng)然就是達(dá)到比競爭者更佳的效能，而目的當(dāng)然是增加獲利。如果以總體與個體競爭角度來看待兩大戰(zhàn)略，其實此兩大戰(zhàn)略考量因素均隸屬于企業(yè)競爭分析，特別是波特五力分析中的競爭者與潛在競爭者分析，亦即如何經(jīng)由企業(yè)自身的運作，與優(yōu)于競爭者競爭優(yōu)勢，進(jìn)而取得價值的最高與成本的最低等。四、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliances)是指企業(yè)之間為了突破困境、維持或提升競爭優(yōu)勢，而建立的短期或長期的合作關(guān)系

18、。戰(zhàn)略聯(lián)盟又稱為伙伴關(guān)系(parmership)原是企業(yè)界提升競爭力的重要戰(zhàn)略，目的在通過合作的關(guān)系，共同化解企業(yè)本身的弱點、強(qiáng)化本身的優(yōu)點，以整體提升企業(yè)的競爭力。美國企業(yè)界自上世紀(jì)70年代之后面臨日本企業(yè)的強(qiáng)大挑戰(zhàn)，不僅部分企業(yè)相繼關(guān)閉，部分知名企業(yè)也面臨空前的壓力。企業(yè)專家為協(xié)助各企業(yè)維持其既有的競爭優(yōu)勢，發(fā)展出戰(zhàn)略管理理論，提出有效的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略聯(lián)盟就是其中比較常被采用的戰(zhàn)略。企業(yè)界采取的戰(zhàn)略聯(lián)盟型態(tài)視其本身條件及市場狀況的不同

19、而異，一般來說，多數(shù)采取垂直式、水平式、或混合式的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式。垂直式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指與具有互補(bǔ)功能的不同企業(yè)或單位建立伙伴關(guān)系，以提升企業(yè)的研發(fā)功能與產(chǎn)銷效能，如建教合作、產(chǎn)銷合作、擴(kuò)大服務(wù)項目等；水平式戰(zhàn)略是指結(jié)合功能類似的企業(yè)，有效運用既有資源，以擴(kuò)大服務(wù)的點與面，如連鎖店；混合式戰(zhàn)略是指兼具垂直式與水平式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，以全面提升企業(yè)間的競爭力。企業(yè)界戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終目的在于尋求企業(yè)間的互補(bǔ)關(guān)系，亦即企業(yè)本身比較缺乏的部分，可以通過合作的

20、方式加以強(qiáng)化。如，研發(fā)力強(qiáng)的企業(yè)，資源可能不見得充足，如果與制造業(yè)合作，不僅可以獲得資金，研發(fā)過程的實驗、結(jié)果的推廣等方面的需求，也都可以獲得滿足，而制造業(yè)本身也可以減少研發(fā)成本，并投注較多心力在產(chǎn)質(zhì)量管制上，可以說是互蒙其利?？偟膩碚f，有必要加強(qiáng)對企業(yè)戰(zhàn)略管理要項重要性的認(rèn)識。戰(zhàn)略管理是市場經(jīng)濟(jì)條件下最重要的企業(yè)管理方式，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)沒有戰(zhàn)略作導(dǎo)向，企業(yè)的各項活動就迷失了方向。企業(yè)的經(jīng)營管理層必須高度重視這項工作，把戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略