獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)提高績(jī)效之關(guān)鍵

1、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)：提高繢效之關(guān)鍵通過實(shí)施績(jī)效薪酬，公司調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，提高了績(jī)效。但是，并不是每一個(gè)公司都獲得了理想的結(jié)果其關(guān)鍵在于績(jī)效薪酬的方案設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)合適的績(jī)效獎(jiǎng)金方案，可以使員工的實(shí)際工資收入與企業(yè)、個(gè)人的勞動(dòng)成果緊密掛鉤，使員工收入既能反映員工能力和不同崗位的差別，又能反映工作績(jī)效的差別，從而提高公司員工的凝聚力，增強(qiáng)吸引人才的競(jìng)爭(zhēng)力。本文以M公司的績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)方案為例。M股份有限公司于2003年成功上市，現(xiàn)有員工900余人，屬

2、于技術(shù)和投資高度密集的行業(yè)，其員工知識(shí)含量較高。為了能夠適應(yīng)生產(chǎn)和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，同時(shí)更好地留住人才和吸引人才，公司根據(jù)自身薪酬在行業(yè)的水平和內(nèi)部的狀況以及對(duì)現(xiàn)有薪酬模式的分析，決定實(shí)行以激勵(lì)為主的崗位績(jī)效工資制，加大績(jī)效獎(jiǎng)金在整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)中的比例。公司根據(jù)現(xiàn)狀和所在行業(yè)的特點(diǎn)將績(jī)效獎(jiǎng)金分為半年度績(jī)效獎(jiǎng)金與年終績(jī)效獎(jiǎng)金兩大部分。其中半年績(jī)效獎(jiǎng)金是根據(jù)崗位半年標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金，利用個(gè)人半年績(jī)效匯總評(píng)價(jià)確定的半年績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)，調(diào)整半年度實(shí)際應(yīng)得績(jī)效

3、獎(jiǎng)金數(shù)額；年終績(jī)效獎(jiǎng)金是與年終標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金、個(gè)人年終績(jī)效評(píng)估系數(shù)等因素相關(guān)。在年終標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金的基數(shù)上，利用個(gè)人年度績(jī)效匯總評(píng)價(jià)系數(shù)予以調(diào)整。計(jì)算公式如下：(半年／年終)績(jī)效獎(jiǎng)金=(半年／年終)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)X績(jī)效評(píng)估匯總系數(shù)i、確定標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)績(jī)效獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)中最關(guān)鍵的問題就是標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)的確定。標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)=崗位年薪數(shù)X各崗位系列拆分比例操作過程如下：首先，根據(jù)公司的職務(wù)說明書體系，按照工作內(nèi)容和工作性質(zhì)不同，將現(xiàn)有崗

4、位劃分為高層管理類崗位、非業(yè)務(wù)類崗位、業(yè)務(wù)類崗位和生產(chǎn)操作類崗位四大類別。然后，按照專業(yè)知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、解決問題的復(fù)雜程度、對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的影響程度以及人際關(guān)系困難度等幾項(xiàng)評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類和定級(jí)，將職位放人不同的類別和級(jí)別。一文／任政：最后，根據(jù)員工年度擬定收A按不同層級(jí)、不同系列和不同崗位i別的崗位工資與半年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效i金、年終標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金間的拆分J例，分別計(jì)算員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金。：體拆分比例參見表1。=確定績(jī)效評(píng)價(jià)匯總系數(shù)績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)不僅

5、是衡量一個(gè)j織各階層員工在考核期內(nèi)績(jī)效狀；的評(píng)價(jià)尺度，同時(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)的：小也是最終績(jī)效獎(jiǎng)金高低的主要J素。確定績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)關(guān)鍵是確定：同員工個(gè)人績(jī)效、部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效；公司績(jī)效在評(píng)價(jià)過程中所占的權(quán)：比例。在企業(yè)實(shí)踐中，對(duì)于中高層；表1不同崗位類別的崗位工資與半年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金年終標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金間的拆分比例高層管理崗位高層崗位A總經(jīng)理75％8％17％高層崗位B財(cái)務(wù)總監(jiān)／副總經(jīng)理70％10％20％高層崗位C總工程師80％7％13％非業(yè)務(wù)類崗位

6、職能中層崗位財(cái)務(wù)部經(jīng)理、物流部經(jīng)理80％7％13％人力資源部經(jīng)理、生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理、質(zhì)管部經(jīng)理專業(yè)／技術(shù)／基各職能部門主管、技術(shù)工80％7％13％層崗位程師一般崗位會(huì)計(jì)、出納文員、質(zhì)量85％5％10％管理員工藝員，后勤輔助人員業(yè)務(wù)類崗位業(yè)務(wù)A國內(nèi)業(yè)務(wù)都經(jīng)理國際業(yè)50％17％33％務(wù)部經(jīng)理商務(wù)部經(jīng)理業(yè)務(wù)B各業(yè)務(wù)部門主管、中高級(jí)60％13％27％商務(wù)員業(yè)務(wù)C銷售員初級(jí)商務(wù)員70％10％20％生產(chǎn)操作類崗位生產(chǎn)操作A中高級(jí)技師80％7％13％生

7、產(chǎn)操作B一般操作工人85％5％10％52ENTERPRISEMANAGEMENT1220萬方數(shù)據(jù)表2公司績(jī)效業(yè)績(jī)EE例分布表。j≈荔吾；_l!澎ia毫委；—■：：瞻薏；一高層管理崗位高層崗位A總經(jīng)理20％一80％高層崗位B財(cái)務(wù)總監(jiān)／副總經(jīng)理20％50％30％高層崗位C總工程師25％50％25％非業(yè)務(wù)類崗位職能中層崗位財(cái)務(wù)部經(jīng)理，物流部經(jīng)理、50％30％20％人力資源部經(jīng)理，生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理、質(zhì)管部經(jīng)理專業(yè)／技術(shù)／基各職能部門主管、技術(shù)工6

