指導(dǎo)_從而提高績(jī)效

1、指導(dǎo)_從而提高績(jī)效組織在管理員工績(jī)效方面的表現(xiàn)如何？根據(jù)肯布蘭佳公司的VickiHalsey博士所言，結(jié)果并不理想。Halsey博士多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)員工的過(guò)程困難重重。她說(shuō)：“管理者很沮喪，因?yàn)閱T工總不能按他們所想的那樣行動(dòng)。同時(shí)員工也很沮喪，因?yàn)樗麄儫o(wú)法從管理者那里獲得足夠的指導(dǎo)。”Halsey博士認(rèn)為，一部分原因存在于大家將“能力”與“意愿”混淆了?！爱?dāng)我詢問(wèn)管理者最期望員工如何表現(xiàn)時(shí)，答復(fù)經(jīng)常是‘我希望他們能有更加積極的心

2、態(tài)，我希望他們能更好地溝通，我希望他們的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)更高。’”“由此可見(jiàn)，管理者總想著員工態(tài)度方面的表現(xiàn)，而不是他們應(yīng)當(dāng)有的行為表現(xiàn)?！盚alsey博士指出，管理績(jī)效意味著首先要明確目標(biāo)，然后通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作，通過(guò)提高工作態(tài)度，等等，來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。然而問(wèn)題則出在，很多管理者并未與下屬講清楚具體的任務(wù)或目標(biāo)是什么，該做些什么。管理者可能自己心里明白該讓員工做什么，但是卻沒(méi)有與員工溝通清楚。員工不清楚該做什么，不知道該如何安排并完成最重要的工作任

3、務(wù)，那么他們只能靠自己來(lái)揣測(cè)工作的優(yōu)先順序。但是因?yàn)樗麄儾涣私庾约涸撟鍪裁矗跃蜔o(wú)法達(dá)成滿意的結(jié)果。員工將陷于一大堆的事務(wù)中，而這些事務(wù)對(duì)組織整體的目標(biāo)結(jié)果并沒(méi)有必要的關(guān)聯(lián)。這時(shí)候就將爆發(fā)員工士氣的問(wèn)題。員工需要被認(rèn)可，被重視，于是他們必須了解自己的日常工作與組織所期望的目標(biāo)之間究竟有什么關(guān)聯(lián)。管理者經(jīng)常將員工判定為缺乏足夠的工作意愿。這種錯(cuò)誤的診斷讓管理者誤認(rèn)為只有自己對(duì)員工發(fā)脾氣，他們才會(huì)將工作做好。然而真正的問(wèn)題是員工希望了解他

4、們?cè)诠ぷ髦械慕巧鞘裁?，他們究竟該怎么做。員工需要更多的溝通，需要清楚自己的工作與組織目標(biāo)間的關(guān)聯(lián)。然而管理者期待員工自己了解該做什么，相信只要鼓舞了士氣，員工的積極性提高了，態(tài)度改善了，那么他們就能自己完成接下來(lái)的所有任務(wù)。問(wèn)題是怎樣形成的？Halsey博士指出，問(wèn)題的部分原因在于，今日的管理者比以往任何時(shí)期都更為繁忙。她說(shuō)：“大多數(shù)管理者除了管人的職責(zé)以外，還有相當(dāng)一部分自己要完成的任務(wù)。當(dāng)他們?cè)谶@兩方面的工作之間徘徊掙扎時(shí)，就會(huì)產(chǎn)

5、生一種心聲‘我雇傭你就是指望你來(lái)完成這些工作的?！覐膯T工那里聽(tīng)到的心聲往往是，管理者花大量的精力來(lái)告訴員工做什么，但是他們很少告訴員工怎樣做。”為了進(jìn)一步闡明觀點(diǎn)，Halsey博士描繪了一次課堂中學(xué)員對(duì)于“最佳老板”的行為勾畫。一名參訓(xùn)學(xué)員講述了他曾經(jīng)就職一家公司銷售人員的經(jīng)歷。在他的描述中，他的上司是這樣的：“我們每次外出，他都告訴我一些需要做的事。他會(huì)告訴我這些事究竟是什么，還會(huì)在拜訪客戶過(guò)程演示給我看。接著，他會(huì)讓我在拜訪下一

6、位客戶時(shí)演練，并給我反饋。他花時(shí)間幫助我成長(zhǎng)，不但告訴我需要做什么，更多的是通過(guò)向我演示怎么做來(lái)加速我的成長(zhǎng)。”問(wèn)題產(chǎn)生的第二個(gè)原因來(lái)于，管理者的天性通常傾向于支持型。Halsey博士回顧過(guò)去30年教授《情境領(lǐng)導(dǎo)II》課程時(shí)發(fā)現(xiàn)，成千上萬(wàn)的管理者都傾向于課程中四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)（指令，教練，支持，授權(quán)）中的一種，大多數(shù)管理者的天性是“支持”型的領(lǐng)導(dǎo)者，即大量的支持行為，極少量的指導(dǎo)行為。支持并非“不良”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，但是這卻使很多員工產(chǎn)生困惑，

7、因?yàn)樗麄儾涣私庾约盒枰唧w怎樣做才能成功。這也將使管理者產(chǎn)生困惑，特別當(dāng)員工抱怨管理者沒(méi)跟他們溝通。正如Halsey博士對(duì)陷入此種困境的管理者提問(wèn)：“沒(méi)錯(cuò)，你在溝通，但是你所溝通的是正確的事嗎？你所溝通的對(duì)象是正確的人嗎？你選擇溝通的時(shí)機(jī)正確嗎？”她解釋到：“我們很高興地看到一位領(lǐng)導(dǎo)者制定計(jì)劃來(lái)幫助他的下屬沿著情境領(lǐng)導(dǎo)II中的四個(gè)員工發(fā)展階段逐步成長(zhǎng)起來(lái)。許多管理者擅長(zhǎng)布置任務(wù)，以及慶賀成功。然而有時(shí)候，他們并沒(méi)闡述清楚這兩點(diǎn)之間的過(guò)程

8、?！蹦敲矗芾碚咴撟鍪裁?？管理績(jī)效在今日來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)，員工有不同的任務(wù)等著完成，管理者又面臨著時(shí)間的壓力。然而，機(jī)智的管理者可以通過(guò)關(guān)注下列三個(gè)要點(diǎn)來(lái)提高績(jī)效表現(xiàn)：明確角色和目標(biāo)。在個(gè)人任務(wù)和組織目標(biāo)間建立關(guān)聯(lián)。使用“達(dá)標(biāo)綱要”把它們連接起來(lái)。確認(rèn)每個(gè)關(guān)鍵任務(wù)中的員工發(fā)展階段和所需要的領(lǐng)導(dǎo)者行為。員工對(duì)處理這項(xiàng)任務(wù)有何經(jīng)驗(yàn)？他或她需要從管理者那里獲得哪些指導(dǎo)，哪些支持？約定每周一對(duì)一的溝通。別讓時(shí)間壓力阻止每周與員工的溝通

9、，管理者需要了解員工做得如何。每周一次簡(jiǎn)短的溝通，由員工來(lái)主導(dǎo)溝通的內(nèi)容和過(guò)程，這樣管理者就能了解到員工所需要的指導(dǎo)和支持究竟有哪些。清楚重要所在時(shí)間和資源是異常寶貴的，領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注員工在關(guān)鍵任務(wù)中的完成情況。首先必須明確目標(biāo)和組織的戰(zhàn)略需要。接著，明確每個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門需要做什么來(lái)幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。最后，將任務(wù)拆分為員工的任務(wù)和目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)期望結(jié)果。員工將更快地實(shí)現(xiàn)組織所期望的目標(biāo)。除了收獲增長(zhǎng)的工作成果之外，你還將看到組織內(nèi)的員工士