8、0％30％10％層崗位程師一般崗位會(huì)計(jì)、出納、文員質(zhì)量90％5％5％管理員、工藝員、后勤輔助人員業(yè)務(wù)類崗位業(yè)務(wù)A國內(nèi)業(yè)務(wù)部經(jīng)理、國際業(yè)40％40％20％務(wù)部經(jīng)理、商務(wù)部經(jīng)理業(yè)務(wù)B各業(yè)務(wù)部門主管、中高級(jí)60％30％10％商務(wù)員業(yè)務(wù)C銷售員、初級(jí)商務(wù)員90％5％5％生產(chǎn)操作類崗位生產(chǎn)操作A中高級(jí)技師85％10％5％生產(chǎn)操作B一般操作工人90％5％5％理人員更多的做法是考核部門績(jī)效和公司績(jī)效，而對(duì)于公司一般員工，如操作工，只考核個(gè)人績(jī)效，即他

9、們只要完成公司下達(dá)的任務(wù)，達(dá)到公司的工作要求，他們即完成了本職工作，他們的薪酬不受部門績(jī)效和公司績(jī)效的影響。但是應(yīng)該看到，公司績(jī)效也就是公司利潤(rùn)應(yīng)該是企業(yè)所有人共同創(chuàng)造的，普通員工雖然對(duì)利潤(rùn)的影響力度小，那只不過是考核比例多少的問題。一方面，公司利潤(rùn)、團(tuán)隊(duì)績(jī)效及個(gè)人績(jī)效分別是最高管理層、部門經(jīng)理及其他人員績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的主要準(zhǔn)則；另一方面，績(jī)效獎(jiǎng)金是根據(jù)任職者個(gè)人績(jī)效、所在部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效及公司績(jī)效共同測(cè)算的結(jié)果。因此，考慮到這兩方面的因素

10、和公司實(shí)際情況，設(shè)計(jì)出公司員工績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)計(jì)算方法：評(píng)價(jià)系數(shù)Xa2公司績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)a5a1：個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)的權(quán)重；a2：部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)的權(quán)重；a3：公司績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)的權(quán)重。具體比例分布參見表2。三績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算案例案例：業(yè)務(wù)部門經(jīng)理年終績(jī)效獎(jiǎng)金某員工是公司業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，標(biāo)準(zhǔn)年薪假定為8萬，其中：年終獎(jiǎng)金拆分比例33％，個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)為1(權(quán)重為40％)，部門績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)為12(權(quán)重為40％)，公司績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)是12(權(quán)重為20

11、％)，則獎(jiǎng)金計(jì)算如下圖：?jiǎn)T工績(jī)效評(píng)價(jià)匯總系數(shù)=個(gè)人l四績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)a1部門／團(tuán)隊(duì)績(jī)效1繢效評(píng)估系數(shù)=(個(gè)人績(jī)效系數(shù)lx40％；i部門壤效評(píng)價(jià)系數(shù)12X40％公司評(píng)價(jià)系數(shù)12x20％j=1t2上不封頂、下不保底”的獎(jiǎng)金原則，設(shè)定個(gè)人績(jī)效考核下限，個(gè)人半年／年終績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)低于60分，則取消其半年／年終績(jī)效獎(jiǎng)金；同時(shí)根據(jù)公司和部門完成整體目標(biāo)情況確定績(jī)效系數(shù)，其系數(shù)最低可為0。2必須設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系?？茖W(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

12、體系是績(jī)效薪酬實(shí)施成功的重要保證。在員工的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中，首先要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。例如，如果公司本階段的戰(zhàn)略目標(biāo)主要是解決質(zhì)量問題，在員工的指標(biāo)體系中，質(zhì)量指標(biāo)的權(quán)重就應(yīng)該最大。如果，當(dāng)前的主要問題是質(zhì)量和交貨期的問題，就要把這兩項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重都調(diào)高；其次，要有團(tuán)隊(duì)合作指標(biāo)，如果個(gè)人成績(jī)好，但是團(tuán)隊(duì)合作分?jǐn)?shù)低，該員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果就不可能獲得高分；另外必須包含組織的利益，例如，公司服務(wù)的成本、客戶的滿意度等等。3績(jī)效獎(jiǎng)金要有具體的兌現(xiàn)

13、日期并及時(shí)兌現(xiàn)，不能拖時(shí)間。如果有特殊原因延遲的，應(yīng)該向員工解釋清楚，使員工有清晰、具體的期望。公司向員工傳遞的信息是績(jī)效獎(jiǎng)金制度是嚴(yán)格的，做高績(jī)效的員工會(huì)及時(shí)得到回報(bào)。這樣的績(jī)效獎(jiǎng)金制度創(chuàng)造了高績(jī)效員工得到回報(bào)的環(huán)境，成為塑造企業(yè)文化的動(dòng)力。4在公司制定績(jī)效獎(jiǎng)金體系時(shí)要讓所有的員工都參與，參與的過程作者單位湘南學(xué)院設(shè)計(jì)中的關(guān)注點(diǎn)編輯程丹丹1采用“多超多獎(jiǎng)、少超少獎(jiǎng)，是一個(gè)很好的溝通和培訓(xùn)過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實(shí)施信心